近年來，部分國際知名企業(yè)紛紛拋棄年度績效考核，甚至有個別企業(yè)的高管聲稱“績效考核毀掉了企業(yè)”，這些做法和言論令國內(nèi)學(xué)界和企業(yè)界十分迷茫。
01
績效管理怎么了？
1.天外伺郎：績效主義毀了索尼
2006年，在索尼公司成立60周年之際，常務(wù)董事天外伺郎撰文指出：“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工為拿到更多報酬而努力工作”的績效主義，導(dǎo)致索尼公司激情消失、挑戰(zhàn)精神消失、團(tuán)隊精神消失，由創(chuàng)新先鋒淪為落伍者，最終“巨星隕落”。
2.王石：績效主義是企業(yè)膿包
鑒于“毒地板”“質(zhì)量門”事件頻發(fā)、企業(yè)遭遇嚴(yán)重信任危機(jī)等情況，2012年5月，萬科董事會主席王石在股東會上明確表示：要把質(zhì)量看得比規(guī)模、速度更重要；如果質(zhì)量和規(guī)模、速度存在沖突，質(zhì)量要優(yōu)先于規(guī)模、速度，并要大家做好準(zhǔn)備，萬科可能會為了質(zhì)量淪為老二老三，即為了質(zhì)量，失去行業(yè)第一也“在所不惜”。
隨后，王石通過個人微博指出：績效主義像企業(yè)膿包，它看似公平，但缺少內(nèi)涵，企業(yè)只靠利益刺激，沒有結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。
3.李彥宏：KPI考核扭曲了百度的價值觀
2016年“魏則西事件”后，百度深陷輿論漩渦，李彥宏認(rèn)真反思后認(rèn)為：因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，企業(yè)的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，企業(yè)與用戶漸行漸遠(yuǎn)，與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠(yuǎn)……
不科學(xué)的績效考核導(dǎo)致企業(yè)決策不當(dāng)、協(xié)作不暢，創(chuàng)新遲緩、激情衰減，文化異化、價值觀扭曲，甚至遭受滅頂之災(zāi)。
到底還要不要搞績效管理？
時至今日，目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計分卡（BSC）、目標(biāo)關(guān)鍵成果法（OKR）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、關(guān)鍵成功領(lǐng)域（KSA）、關(guān)鍵成功要素（KSF）、魚骨圖、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等等，各種績效管理理念、績效考核方法“道”“術(shù)”并存、層出不窮、紛紜復(fù)雜，究竟孰優(yōu)孰劣？
02
績效管理是什么？
1.績效管理是PDCA循環(huán)
出現(xiàn)“績效主義毀了企業(yè)”“績效主義是企業(yè)膿包”現(xiàn)象的原因之一，是錯誤地把績效考核簡單等同于績效管理，同時，在開展績效考核時，脫離戰(zhàn)略，目光“短視”，重財務(wù)效益、市場拓展等經(jīng)營指標(biāo)，輕客戶服務(wù)、內(nèi)部改進(jìn)等發(fā)展指標(biāo)。
事實上，績效管理是“績效計劃-績效實施-績效檢查-績效反饋-績效改進(jìn)”的閉環(huán)管理，績效考核僅是其中環(huán)節(jié)之一。
實踐中普遍存在的現(xiàn)象是：年初計劃轟轟烈烈；年中檢查流于形式；年底考核草草收場；終了反饋基本沒有，改進(jìn)無從談起。
績效管理，不僅要實現(xiàn)PDCA循環(huán)，更要追求螺旋上升。
2.績效管理的核心是實現(xiàn)績效改進(jìn)
績效改進(jìn)是績效管理PDCA的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)。周輝在《華為：績效管理的顛覆性方法論》中指出，在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，華為公司能夠保持烏龜慢跑精神、持續(xù)增長并超越對手的秘訣，就是“在慢跑中推進(jìn)增量績效管理”。
增量績效管理的主要方法是“減人、增效”。蘊(yùn)藏其后的思想，有目標(biāo)管理、“二八原理”、參與管理、自我管理等等，最終依靠文化作支撐。
吳春波（2015）指出，華為企業(yè)文化的核心是高績效文化，它是滿足客戶需求的客觀要求，是世界級企業(yè)文化的共性。
從實踐看，實現(xiàn)績效改進(jìn)要把握好三點：績效計劃要現(xiàn)實，績效檢查要落實，績效反饋要做實。
3.績效管理是戰(zhàn)略管理工具
績效管理之所以成為人力資源管理、企業(yè)管理的核心，源于其對戰(zhàn)略落地的重大貢獻(xiàn)。這一作用在平衡計分卡演化到第二階段后更加彰顯。
Kaplan和Norton指出：（戰(zhàn)略）不能描繪，就無法評價；而無法評價，就無法進(jìn)行管理！
由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間就無法輕松地溝通；對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識，管理者也無法與戰(zhàn)略協(xié)同一致……
為解決上述難題，兩位教授提出了“戰(zhàn)略地圖”概念，對考核功能進(jìn)行擴(kuò)展，通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、單項戰(zhàn)略行動計劃表（“圖、卡、表”即戰(zhàn)略地圖的三要件），對組織戰(zhàn)略進(jìn)行描述。
從國內(nèi)外實踐看，戰(zhàn)略地圖已成為諸多組織進(jìn)行戰(zhàn)略管理的利器。
4.績效管理的精髓是促進(jìn)員工發(fā)展
績效管理的目的是實現(xiàn)組織績效改進(jìn)，而組織績效改進(jìn)需要員工能力和素質(zhì)的不斷提高，因此，幫助員工成長發(fā)展理應(yīng)成為績效管理的重要內(nèi)容。
從實踐看，績效管理活動中存在三方面影響員工成長發(fā)展的障礙：
績效考核中的不公平因素
績效輔導(dǎo)缺失或時效性不強(qiáng)
績效反饋缺失或流于形式
04
績效管理怎么做？
1.正本清源，客觀看待績效管理的作用
首先，不要輕言放棄。
天外伺郎、王石、李彥宏抨擊的是“績效主義”，而不是績效考核、績效管理。做任何工作，“度”最重要，過猶不及。
德勤改變傳統(tǒng)的年度績效考核模式，是為了“讓管理者從回首過去變?yōu)榉叛畚磥恚堰^去花在評分上的時間轉(zhuǎn)移到促進(jìn)員工業(yè)績提升和職業(yè)發(fā)展上來”。
對于我國不少企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是扎扎實實做好績效考核，尤其是個體績效考核，為薪酬兌現(xiàn)、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)發(fā)展等奠定基礎(chǔ)；在此基礎(chǔ)上，認(rèn)真做好績效管理PDCA各環(huán)節(jié)的工作，實現(xiàn)由績效考核向績效管理的提升。
其次，不要神化盲信。
沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理范式，適合就好。OKR的方法，理念新穎、邏輯簡潔，在英特爾、谷歌、德勤、GAP、西爾斯等企業(yè)能得到很好的應(yīng)用，但對于傳統(tǒng)行業(yè)則不大適用。
華為公司的高績效文化需要嚴(yán)格的末位淘汰機(jī)制的保障，這一做法在不少企業(yè)尚難真正實現(xiàn)。
通過“魚骨圖”法開發(fā)KPI業(yè)績考核指標(biāo)體系，適用于不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的組織；
但是，運用平衡計分卡的理念建立績效考核指標(biāo)庫，對于戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰、組織規(guī)模較小、管理能力較弱的組織而言，則難以推進(jìn)。
2. 因地制宜，合理選擇績效管理的工具
選擇績效管理工具應(yīng)統(tǒng)籌考慮四方面的因素。
一是行業(yè)因素
行業(yè)不同，思維方式、管理模式不同。
傳統(tǒng)行業(yè)相對穩(wěn)定、計劃性較強(qiáng)，對于該行業(yè)中較大規(guī)模的組織而言，可以采用平衡計分卡作為主要方法構(gòu)建績效管理體系，綜合采用KSA（關(guān)鍵成功領(lǐng)域）、KSF（關(guān)鍵成功要素）、魚骨圖等，建立具體指標(biāo)庫；
對于規(guī)模較小的組織，可以采用MBO（目標(biāo)管理）作為主要方法，輔之以上述具體方法建立績效指標(biāo)庫。對于新興行業(yè)或服務(wù)行業(yè)等，可以采用OKR為主建立績效管理體系，以體現(xiàn)項目制運作、快速反應(yīng)、計劃多變、知識型員工更加重視自我管理、自我實現(xiàn)等需求。
二是戰(zhàn)略因素
在建立績效管理體系之前，應(yīng)研究確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)，結(jié)合戰(zhàn)略地圖的理念，梳理出“組織戰(zhàn)略-部門規(guī)劃-基層重點-崗位任務(wù)”清單，由上而下、由下而上，廣泛參與、達(dá)成共識，形成績效考核指標(biāo)體系。
實踐中存在的突出問題是：組織有戰(zhàn)略，但擱置一旁，擬訂績效考核指標(biāo)時置若罔聞，這是導(dǎo)致績效考核與組織戰(zhàn)略脫節(jié)的重要原因；
在擬訂績效考核方案時，雖然對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了分解，但外部環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標(biāo)未及時調(diào)整，績效考核方案未相應(yīng)改變，導(dǎo)致績效考核未能有效發(fā)揮其導(dǎo)向和牽引作用。
三是能力因素
無論選擇何種績效管理工具，其效用發(fā)揮程度與組織內(nèi)部的能力匹配度、資源保障度密切相關(guān)。
能力方面既包括相關(guān)職能部門在績效管理體系設(shè)計、推進(jìn)方面的專業(yè)能力，也包括各級管理者在績效管理各環(huán)節(jié)中的實際執(zhí)行能力，還包括員工在績效管理全流程中的參與意愿和參與能力。
從實際情況看，各級管理者主動擔(dān)負(fù)起績效管理責(zé)任的意愿和能力堪憂，尤其是公平公正開展績效考核、對員工進(jìn)行及時有效的績效反饋與輔導(dǎo)等方面的能力和意愿都比較低。資源保障方面，一定要獲得領(lǐng)導(dǎo)層尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持。
四是文化因素
企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高境界，績效文化是企業(yè)的核心文化。
就績效管理而言：
一方面，績效管理的各項具體活動尤其是績效考核，要適應(yīng)企業(yè)文化要求，比如，注重隊伍穩(wěn)定、重視和諧氛圍的組織，推行強(qiáng)制排序和末位淘汰時需十分謹(jǐn)慎；
追求結(jié)果導(dǎo)向、以成敗論英雄的組織，則應(yīng)適當(dāng)拉長考核周期，設(shè)置彈性績效目標(biāo)，并配套具有較強(qiáng)吸引力的利益分享機(jī)制。
另一方面，績效管理要成為企業(yè)文化管理的有力武器，尤其是企業(yè)處于轉(zhuǎn)型變革時期，績效管理尤其是績效考核要發(fā)揮好“指揮棒”作用，擔(dān)負(fù)起正確牽引組織資源合理流動、員工行為適當(dāng)改變的重任。
3. 做實工作，充分發(fā)揮績效管理的效用
做好績效檢查，強(qiáng)化過程管控。在實踐中，規(guī)模較小的組織，績效檢查工作要么不經(jīng)常，要么不規(guī)范；規(guī)模較大的組織，雖然經(jīng)常性、規(guī)范性較好，但往往深度不夠。
凡事都應(yīng)“認(rèn)真”，績效管理尤其需要“踏石留印，抓鐵有痕”的勁頭。
實踐證明，通過中期檢討與經(jīng)營述職的方式開展績效檢查效果比較好，這種檢討與述職可以按季度開展，也可半年組織一次，關(guān)鍵在于給述職者充足的時間，讓其充分總結(jié)前期工作中好的經(jīng)驗和做法，深刻闡述工作中存在的問題和不足，并讓評委團(tuán)給予現(xiàn)場指導(dǎo)和幫助。
中期檢討與經(jīng)營述職是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的重要方式，有利于組織內(nèi)生經(jīng)驗與成長。
做實績效反饋，促進(jìn)績效改進(jìn)。從實際情況看，績效反饋較績效檢查更為薄弱。究其原因，主要有三個方面：
一是考評者對反饋的重要性認(rèn)識不足，視績效反饋為可有可無的事情；
二是績效考核工作不細(xì)不實，缺乏績效反饋的基礎(chǔ)；
三是考評者對績效反饋心存畏懼，缺乏績效反饋的技能。
考評者應(yīng)真正重視績效反饋，切實擔(dān)負(fù)起促進(jìn)組織績效提升、促進(jìn)員工發(fā)展的重任。
組織要下大力氣，以崗位管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建全員績效考核體系，形成個體績效考核檔案，為績效反饋奠定基礎(chǔ)。
同時，考評者要學(xué)習(xí)掌握必要的績效反饋技能。
深度融入業(yè)務(wù)，保障戰(zhàn)略落地?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的核心，客觀上，要求績效管理工作圍繞業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，要求從事績效管理的相關(guān)部門和工作人員熟悉業(yè)務(wù)、洞察業(yè)務(wù)。做好績效管理，在組織、人員安排上，要科學(xué)考量。
實踐中，通常由人力資源部、計劃經(jīng)營部或財務(wù)部負(fù)責(zé)績效管理工作，原則上，組織績效管理應(yīng)該由主管戰(zhàn)略與規(guī)劃的部門負(fù)責(zé)，個體績效管理通常由人力資源部負(fù)責(zé)。
無論由哪個部門負(fù)責(zé)，務(wù)必擯棄“牽頭部門的職責(zé)就是牽頭張羅，具體工作是其他部門的事情”的不當(dāng)認(rèn)識，要主動擁抱業(yè)務(wù)，深入研究業(yè)務(wù)，熟悉管理流程，洞曉經(jīng)營要點，準(zhǔn)確把握行業(yè)態(tài)勢、戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營策略、生產(chǎn)狀況以及階段性重點工作等對績效管理的要求，找準(zhǔn)切入點，科學(xué)設(shè)置指標(biāo)，狠抓過程管理，構(gòu)建管理閉環(huán)，切實發(fā)揮績效考核的牽引作用和績效管理的保障作用。
來源：企業(yè)管理雜志（ID:qyglzz）
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