作者：鄭云端
來源： 一撇捺
序. 問題
在日常工作中，很多HR的同事經(jīng)常困惑，如何專業(yè)地計劃、跟蹤、和呈現(xiàn)自己的工作。
很多HR同事的述職都是描述性的：“本月優(yōu)化了招聘流程，得到了客戶的認可”、“本周組織了三次培訓，提高了員工的滿意度”、“順利組織了本季度績效考核，按時完成了調(diào)薪和晉升流程”...... 。還有HR同事干脆就曬曬苦勞：“本周加班n次，每天都是最后離開辦公室”。
以上，我稱之為“中文范兒”的HR。充滿了文字描述，但是缺乏原點、邏輯、指標、數(shù)字。這一類的HR工作規(guī)劃或者述職，因為缺乏結果導向，缺乏過程性指標，也很難衡量投入產(chǎn)出，所以很難獲得業(yè)務團隊的共鳴，進而難以獲得相應的關注、資源、和認可。
管理，之所以稱為管理，是因為可以量化，可以評價，可以對照?？茖W之所以稱為科學，也是因為可以量化，可以評價，可以對照。管理，不完全是科學，也有藝術和模糊，但是總之要以科學為基礎，否則就變得隔靴搔癢，言不及義，失去了溝通和執(zhí)行的效率。
與“中文范兒的HR”對應的，是“理工范兒的HR”。也就是在規(guī)劃、跟蹤、評價、和呈現(xiàn)工作的時候，能夠以量化為基礎，有邏輯、有數(shù)據(jù)、有分析。
很多剛開始職業(yè)路程的同學，經(jīng)常問幾個問題：“我們的方向是什么”，“我應該如何規(guī)劃我的工作”，“我應該如何設定自己的目標”。這樣的同學希望上級告訴自己應該做什么，自己勤奮地去做就好了。但很多時候上級更希望你能夠自下而上的提出來，而不是不做思考地、思想上懶惰地提問。
這個思考的原點，就是找到自己的客戶。如果明晰自己的客戶是誰，明晰客戶的需求是什么，工作的方向、目標、指標也就清楚了，策略和行動也就清楚了。
1. HR的客戶
多數(shù)公司，價值觀的第一項，就是“以客戶為中心”、或者“客戶至上”，或者“客戶第一”。價值觀，對公司而言，不是道德良善，而是戰(zhàn)略路徑。也就是說，當你不知道往哪里走的時候，就去觀察和思考客戶需要什么?！翱蛻糁辽稀? 是一個工作上的戰(zhàn)略指向。任何時候偏離這個指向，組織、團隊、和個體都會走彎路。
HR，作為一個內(nèi)部賦能與支持的組織，客戶，就是組織內(nèi)的各級主管。他們在隊伍的選、用、育、留等方面，需要HR的支撐。用今天時髦的話說，各級主管，是HR的B端客戶。
用戶，就是組織內(nèi)的全體員工。HR所有的產(chǎn)品、政策、制度、流程、行動，最終的消費者都是員工。員工的訴求包括收入、發(fā)展、氛圍、入轉調(diào)離的體驗等等。員工，是HR的C端用戶。
B端客戶，更多關注效率和成本。C端用戶，更多關注品質(zhì)和體驗。
針對C端用戶，后續(xù)會寫一篇“有人文精神的HR”。本文，更多是如何服務B端客戶。
找到客戶和用戶是誰，HR的使命也就清晰了。
2. HR的使命
HR的終極使命， 是“找到并傳承組織的基因，讓組織生生不息”。從這一點上講，HR的終極使命是“組織文化”，而不是組織和人才。組織和人才，只是組織基因和文化傳承的載具，而不是目的。但是這個使命的描述，可能過于自私，沒有兼顧用戶的訴求，很難形成組織共有的精神動力。
所以平衡下來，HR的使命，是“吸引、激勵、挽留最優(yōu)秀的員工，實現(xiàn)組織與員工的可持續(xù)發(fā)展”。
HR的核心任務，是處理B端和C端的關系。實現(xiàn)雙方長期的、良性的、可持續(xù)的雙贏。
要實現(xiàn)這個使命，HR需要遵循以下兩個核心策略。
3. HR的核心策略
HR的核心策略一：是“人才的正循環(huán)”。
這個策略在上篇文章“人才理念與人才策略”中已經(jīng)闡述過?！案邩藴嗜瞬拧薄ⅰ案咝墚a(chǎn)出”、“高回報”，三者互為首尾，形成正循環(huán)。成功公司，以高標準選拔人才、使用人才、回報人才，而得以延續(xù)。
我們要追求卓越，第一要堅持人員高標準；第二就是在這一點上不能搖擺。
一個吸引一流人才的企業(yè)最終會成為一流企業(yè)。一個吸引二流人才的企業(yè)最終會變成二流企業(yè)。
HR的核心策略二：是形成“總人工成本占比與單人薪酬成本的剪刀差”。
總人工成本占業(yè)務收入比，為B端客戶所關注。B端客戶，在本能上，希望降低一切成本。而且，這個本能很難突破。但是，突破的都有大成。
單人薪酬成本，，為C端用戶所關注。C端用戶，是理性的經(jīng)濟人。在本能上，會流向薪酬收入高的組織。而且，情懷很難取代本能。成功的組織，單人成本都高于同業(yè)。
哪個組織，能夠創(chuàng)造性地解決這對矛盾，就會在更高的維度上形成壓倒性的競爭力。解決的訣竅，簡單說，就是“兩個人干四個人的活，拿三個人的錢”。
無論是地產(chǎn)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、還是任何傳統(tǒng)行業(yè)，所有成功的組織，無一不是創(chuàng)造性解決了這個分配機制。總人工成本占收入比，是一次分配機制。單人薪酬成本，是二次分配機制。
在地產(chǎn)行業(yè)中，曾經(jīng)行業(yè)龍頭標桿企業(yè)的總人工成本占比，在收入的1-2%。但是今天地產(chǎn)前10的后起之秀中，人工成本占比4-10%的比比皆是。正是一次分配機制的策略性慷慨，帶來了二次分配的超高行業(yè)競爭力，讓地產(chǎn)行業(yè)在過去十年，成為人才高地。也讓部分企業(yè)，在過去十年，沖進了地產(chǎn)前三十名。
4. HR的四種類型
HR作為一個職能，在不同組織里被賦予的定位是不一樣的。所以，不同組織的HR團隊，其人員構成差距巨大。某種意義上說，不同HR團隊的人員構成，可能是在不同組織內(nèi)，方差最大的職能之一。
HR基本有以下四種定位：交付型HR、專業(yè)型HR、戰(zhàn)略型HR、文化型HR。
交付型HR，要完成HR的基本功能。就是完成基本的招聘、入職、發(fā)薪、行政、離職工作。交付型HR，要直接進入操作運營層面。創(chuàng)業(yè)型組織，需要交付型HR。
專業(yè)型HR，要完成交付型HR團隊，從操作運營層面，向體系建設、政策管理層面的轉型。也就是說從招聘向招聘管理轉型、從培訓向培訓管理轉型、從績效考核向績效管理轉型。并開始建設完整的人力資源政策體系、 HR三支柱管理模式、HR的信息化、數(shù)據(jù)化、智能化系統(tǒng)。向規(guī)?；吐殬I(yè)化轉型的組織，需要專業(yè)型HR。
戰(zhàn)略型HR，就是能夠與業(yè)務領導人形成伙伴關系，能夠帶領HR團隊打大仗的人。例如國共爭奪東北，共產(chǎn)黨能夠在一年內(nèi)從20個核心干部，發(fā)展到百萬大軍，并能夠奪取戰(zhàn)役勝利。戰(zhàn)略型HR，要能夠算大賬，要有投入產(chǎn)出的意識和管理能力。業(yè)務和組織轉型的組織，需要戰(zhàn)略型HR。
文化型HR，就是能夠?qū)ふ?、塑造、傳承文化基因的HR。通過一系列的組織、人才、激勵機制，讓組織具備特有的、生機勃勃的、自我革新的文化。文化型HR，并不僅僅是組織的傳聲筒和宣傳者，而是文化的識別者、宣傳者、示范者、塑造者、和規(guī)范者?；鶚I(yè)常青組織，需要文化型HR。
5. HR的“三張報表”
在商學院上課的時候，“組織管理”排在“財務管理”后面，往往是一個悲劇。一方面，每個學員都覺得自己帶過團隊，組織管理自己都懂。一方面，覺得財務核算與記賬，有點搞不定，從而產(chǎn)生敬畏。更重要的是，大家更愿意算錢，直奔結果。但是組織管理，恰恰是過程。在公司各部門述職過程中，有很多HR和財務，估計會有同感。
但是，“十年樹木”、“百年樹人”，大概是HR和財務的關系。
在優(yōu)秀的組織當中，我見過嚴肅對待組織管理的。每一個主管，甚至每一個員工的述職和規(guī)劃，都要復盤和規(guī)劃三個維度：業(yè)務維度、組織維度、價值觀維度。而且組織維度和價值觀維度，在績效評估中，占比很高。
在卓越的組織當中，我見過嚴肅對待文化管理的。每個季度、半年度、年度，公司高層，要復盤公司的文化價值觀，找出優(yōu)勢與不足。不同高管輪流，向全公司做復盤與匯報。
但是財務管理有三張報表，組織管理總是顯得有點“中文范兒”。HR需要自己的“三張報表”，分別對應人才隊伍、組織機制、文化價值觀，這三個HR的核心產(chǎn)品。
HR報表一：人才資產(chǎn)表
人才資產(chǎn)表，要有效盤點公司的人才結構。更多是盤點公司人才隊伍的規(guī)模和品質(zhì)。例如業(yè)務一把手的規(guī)模和品質(zhì)；專業(yè)干部隊伍的規(guī)模和品質(zhì)；員工隊伍的規(guī)模和品質(zhì)。規(guī)模一般是指數(shù)量，品質(zhì)一般是指績效、司齡、學歷、年齡；
對于公司業(yè)務發(fā)展關鍵的人才隊伍，要建立起觀測指標，并在公司最高層面定期復盤。
HR報表二：組織效能表
組織效能表，要衡量一個組織效率（戰(zhàn)斗力）。一般是人均收入、利潤、業(yè)務量，衡量單人生產(chǎn)率。還有人均收入、利潤、業(yè)務量，衡量單位人工成本帶來的回報效率。所有的人才、組織、文化策略，所有模塊的政策、項目、和行動，最終要以組織效能來評判和衡量。
即使公司要規(guī)模性擴張和策略性虧損，組織效能指標也應該始終是HR決策的最基本商業(yè)邏輯和財務邏輯，而不應該是“蒙眼狂奔”。
在地產(chǎn)行業(yè)中，組織效能高的公司，人均銷售額能夠達到一億元，人均利潤能夠達到1200萬元。組織效能低的公司，僅能達到以上公司的十分之一，甚至更低。
如果你看到一個公司，忽而大規(guī)模招聘，忽而大規(guī)模裁員，這個公司可能就是在人員規(guī)劃的時候不夠理性和科學。這樣的人力資源規(guī)劃，傷害的不僅僅是直接財務成本，更傷害了組織更加珍貴的資產(chǎn)“雇主品牌”。組織效能高的公司，無論是長期還是短期穿越周期的能力，都更高。
HR報表三：人才流動表
人才流動表，是衡量組織文化氛圍的。是組織的精神資產(chǎn)和精神動力，是組織的長期資產(chǎn)。
很多公司用“敬業(yè)度指數(shù)”、“員工幸福指數(shù)”、“員工NPS指數(shù)”、“員工吸引力指數(shù)”，其實最終都不如“員工流失率指數(shù)”。
“員工流失率指數(shù)”是一個客觀剛性指數(shù)，是員工“用腳投票”的態(tài)度和結果。相比以上其他指數(shù)，更難被影響。
當然以上其他指數(shù)，可以作為組織文化和精神資產(chǎn)的組合參照指數(shù)。
很多人希望用“主動流失率指數(shù)”、“績優(yōu)流失率指數(shù)”取代“員工流失率指數(shù)”。以上指數(shù)都有獨立細分參照價值，但是都不能取代“員工流失率指數(shù)”。
員工總體流失率高，綜合反映了組織管理全流程的問題。從人力資源規(guī)劃、到人才招聘甄別、到人才培訓發(fā)展、到員工薪酬激勵、到員工服務體驗、到直接上級關系。不關注員工流失率的組織，在財務成本和精神資產(chǎn)方面，都會付出嚴重代價。
在大型組織當中，員工的內(nèi)部流動，都體現(xiàn)了不同內(nèi)部組織的文化價值觀氛圍，以及精神動力。
6. HR的運營指標體系
提出方向容易，如何運營落地很難。
越來越多的CEO發(fā)現(xiàn)，人才策略、組織策略、文化策略，很容易理解，也容易流傳。但是如何通過文化、組織、招聘、培訓、績效、薪酬、人事、行政各個模塊的運營，來最終落地形成所需要的人才、組織、文化策略，變得更為基礎、關鍵、和緊迫。
在大型人力資源團隊中，因為模塊很多，團隊很多，每個人看到全局的能力不同。造成很多HR的同事，不知道如何設定自己的目標，如何衡量自己的結果、以及對公司或者對客戶的最終價值。
如果說“三張報表”，呈現(xiàn)的是組織管理的“結果性指標”，那么各模塊的指標就是“過程性指標”。只有“過程性指標”指向清晰、邏輯閉環(huán)，“結果性指標”才會達成。
無論是“結果性指標”，還是“過程性指標”，在設立的時候，都遵循規(guī)模、效率、品質(zhì)三個維度。這一點上，HR的指標設置，和業(yè)務的指標設置邏輯，并沒有本質(zhì)不同。
數(shù)字性指標是重要的。指標，會為業(yè)務團隊、HR團隊，提供清晰的努力方向，反饋差距，找到原因和方案。
在HR團隊做規(guī)劃的時候，我一般建議要遵循：“使命定位”、“指標體系”、“項目與行動”、“團隊配置”。這四個維度，一般會幫助團隊找到核心價值、目標、行動、和需要的團隊構成。
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