九色国产,午夜在线视频,新黄色网址,九九色综合,天天做夜夜做久久做狠狠,天天躁夜夜躁狠狠躁2021a,久久不卡一区二区三区

HRBP的漢化版本：阿里巴巴的政委體系

阿里巴巴HR三支柱發(fā)展的源頭時(shí)期是2005年，這一年，“淘寶網(wǎng)”“ 支付寶”誕生，阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司成功上市，阿里巴巴同時(shí)進(jìn)入了迅速擴(kuò)張期，開始加大對(duì)人力資源管理的投入。

?  到2007年，阿里巴巴的HR三支柱結(jié)構(gòu)逐步形成：

• COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會(huì)招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等構(gòu)成。組織發(fā)展部分為平臺(tái)0D和業(yè)務(wù)OD。平臺(tái)0D負(fù)責(zé)公司大體系發(fā)展、高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和商業(yè)教練，業(yè)務(wù)0D則直接駐點(diǎn)在各個(gè)事業(yè)群，負(fù)責(zé)事業(yè)群相關(guān)的組織架構(gòu)、人才盤點(diǎn)、業(yè)務(wù)復(fù)盤。

• HRBP在阿里巴巴有一個(gè)很紅色的名字：“政委”。他們是阿里巴巴在各個(gè)事業(yè)群和業(yè)務(wù)部門的HR通才。所謂政委，主要是原來業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)過來的HRG,他們熟悉業(yè)務(wù)并且能夠比較深入地了解人和事，對(duì)事業(yè)群進(jìn)行組織變革推動(dòng)和服務(wù)支撐。如今阿里巴巴已經(jīng)很少提政委這個(gè)稱呼，更多的是提HRG。

• 共享服務(wù)中心涉及外包員工，包括針對(duì)員工的服務(wù)呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等人事業(yè)務(wù)。

其中，大家非常感興趣的“政委制度”和HRBP還是略有些差別的，尤里奇提出的HRBP四個(gè)角色是變革推動(dòng)者、戰(zhàn)略合作伙伴、員工代言人、運(yùn)營專家，而阿里巴巴“政委制度”其實(shí)是有著非常鮮明的中國特色的，阿里政委的四個(gè)角色：人的合作伙伴、公司與員工的同心結(jié)、企業(yè)文化的代言人、幫助員工成長(zhǎng)的角色。

西方的成熟理論都是基于社會(huì)大分工，如果我們直接照搬西方的管理理論，肯定是過猶不及。比較理想的方式是以中式的政委為主，輔以西方的HR管理，雙管齊下，互為補(bǔ)充。

? 阿里政委體系相比于傳統(tǒng)人力資源體系有哪些創(chuàng)新？

•  貼近業(yè)務(wù)

傳統(tǒng)HR會(huì)自成一體，與業(yè)務(wù)部門分離。阿里政委，包括現(xiàn)在的BP模式，是希望把傳統(tǒng)的HR部門拆掉，把BP派駐到業(yè)務(wù)線，讓政委更貼近業(yè)務(wù)線，更了解業(yè)務(wù)，更有效地支持和服務(wù)。

• 端對(duì)端的交付

傳統(tǒng)HR是職能分工，分頭支持業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)提出需求到HR滿足需求，這當(dāng)中很容易脫節(jié)。而政委是中端，強(qiáng)調(diào)端對(duì)端，把握中間環(huán)節(jié)。

• 阿里政委和業(yè)務(wù)經(jīng)理的關(guān)系

? 監(jiān)督與制衡：阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權(quán)。對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)理，一方面在思想上、方向上進(jìn)行指引和幫助，另一方面，對(duì)于業(yè)務(wù)線的決策有明顯制衡作用。

? 作用力與反作用力：業(yè)務(wù)線關(guān)注短期目標(biāo)，業(yè)績(jī)導(dǎo)向；政委關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)，文化傳承和干部培養(yǎng)，兩者之間是一對(duì)作用力與反作用力。

? 阿里政委的能力模型

? 判斷力：判斷力其實(shí)就是洞察力。團(tuán)隊(duì)有什么問題，組織有怎樣的溫度，HR要提前感知確認(rèn)，并且預(yù)知接下來會(huì)有怎樣的發(fā)生，變化和結(jié)果，且有相應(yīng)的預(yù)防措施。

? 運(yùn)營力：HR能不能在組織運(yùn)營過程中，配合業(yè)務(wù)策略去完成內(nèi)容的落地。

? 專業(yè)力：從員工關(guān)系，招聘，培訓(xùn)，績(jī)效都要精通。很多阿里政委也在兼做全區(qū)域的工作，比如員工成長(zhǎng)，黑名單，圓桌等管理工作。阿里政委的并不像大家想得那么神秘，但確實(shí)又多了很多其他工作。

如果其他公司要借鑒阿里的政委體系，先考慮自身有沒有能力做三支柱。

阿里政委能有效地做業(yè)務(wù)溝通，員工情況的摸底，那是因?yàn)樗麄兤髽I(yè)目前三個(gè)支柱的支持。人家資源專家中心，企業(yè)內(nèi)部薪酬福利，組織發(fā)展，員工關(guān)系等會(huì)由這些專家來承擔(dān)。人力資源共享中心，員工的薪酬，入轉(zhuǎn)調(diào)離等都會(huì)有共享中心來提供服務(wù)。政委有了這兩大支撐以后，才能更好地做好自己的工作。

騰訊：HR服務(wù)的產(chǎn)品化，從SSC到SDC

騰訊人力資源體系的成功不是一朝一夕促成的，它經(jīng)歷了一次又一次的變革與突破。騰訊的HR三支柱建立始于2009年，在這個(gè)階段，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，一個(gè)全新的時(shí)代“i時(shí)代”降臨了，它帶來的是人與組織管理的新趨勢(shì)。

在i時(shí)代，我們談管理，管的是人性，理的是人心，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)個(gè)性的尊重，在去權(quán)威的環(huán)境中幫助員工自我管理、自我驅(qū)動(dòng)與自我實(shí)現(xiàn)。

? 企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)這樣的自組織管理模式呢?

騰訊對(duì)此作出了自己的探索，于2010年3月正式提出建立專家中心、共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)伙伴的HR三支柱組織架構(gòu)的概念，形成了客戶價(jià)值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。2014年，為進(jìn)一步將HR服務(wù)產(chǎn)品化，為客戶、用戶提供端到端的交付，騰訊將共享服務(wù)中心(SSC)升級(jí)為共享交付中心（Shared Deliver Center，SDC）。

• COE：發(fā)揮前瞻性牽引作用，成為前瞻性業(yè)務(wù)變革活動(dòng)的加速器，騰訊的COE下設(shè)四個(gè)部門，分別是人力資源部、騰訊學(xué)院、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系部。

• SDC：發(fā)揮體系支撐作用，成為HR產(chǎn)品、服務(wù)、系統(tǒng)高效交付的專家。騰訊的SDC包括HR信息建設(shè)中心、HR系統(tǒng)開發(fā)中心、運(yùn)營服務(wù)中心以及四個(gè)區(qū)域人力資源中心(北京、上海、成都、廣州)。

• HRBP：發(fā)揮緊貼業(yè)務(wù)作用，成為業(yè)務(wù)部門、團(tuán)隊(duì)管理問題快速診斷的顧問。騰訊總共有七大事業(yè)群和一個(gè)職能系統(tǒng)，事業(yè)群或職能系統(tǒng)都設(shè)有HR中心，構(gòu)成了HRBP。

騰訊HR三支柱模式中的COE、HRBP、SDC各具特色，其中SDC是對(duì)SSC的升級(jí)突破，以用戶價(jià)值為依歸，開辟了一個(gè)全新的共享交付時(shí)代。

騰訊認(rèn)為，傳統(tǒng)的SSC是一個(gè)舶來品，是福特、GE等根據(jù)美國的情況在工業(yè)發(fā)展時(shí)代提出的一個(gè)概念。但實(shí)際上，中國現(xiàn)在的環(huán)境已不同于SSC提出時(shí)的背景，處于“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代，行業(yè)的快速發(fā)展，個(gè)體的個(gè)性化追求，用戶需求的多樣化……這些都對(duì)組織和人提出了全新的挑戰(zhàn)，中國的企業(yè)、人力資源從業(yè)者該如何應(yīng)對(duì)這一環(huán)境?我們?cè)撊绾稳ッ鎸?duì)這一挑戰(zhàn)?基于對(duì)這些問題的思考，騰訊開啟了SDC的探索之路。

SDC的轉(zhuǎn)型起源于時(shí)代背景的變化與用戶對(duì)HR需求的提升，同時(shí)它又以用戶需求為核心，希望為組織及員工提供穩(wěn)定、可靠、可依賴的HR服務(wù)，打造體系化、可持續(xù)、一體化的HR服務(wù)交付平臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)自管理、自驅(qū)動(dòng)和自組織形態(tài)的成長(zhǎng)成熟，用大企業(yè)平臺(tái)、小公司精神應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

如果用一句話來簡(jiǎn)單地概括如何升級(jí)SDC，就是把原來只是去考慮事務(wù)性的工作、被動(dòng)響應(yīng)的SSC，升級(jí)成對(duì)COE、HRBP的內(nèi)部客戶，即業(yè)務(wù)部門、管理者、員工等內(nèi)部用戶需求的深度挖掘，在徹底理解內(nèi)外部需求之后提供一個(gè)超出預(yù)期的交付。

? 騰訊的SDC在不斷地發(fā)展，未來也不會(huì)一成不變。對(duì)于SDC的未來，騰訊從五個(gè)方面勾畫了一幅藍(lán)圖，提出五個(gè)“新”。

• 新組織：要有一個(gè)合適的組織架構(gòu)來體現(xiàn)交付鏈條的產(chǎn)出。

• 新屬性：應(yīng)該對(duì)SDC的工作賦予新的屬性，讓SDC工作更有用戶屬性、產(chǎn)品屬性以及好玩兒屬性。

• 新模式：要有科學(xué)合理的HR交付模式來支撐從需求出發(fā)實(shí)現(xiàn)超預(yù)期交付的過程。

• 新工具：要會(huì)用先進(jìn)的工具和手段來提升交付的便利，以及輔助決策和可持續(xù)運(yùn)作。

• 新能力：SDC員工要在基本的選、育、用、留、出方面，逐步具備HR交付管理的知識(shí)和技能。

如何才能讓騰訊HR三支柱相互協(xié)同發(fā)展的同時(shí)保證企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新氛圍？這需要騰訊HR三支柱在開發(fā)HR產(chǎn)品、提供HR服務(wù)時(shí)首先從企業(yè)的人力資源管理對(duì)HR三支柱的整體規(guī)劃出發(fā)，完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在推動(dòng)戰(zhàn)略落地，完成既定目標(biāo)后，再深度挖掘內(nèi)部客戶新的需求，借助自身資源優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新性地滿足內(nèi)部客戶需求。這個(gè)過程不同于一上來就想著如何通過各自支柱的資源優(yōu)勢(shì)率先在HR三支柱中占領(lǐng)先機(jī)、分割利益。

華為：以需求為牽引的HR三支柱模式

早在2009年，華為便開啟了HR三支柱的探索道路。到2014年時(shí)，華為的HR三支柱日趨成熟，充分發(fā)揮了對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐作用。

區(qū)別于過去職能化的人力資源管理架構(gòu)，華為的HR三支柱模式進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶需求和業(yè)務(wù)需求的關(guān)注，通過HRBP對(duì)業(yè)務(wù)需求的承接，有效整合并實(shí)施人力資源解決方案。COE的功能更多地在于提供專業(yè)化的支撐；SSC則以服務(wù)為導(dǎo)向，致力于實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營的HR服務(wù)交付。

將HR三支柱與各職能模塊綜合起來看，實(shí)質(zhì)上，華為的HR三支柱體系強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)部門的支撐作用。HRBP扮演核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者、戰(zhàn)略伙伴和解決方案集成者等重要角色，針對(duì)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和需求，提供包括高績(jī)效組織、領(lǐng)導(dǎo)力、人才供應(yīng)、激勵(lì)、企業(yè)溝通和全球化支持等六個(gè)方面的專業(yè)解決方案。

在團(tuán)隊(duì)、職能部門、業(yè)務(wù)模塊和公司等不同層面上，HRBP關(guān)注的焦點(diǎn)和解決方案也不同。以團(tuán)隊(duì)為例，HRBP主要關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效、人員管理技巧、工作滿意度、激勵(lì)和歸屬感等問題，相應(yīng)地，其人力資源解決方案也聚焦在以上這些方面。而越往高的層級(jí)，所關(guān)注的焦點(diǎn)則更多地休現(xiàn)在組織變革、領(lǐng)導(dǎo)力層面。

在HR三支柱中，COE專注于HR的核心專業(yè)能力，致力于成為HR戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者、設(shè)計(jì)者、管控者以及技術(shù)專家，其價(jià)值主要體現(xiàn)在不同人力資源政策與制度設(shè)計(jì)上，具休包括組織有效性、招聘與配置、學(xué)習(xí)發(fā)展與任職管理、整體薪酬、領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理、個(gè)人績(jī)效管理、員工溝通與關(guān)系管理等職能模塊。

SSC即HR三支柱中提供共享服務(wù)交付的中心，工作內(nèi)容涵蓋員工服務(wù)受理、SSC內(nèi)部運(yùn)營管理、HR流程事務(wù)處理三個(gè)方面。通過專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)，SSC能夠及時(shí)準(zhǔn)確地把握需求，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

華為對(duì)組織核心價(jià)值觀的描述就四句話，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”。

在實(shí)踐中，華為人力資源管理部門的工作始終圍繞著這一核心價(jià)值觀展開，其HR三支柱轉(zhuǎn)型升級(jí)也顯著體現(xiàn)了“以需求為牽引”的特色。在這一體系中，HRBP發(fā)揮了重要的聯(lián)結(jié)作用。作為業(yè)務(wù)伙伴，HRBP需要充分理解業(yè)務(wù)的需求，在此基礎(chǔ)上整合并實(shí)施解決方案。與此同時(shí)，HRBP是華為HR三支柱中最能貼近業(yè)務(wù)、有效傳承和踐行華為核心價(jià)值觀的關(guān)鍵所在。

對(duì)華為HR三支柱中的HRBP做進(jìn)一步解讀，HRBP的角色定位呈現(xiàn)戰(zhàn)略性、多元化的特征。

? HRBP在角色定位上體現(xiàn)為V-CROSS模型，在這個(gè)模型中HRBP在華為內(nèi)部扮演了六大角色。

• 戰(zhàn)略伙伴：參與戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)注客戶需求，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)有力的支撐措施，并輔助實(shí)施。

• HR解決方案集成者：理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，集成COE專長(zhǎng)，打破模塊的界限，針對(duì)業(yè)務(wù)問題提供完整的解決方案。