2010年前后，去哪兒網(wǎng)崛起，藝龍重振雄風(fēng)，攜程營收增速掉了下來?；剡^頭來看，梁建章回歸攜程的2012年正是低谷。
梁建章的策略是：內(nèi)部打破金字塔結(jié)構(gòu)、拆分成一個個“戰(zhàn)斗單位”；對外寸土必爭，針鋒相對，不懼價格戰(zhàn)、補貼戰(zhàn)；再就是集中資源發(fā)力移動端，同時通過收購補短板并以“資本連橫”破友商“利益合縱”。最終“九合諸侯、一匡天下”，書寫了中國商戰(zhàn)史上最輝煌的案例。
2016年，“吃掉”藝龍、去哪兒網(wǎng)之后的攜程，營收同比增長76%，創(chuàng)階段性新高。但2017年增速跌至41%，2018年前三季度營收234億元，較2017年前三季增長13%。
除市場飽和度及攜程自身體量越來越大之外，阿里飛豬穩(wěn)扎穩(wěn)打、美團(tuán)酒旅突飛猛進(jìn)都制約著攜程的擴(kuò)張步伐。
攜程開創(chuàng)的“鼠標(biāo)+水泥”模式被藝龍、同程、去那兒網(wǎng)借鑒學(xué)習(xí)，最終一眾“中式OTA“盡成攜程囊中之物，真可謂“似我者死”。如今攜程的主要對手是美團(tuán)點評、阿里飛豬，它們不是借鑒攜程模式的“中式OTA”而是包羅萬象的“超級大平臺”。
“高頻打低頻”是個魔咒，攜程最后的防線——酒店預(yù)訂已經(jīng)部分失守，營收增速劇降。而在國際上，比攜程還“純粹”的Booking市值850億美元，活得很好。
攜程與美團(tuán)酒旅之爭不僅是公司層面的競爭，更是模式之爭。假如攜程模式不如美團(tuán)模式適合國情，即便梁建章的決策都對且100%執(zhí)行到位，攜程還是會輸。攜程的擁躉多是資深業(yè)內(nèi)人士，時至今日還有人認(rèn)為“攜程沒有對手”。
疲憊不堪的“轅馬”
攜程財報將營收分住宿、交通、跟團(tuán)游（度假）、公司出行及其它五個部分，但住宿、交通才是拉動整體集團(tuán)業(yè)績的兩匹轅馬。2017年，這兩項業(yè)務(wù)營收分別為97億和122億，合計占總營收的81%。
并購去哪兒網(wǎng)后的2016年，攜程營收暴漲76%。由于去哪兒網(wǎng)機(jī)票業(yè)務(wù)更強(qiáng)，機(jī)票預(yù)訂收入占營收的比例一度高達(dá)45%，2018年前三季度回落到41%。
進(jìn)一步觀察各項業(yè)務(wù)對營收增長的貢獻(xiàn)，有兩個發(fā)現(xiàn)——
第一，在與藝龍、去哪兒網(wǎng)戰(zhàn)斗最激烈的幾年，攜程全力捍衛(wèi)住宿業(yè)務(wù)的市場份額，酒店預(yù)訂收入對營收的貢獻(xiàn)率在40%~50%之間；2015年交通票務(wù)業(yè)務(wù)收入及貢獻(xiàn)率反超住宿業(yè)務(wù)，并掉去哪兒網(wǎng)后無可動搖地成為攜程旗下第一主營業(yè)務(wù)；但2018年前三季，機(jī)票預(yù)訂增速跌至2.5%，貢獻(xiàn)率僅為8%，酒店預(yù)訂、跟團(tuán)游“躺贏”，貢獻(xiàn)率分別為54%、22%。
第二，2010年~2013年，跟團(tuán)游貢獻(xiàn)率連續(xù)高于23%，有希望成為拉動攜程業(yè)績的第三駕馬車。梁建章回歸后沒有輕視該項業(yè)務(wù)，除參股途牛外亦努力開拓市場，2015年營收同比增速一度達(dá)到58%。2018年前三季，跟團(tuán)游營收31億，同比增長26%，對攜程整體增速貢獻(xiàn)率為22%。住宿、交通疲態(tài)盡顯，跟團(tuán)游或許能湊上去成為“第三駕馬車”，但這不值得慶幸。
最后的防線
住宿業(yè)務(wù)是攜程的支柱，其興衰基本等同于攜程的興衰。費了牛九二虎之力吞并去哪兒網(wǎng)和藝龍之后，美團(tuán)成為攜程最強(qiáng)勁的競爭對手，飛豬的潛力也不容小覷。
2012年梁建章回歸，住宿業(yè)務(wù)開始提速；2014年、2015年增速高位橫盤，2016年因吞并去哪兒網(wǎng)而暴漲；然后增速大幅回落，到2018年前三季度降至21%。
攜程久已不披露酒店預(yù)訂間夜數(shù)，只能根據(jù)每年公布的同比增速推算，2016年索性連增速也隱了，只能根據(jù)住宿業(yè)務(wù)收入的增速推算（假設(shè)每間夜平均收入不變）。
根據(jù)推算，2015年攜程酒店間夜數(shù)達(dá)9960萬，2017年達(dá)到2.09億間夜。短短兩年增長1.1億間夜，絕對增速相當(dāng)驚人。美團(tuán)酒旅增長更加迅猛，2017年間夜數(shù)達(dá)2.05億。此處攜程間夜數(shù)只是推算，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為2016年美團(tuán)間夜數(shù)就已超過攜程。#或許這正是攜程不披露間夜同比增速的原因
2017年前三季，美團(tuán)酒店預(yù)訂間夜數(shù)達(dá)到2.1億，較去年同期增長43.8%，增速放緩但仍保持領(lǐng)先，但從每間夜獲得的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于攜程。
2017年攜程酒店預(yù)訂收入為97.1億，同比增長32.8%；美團(tuán)酒店預(yù)訂收入27.1億，同比增長91.3%。
2017年美團(tuán)間夜客單價178元，間夜收入13.2元，變現(xiàn)率（Take Rate）為7.4%。根據(jù)上文推算，2017年攜程酒店預(yù)訂間夜數(shù)為2.1億，間夜收入為46.2元，相當(dāng)于美團(tuán)的3.5倍。
攜程間夜收入之于美團(tuán)250%“高差”有兩方面的成因：
一是多年積累的高端用戶和金牌酒店，間夜價動輒上千，傭金水漲船高、十分豐厚。美團(tuán)要想在這方面達(dá)到攜程的水平需要3~5年，甚至更長時間；
二是對同檔酒店的同檔房間攜程提傭比例高于美團(tuán)。前兩年曾出現(xiàn)攜程提15%，美團(tuán)為搶占市場只提3%的情況。這既不是穩(wěn)態(tài)也不是常態(tài)，攜程、美團(tuán)對同檔酒店同檔房間提傭比例的差距會越來越小并無限趨近于零，前景對攜程非常不利。
2017年攜程、美團(tuán)酒店預(yù)訂收入同比增速分別為32.8%和91.3%。這種趨勢持續(xù)下去，輸?shù)艟频觐A(yù)訂收入只是時間的問題，攜程最后的防線面臨失守。
不賺錢也不能放棄的入口
“機(jī)票預(yù)訂數(shù)第一”被去哪兒搶走后，攜程財報給“機(jī)票預(yù)訂”穿上“半透明馬甲”，名曰“交通票”。
2016年，由于并表去哪兒網(wǎng)，攜程機(jī)票預(yù)訂收入大漲98%，幾乎翻了一番。2017年同比增幅跌至38%，2018年前三季收入95.3億，同比增幅僅為2.5%。
在航司“提直降代”背景下，OTA的機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)幾乎無利可圖。正所謂“窮生奸計”（窮不是貧，貧是沒錢、窮是沒路），OTA頻頻因“搭售服務(wù)”“坑爹退票政策”“大數(shù)據(jù)殺熟”被質(zhì)疑，出票量最大的攜程面臨聲譽危機(jī)，梁建章承認(rèn)“準(zhǔn)則和價值觀出問題了”。
但即便賠錢，攜程也不會放棄機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)，因為這是重要性無以復(fù)加的流量入口。在著手安排一次旅行時，必須先落實機(jī)票。比如12月10號從北京飛深圳，用戶通常會先預(yù)訂機(jī)票，確認(rèn)有票后才會訂酒店。放棄機(jī)票業(yè)務(wù)，用戶在別家訂完票順手訂酒店、約車接機(jī)、預(yù)訂餐廳坐位……
美團(tuán)酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的崛起說明機(jī)票絕不是唯一的入口，但攜程卻別無選擇。
在國內(nèi)機(jī)票業(yè)務(wù)成為“雞肋”，梁建章又玩起了駕輕就熟的資本套路，目標(biāo)是海外。2016年底，攜程以14億英鎊的估值收購了全球最大機(jī)票搜索平臺天巡，建立了覆蓋全球的機(jī)票比價和預(yù)訂系統(tǒng)，分銷國際機(jī)票。
估值已無多少水分
經(jīng)歷了與去哪兒網(wǎng)、藝龍的“盤腸大戰(zhàn)”和并購后的整合，2016年Q3開始，攜程回到“正軌”。
將下圖中毛利潤想象成水平面，如能完全“淹沒”各項費用堆疊形成彩色柱，則可錄得經(jīng)營利潤，反之將陷入虧損。
攜程不愧“流淌著盈利的基因”，過往23個季度里只有4個季度出現(xiàn)經(jīng)營虧損，它們是2014年Q4、2015年Q1、2016年Q1和2016年Q2。2017年Q3、經(jīng)營利潤率達(dá)19%，2018年Q3為16%，略有下降。
2018年Q3，因投資公允價值損失，攜程凈虧損11億。過往四個季度（2017年Q4~2018年Q3），攜程累計獲得凈利潤28.1億元，年化同比增速14.7%。按12月7日收盤價，攜程市值折合人民幣1058億，市盈率37.7倍。
過往四個季度，攜程總經(jīng)營收298億，年化同比增速15.7%。新最市值對應(yīng)市銷率3.55倍。
營收、凈利潤增速低于20%，3.5倍市銷率、38倍市盈率，資本市場可以說相當(dāng)給面子。鑒于股價已經(jīng)腰斬而行業(yè)龍頭地位仍在，攜程當(dāng)前150億美元市值并無多大水分。
“中式OTA”與超級大平臺
以攜程為代表的中式OTA為用戶出行提供一站式服務(wù)，從訂機(jī)票、訂酒店到租車、購景點門票、尋美食、找向?qū)А_萬象應(yīng)有盡有。
與中式OTA相比，國際主流OTA非?！八亍?。比如KAYKA只給用戶酒店、機(jī)票、租車三個選項。
比KAYKA更“素”的是繽客（Booking.com）：
國際OTA各自以專業(yè)性見長，通過資本紐帶結(jié)成利益共同體。當(dāng)今唯一的巨無霸Booking Holding旗下6大品牌有5個都是收購來的，即Priceline、Booking.com、Priceline.com、Kayak、Agoda.com、Rentalcars.com和 OpenTable。
中外OTA風(fēng)格截然不同有深刻的原因，簡單地說是用戶和資本市場的導(dǎo)向造成的。中國用戶打開OTA的App，發(fā)現(xiàn)只有酒店預(yù)訂，會抱怨說“連機(jī)票預(yù)訂都沒有，卸”。外國用戶打開中式App會暈、會本能地質(zhì)疑“這么不專業(yè)，能做好嗎”。
攜程收購藝龍后，曾經(jīng)的戰(zhàn)略是對標(biāo)Booking、專注酒店預(yù)訂。為什么后來又與同程合并到香港上市?因為登陸“戰(zhàn)略新興板”曾經(jīng)是兩家的首選，即便后來選擇的香港主板也是“中式審美”占上風(fēng)，更何況許多資本是“南下”的。為迎合資本市場，藝龍、同程只有采取攜程模式向“一站式“演進(jìn)。或許這已經(jīng)是梁建章對多元化容忍的極限了。
美團(tuán)點評比“中式OTA”還多元化，外賣、到店、專車、共享單車、酒旅……連競爭對手都認(rèn)為“對于旅游行業(yè)理解，梁建章沒人能比，無論是全球還是中國！”但美團(tuán)酒旅間夜數(shù)超過攜程之后，收入超越只是時間的問題，這是模式的成功。
哪個物種更適合環(huán)境，就會發(fā)育得更快、更好，環(huán)境決定物種。
繽客的極致專業(yè)化模式雖好，卻未必適于中國，正所謂“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。
攜程的“一站式OTA”向喜愛大而全的國民性做了相當(dāng)大的妥協(xié)，但仍然難敵美團(tuán)點評這“超級萬能大平臺”。
據(jù)傳不久前王興帶隊造訪Booking Holding總部，名為“取經(jīng)”實際上圖的是更深更緊密的合作。
Booking Holding在攜程、美團(tuán)、滴滴均有股權(quán)，荷蘭人的布局能力可怖。梁建章布局能力也非常強(qiáng)悍，在國內(nèi)施展還算得心應(yīng)手，到國際上與Booking正面交鋒勝負(fù)難料。
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