（本文是“成長(zhǎng)型企業(yè)HR績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)”系列文章的第一篇）
處于初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的企業(yè)，都會(huì)在某個(gè)時(shí)點(diǎn)開始績(jī)效管理制度建設(shè)，對(duì)于主導(dǎo)或參與這項(xiàng)工作的HR來(lái)說，是機(jī)遇、也是挑戰(zhàn)。
說它是機(jī)遇，是因?yàn)?，這會(huì)驅(qū)使HR快速完成系統(tǒng)的主題閱讀和案例研究，在大腦中形成完備的績(jī)效管理邏輯；與老板和中層管理團(tuán)隊(duì)的溝通、對(duì)員工的宣導(dǎo)，可以使HR鍛煉出高效的推進(jìn)能力；在績(jī)效制度運(yùn)行過程中，HR若能以績(jī)效為導(dǎo)向，對(duì)組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)、任職資格體系建設(shè)、薪酬設(shè)計(jì)、人才發(fā)展等人力資源其它模塊提出改進(jìn)建議，更會(huì)贏得在組織中的影響力與話語(yǔ)權(quán)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的躍升。
說它是挑戰(zhàn)，是因?yàn)橐脍A得上述收益并不容易，在績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)、推行、改進(jìn)、固化的過程中，可以說“步步是陷阱”，一步行差踏錯(cuò)，就會(huì)落得“眾叛親離”：基層員工認(rèn)為你瞎找茬，不理解：一線經(jīng)理認(rèn)為你認(rèn)為你瞎指揮，不配合；老板認(rèn)為你瞎折騰，不認(rèn)可……別說在組織中獲得影響力和話語(yǔ)權(quán)了，可能連立足之地都沒有。
如何順利完成“從零到一”的績(jī)效制度建設(shè)？本系列文章針對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)績(jī)效管理的典型困境，為HR讀者提供一套思路和方法。
您的任務(wù)通常由一場(chǎng)談話開始：
老板請(qǐng)您到辦公室，首先表達(dá)對(duì)您的肯定（是的，有機(jī)會(huì)做績(jī)效的HR，一定已經(jīng)贏得了老板的初步認(rèn)可），然后交給您一個(gè)新的任務(wù)：建立完善績(jī)效制度。您深感責(zé)任重大，認(rèn)真聽取老板的思路，頻頻點(diǎn)頭、適時(shí)提問、快速記錄……談話結(jié)束后，您翻開筆記本，突然發(fā)現(xiàn)老板的思路有些跳躍：一會(huì)兒談業(yè)務(wù)、一會(huì)兒談管理、一會(huì)兒談執(zhí)行、一會(huì)兒談激勵(lì)；更有可能，老板根據(jù)自己對(duì)績(jī)效管理的理解，直接想到了一些解決方法，然后給您布置了具體的工作，比如做KPI、360度反饋、職業(yè)素養(yǎng)考核，或者是學(xué)習(xí)某個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、上一些比較熱門的管理方法……這些任務(wù)，有些太抽象、有些又太具體、有些未必適合在企業(yè)現(xiàn)階段推行、還有些似乎不屬于績(jī)效管理的范疇……千頭萬(wàn)緒，該怎樣開始？
本文討論成長(zhǎng)型企業(yè)HR在績(jī)效制度建設(shè)工作中面對(duì)的第一個(gè)問題：如何解讀老板的需求（大多數(shù)成長(zhǎng)型企業(yè)，老板的需求就是企業(yè)的發(fā)展需求），就“績(jī)效制度建設(shè)的目標(biāo)”與老板達(dá)成共識(shí)。
一、老板的核心需求及對(duì)應(yīng)的工作
需求一：經(jīng)營(yíng)壓力，是老板想做績(jī)效的根本原因。
該賺的錢沒賺到，想做的事沒做成，老板心里著急，所以老板說：中層干部要承擔(dān)起責(zé)任、員工要有緊迫感……這些話都指向一個(gè)意思：公司要盈利、要發(fā)展，不能我一個(gè)人著急，要把責(zé)任分擔(dān)給全體員工，“千斤重?fù)?dān)人人挑、人人頭上有指標(biāo)”。滿足這項(xiàng)需求，涉及的工作包括：
——績(jī)效目標(biāo)體系構(gòu)建。
分為縱向和橫向兩個(gè)維度：縱向是部門/崗位核心目標(biāo)及評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定，追求“分工的完備性”，目標(biāo)來(lái)源是部門和崗位的基本職責(zé)；橫向是跨部門/跨崗位協(xié)同目標(biāo)及評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定，追求“協(xié)作的效率”，目標(biāo)來(lái)源是流程各節(jié)點(diǎn)目標(biāo)、項(xiàng)目分工目標(biāo)在部門和崗位上的歸集。
——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)。
在設(shè)置分工與協(xié)作關(guān)系的過程中，通常會(huì)暴露出：某些重要工作找不到最終責(zé)任部門、某些部門分工忙閑不均、某些崗位對(duì)任職者要求過高等問題，解決這些問題，需要在目標(biāo)分解的過程中調(diào)整部門和崗位設(shè)置，重新分配部門和崗位目標(biāo)。
以上兩項(xiàng)工作交叉進(jìn)行，最終形成的總體目標(biāo)體系，應(yīng)呈現(xiàn)“縱向到底、橫向到邊、不重不漏”的狀態(tài)，讓老板看到，只要每個(gè)崗位、每個(gè)部門的目標(biāo)達(dá)成了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)就可以達(dá)成。
需求二：?jiǎn)T工的能力差距，是激發(fā)老板想做績(jī)效的直接原因。
老板感到，中層經(jīng)理和員工的能力不行，靠現(xiàn)有員工隊(duì)伍的水平，企業(yè)很難有發(fā)展。所老板會(huì)談起任職資格、職業(yè)素養(yǎng)，員工怎樣做才算合格、經(jīng)理怎樣做才算稱職，要求HR建立一套明確的標(biāo)準(zhǔn)，讓大家照做。滿足這項(xiàng)需求，涉及的工作包括：
——任職資格體系建設(shè)。
這里所說的任職資格體系，不僅包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)這些硬性標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該盡可能地明確：任職者應(yīng)該表現(xiàn)出什么行為、具備什么態(tài)度、乃至價(jià)值取向。任職資格體系以崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，通過聘用機(jī)制落地，由薪酬體系保障其對(duì)員工的正向引導(dǎo)。
——管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升、員工敬業(yè)度提升。
常用工具包括360度反饋、蓋洛普Q12問卷等，使用這些工具的重點(diǎn)在于“改進(jìn)”而非“考核”，評(píng)價(jià)之前，應(yīng)清晰闡釋每個(gè)評(píng)價(jià)維度指向的能力與行為；反饋評(píng)價(jià)結(jié)果之后，更應(yīng)配套培訓(xùn)、教練等改進(jìn)措施，并長(zhǎng)期跟蹤（通常不低于六個(gè)月）被評(píng)價(jià)者的改進(jìn)成果。
——企業(yè)文化與價(jià)值觀建設(shè)。
文化與價(jià)值觀既是制度的基礎(chǔ)，也是制度的補(bǔ)充，處于初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張、員工規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)、員工流動(dòng)率較高，制度建設(shè)往往滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，就更需要以價(jià)值觀引導(dǎo)行為，實(shí)現(xiàn)“只要行為符合價(jià)值觀，業(yè)績(jī)不可能不好”的效果。這就是為什么阿里巴巴的價(jià)值觀考核會(huì)占到績(jī)效考核50%的權(quán)重，為什么華為會(huì)把價(jià)值觀測(cè)試作為招聘錄用的“一票否決項(xiàng)”。要建立能夠支撐業(yè)績(jī)的文化與價(jià)值觀，需要精準(zhǔn)提煉體現(xiàn)價(jià)值觀的行為準(zhǔn)則、將其細(xì)化成可驗(yàn)證的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度作保障。
需求三：價(jià)值分配規(guī)則，是老板迫切需要通過績(jī)效管理解決的問題。
老板并不是不舍得發(fā)高薪、發(fā)獎(jiǎng)金，但是錢發(fā)出去，必須要有積極的影響。要讓拿高薪的人做出足夠的貢獻(xiàn)，讓沒有拿高薪的人能夠信服并且受到激勵(lì)，自己也為了高薪而努力，而不是感到不平衡甚至消極怠工。滿足這項(xiàng)需求，涉及到的工作包括：
——薪酬體系設(shè)計(jì)。
包括工資分配和獎(jiǎng)金分配，工資分配的本質(zhì)是“投入多少成本請(qǐng)人”，主要依據(jù)崗位的戰(zhàn)略重要性和該崗位人才的市場(chǎng)供需情況；獎(jiǎng)金分配的本質(zhì)是“分享多少收益激勵(lì)人”，主要依據(jù)崗位價(jià)值及任職者的當(dāng)期績(jī)效表現(xiàn)。也就是說，哪些崗位承擔(dān)的目標(biāo)重要、勝任者供不應(yīng)求，哪些崗位就該不惜成本招募高手，并設(shè)定足夠有激勵(lì)性的獎(jiǎng)金，力求任職者的“出色表現(xiàn)”；而對(duì)于戰(zhàn)略重要性不高、人才供應(yīng)充足的崗位，出于控制薪酬總成本的考慮，則可以設(shè)定與行業(yè)平均水平相當(dāng)甚至略低的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，只要任職者“稱職、不出差錯(cuò)”即可。
——分紅權(quán)/期權(quán)/股權(quán)分配機(jī)制設(shè)計(jì)。
本質(zhì)是“拿出多少預(yù)期收益留住哪些人”，主要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求、人才的成長(zhǎng)潛力以及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度。也就說，只有那些對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展非常重要、有能力并且有意愿企業(yè)持續(xù)做出貢獻(xiàn)的員工，才能分享企業(yè)的未來(lái)收益。
以上兩項(xiàng)制度設(shè)計(jì)的終極目標(biāo)是“贏得中堅(jiān)力量認(rèn)同”，而要贏得中堅(jiān)力量的認(rèn)同，首先要通過績(jī)效管理把規(guī)則定清楚，上文提到的所有制度——目標(biāo)與指標(biāo)體系、組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)、任職資格體系、領(lǐng)導(dǎo)力與敬業(yè)度評(píng)價(jià)、價(jià)值觀考核——最終都會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值分配規(guī)則當(dāng)中。
總結(jié)：經(jīng)營(yíng)壓力、員工隊(duì)伍能力差距、價(jià)值分配規(guī)則，是老板對(duì)績(jī)效管理的三項(xiàng)核心需求。而滿足這些需求所涉及的工作，早已超出了狹義的績(jī)效管理、乃至人力資源管理范疇。
可以說，從老板的角度來(lái)看，所有的管理都是管績(jī)效，老板所說的“績(jī)效”，和人力資源管理六大模塊中的“績(jī)效”模塊，本就不是一個(gè)含義；老板在不同情境中所說的“績(jī)效”，也不是一個(gè)含義。
二、績(jī)效管理的三個(gè)層級(jí)
“績(jī)效”的含義，從大到小，可分為三個(gè)層級(jí)：戰(zhàn)略績(jī)效、結(jié)構(gòu)績(jī)效、個(gè)體績(jī)效，上文提到的各項(xiàng)工作與各層級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，如下圖所示（高清大圖，點(diǎn)擊圖片放大可看清全部?jī)?nèi)容）：
做績(jī)效管理，最“合理”的邏輯順序是“戰(zhàn)略績(jī)效-結(jié)構(gòu)績(jī)效-個(gè)體績(jī)效”，在成熟的大企業(yè)，正是這樣做的——
在這個(gè)龐大的體系中，HR的職能滲透到每一個(gè)環(huán)節(jié)，每位HR都像一個(gè)“零件”，不管分工是COE、HRBP、HRSSC，都有明確的職責(zé)范圍，有相對(duì)確定的規(guī)程可以遵循。
這個(gè)體系通常是企業(yè)花重金請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)并反復(fù)完善，HR更多是制度的執(zhí)行者，很少需要考慮制度設(shè)計(jì)的問題。
成長(zhǎng)型企業(yè)的HR卻處于完全不同的境地，您的任務(wù)是從零開始建立制度，以“一己之力”把所有的步驟走通；并且由于成長(zhǎng)型企業(yè)普遍存在的戰(zhàn)略不清晰、組織結(jié)構(gòu)不合理等問題，很難按照“戰(zhàn)略績(jī)效-結(jié)構(gòu)績(jī)效-個(gè)體績(jī)效”的邏輯開展工作。
而企業(yè)存在的這些問題，正需要通過績(jī)效管理去解決。實(shí)際上，對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)的績(jī)效經(jīng)理來(lái)說，這些問題也是機(jī)遇，如果您解決了這些問題，就有會(huì)進(jìn)入企業(yè)的高層，有機(jī)會(huì)分享企業(yè)的未來(lái)收益。這樣的機(jī)遇，也是成熟企業(yè)的HR很難擁有的。
仍然以華為舉例，網(wǎng)上盛傳“華為員工平均年收入60萬(wàn)”，但是華為HR員工的平均年收入不到30萬(wàn)；在華為的絕大部分HR，發(fā)揮的都是螺絲釘?shù)淖饔?，升職加薪的空間非常有限，并且因?yàn)槊课籋R只負(fù)責(zé)非常具體的一部分工作，離開了華為的平臺(tái)，這些經(jīng)驗(yàn)技能單獨(dú)的價(jià)值也很有限。所以我們可以看到，高收入的HR，一定是跟著團(tuán)隊(duì)從創(chuàng)業(yè)期一路成長(zhǎng)起來(lái)的，成長(zhǎng)型企業(yè)HR所擁有的機(jī)會(huì)，正是這樣一條高速成長(zhǎng)之路。
三、面對(duì)老板的需求和現(xiàn)實(shí)的困境，該怎么辦？
權(quán)宜之計(jì)：先把老板布置的具體工作做起來(lái)，但由于這些工作未必能從根本上提升業(yè)績(jī)，在開展工作的過程中，需要和老板明確每一步針對(duì)的問題以及預(yù)期效果，具體方法請(qǐng)見：
長(zhǎng)久之計(jì)：在跟老板溝通工作計(jì)劃之前，先把上文的總表給老板看一下，看著這張表，老板對(duì)績(jī)效管理的思考會(huì)更清晰，對(duì)您的工作要求也可以更系統(tǒng)。
老板就會(huì)看到，單純的員工敬業(yè)度的提升，對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效和結(jié)構(gòu)績(jī)效的促進(jìn)非常有限。如果請(qǐng)來(lái)的人不稱職，分工不合理，員工再敬業(yè)也沒有太大的意義；并且，要提升員工敬業(yè)度，重點(diǎn)也不在考核員工：?jiǎn)T工執(zhí)行力和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力是一體兩面，上級(jí)沒有領(lǐng)導(dǎo)力，員工就不可能有執(zhí)行力，員工忠誠(chéng)度和企業(yè)提供的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是一體兩面，員工在企業(yè)沒有職業(yè)發(fā)展，就不可能對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。
老板也會(huì)看到，做績(jī)效，不能從KPI指標(biāo)開始。因?yàn)槿绻M織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)置不合理，很多重要的工作，就沒辦法落實(shí)到具體的部門和崗位，那么根據(jù)這些崗位現(xiàn)有的職責(zé)，即使KPI定得再高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也很難實(shí)現(xiàn)。
老板還會(huì)意識(shí)到，企業(yè)的績(jī)效，最終取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略回答了兩個(gè)問題，一個(gè)是業(yè)務(wù)選擇，也就是做什么；一個(gè)是業(yè)務(wù)策略，也就是怎么做。
為什么有些成長(zhǎng)型企業(yè)的老板“不敢”做薪酬決策？“不敢”發(fā)高薪？根本原因是：老板對(duì)戰(zhàn)略還沒有思考清楚。老板也不確定，企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)方向有沒有前途，當(dāng)前的策略是不是有效，所以就不敢冒險(xiǎn)投入過多的資源。再加上很多成長(zhǎng)型企業(yè)的薪酬預(yù)算本來(lái)就很有限，就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：即使已經(jīng)做了非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫粌r(jià)值評(píng)估，把薪酬總預(yù)算分配到各個(gè)檔級(jí)以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)能夠支付的薪酬也只是勉強(qiáng)達(dá)到了行業(yè)的平均水平。
這樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)很快就會(huì)被現(xiàn)實(shí)顛覆。比如，某位明星員工要跳槽，而企業(yè)現(xiàn)在實(shí)在是離不開他，就只能破格加薪留住他；再比如，有些關(guān)鍵崗位急缺高手，而高手開價(jià)的自然也很高，而企業(yè)的平臺(tái)吸引力又很一般，就需要開出比大企業(yè)更高的薪酬才能把人家請(qǐng)來(lái)。一個(gè)一個(gè)的特批調(diào)薪積累起來(lái)，薪酬體系就亂了。這種調(diào)薪，并不是出于系統(tǒng)的策略，而是每次都是緊急情況、每次都是迫不得已，企業(yè)里的老員工也會(huì)覺得，踏踏實(shí)實(shí)在企業(yè)里干，加薪的可能性不大，還不如跳幾次槽。
所以，看著這張總表，老板就會(huì)認(rèn)同，做績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一套經(jīng)營(yíng)管理的組合拳，單獨(dú)的一招一式，作用非常有限，就會(huì)給您比較充足的時(shí)間，就會(huì)對(duì)推進(jìn)績(jī)效管理這項(xiàng)工作有一個(gè)比較合理的期望。
四、成長(zhǎng)型企業(yè)績(jī)效管理總體解決方案
以下是一套符合成長(zhǎng)型企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理總體解決方案，如果您已經(jīng)爭(zhēng)取到老板的認(rèn)同，就可以將這套方案作為工作計(jì)劃，用一年的時(shí)間，完成上文總表當(dāng)中的絕大部分工作。（總表中的工作，這套解決方案中只有一項(xiàng)沒有涉及：期權(quán)股權(quán)的分配；但只做好了其它各項(xiàng)工作，就能為“期權(quán)股權(quán)分配”機(jī)制的建立打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。）
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