一名零售經(jīng)理負責的年營業(yè)額超過8,000萬美元，一名航空公司經(jīng)理管理的年客運額超過1.6億美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶問詢超過700萬條。他們并非公司總部高管，他們是一線員工幕后但非常重要的管理者。
幾乎在每一家公司都有一線管理人員的身影，對于那些擁有分布式網(wǎng)絡、辦公地點和員工比較分散的行業(yè)來說，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)——例如基礎設施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)(包括餐飲業(yè)和零售銀行)等，在全球經(jīng)濟中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場或工廠經(jīng)理以及一線主管領導著多達2／3的員工；而且，他們所負責的那部分工作通常決定了客戶體驗的好壞。然而，在大多數(shù)時間里，這些管理者就像是企業(yè)運作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進行決策時，靈活性有限，也沒有多少創(chuàng)新空間。
在我們接觸過的大多數(shù)企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當“組織協(xié)調(diào)”角色，將來自上層的信息傳達給員工。這類管理人員盯著具體事務，執(zhí)行各項計劃和政策，報告運營結(jié)果，如果出現(xiàn)問題或麻煩則迅速上報。換言之，他們的工作是傳達決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權(quán)(當然更不是制定政策)，是監(jiān)督改進措施的實施，而不是貢獻想法，他們甚至不是改進措施的實施者(改進措施是由工人來實施的)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，這種運作機制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強勁的財務回報。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時間減少19％～25％的同時，將銷售額提高了將近10％。這家便利店是通過以下措施實現(xiàn)這一業(yè)績的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務上的時間減少一半；重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點放在與顧客最相關的領域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等；制定易于理解的績效指標，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時間對員工就這些指標進行指導。
其中的關鍵在于，調(diào)整一線管理人員的工作內(nèi)容，使其有時間、有能力解決所負責的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預見到問題并在問題發(fā)生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機會，進行自我改進。在經(jīng)濟不景氣時期，提高員工的生產(chǎn)率比平時更加重要。
為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時間：一是幫助團隊了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F隊成員的意義，二是在績效方面對團隊進行指導。在目前的一線管理中，這兩項工作都做得很少。在各個行業(yè)，一線管理人員有30％～60％的時間花在行政事務和會議上，10％～50％的時間花在非管理活動上，比如，出差、參加培訓、休假、開展特別項目、直接從事客戶服務、或親自銷售等。他們實際花在管理一線員工(比如，直接輔導員工)上的時間只有10％～40％。
即使在這些時間里，管理人員也常常不是真正在輔導一線員工。例如。我們對零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線員工身上的許多時間實際上都是用在審核是否符合標準或解決緊急問題上。在我們調(diào)查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導團隊上的時間只有4％～10％，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個月花在培養(yǎng)下一級員工(即擔任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工)上的時間也許只有1小時。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，無論是企業(yè)還是其一線管理人員，通常都沒有更高的期望。一家擁有幾千個門店的專業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理說：“輔導?好的店鋪經(jīng)理應該明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來的原因。”一家全球便利店零售商的店鋪經(jīng)理告訴我們：“店鋪本來就有好壞之分，我們沒有什么辦法來改變這種狀況。”另一名供職于一家北美電子零售商的店鋪經(jīng)理說：“他們告訴我‘我們不是花錢讓你來思考，而是讓你來執(zhí)行。’”
這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時候，制造工作被細分成一個個高度專業(yè)化、重復且易于監(jiān)督的任務。例如，沒有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進同一個地方，從而實現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒有必要了解他們參與的整項工作的每個方面，因此，主管(通常是擅長這項工作的人)的作用是執(zhí)行細化的標準和政策，實際上是充當員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因為這種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點的所有顧客帶來一致的體驗。
關注執(zhí)行固然很重要，但如果只注重執(zhí)行，長期來說，卻可能產(chǎn)生不良影響。對執(zhí)行的專注導致沒有時間來應對新的需求(比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量)，更不要說考慮全局了。結(jié)果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵性。從而難以做出改進，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對企業(yè)來說都是沉重的代價。
糟糕的一線管理對服務型企業(yè)尤其會造成有害的影響。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務質(zhì)量之間存在因果關系。在服務行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動績效的3個因素：工作氛圍，團隊協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監(jiān)督指導的質(zhì)量以及主管與其團隊之間的關系的性質(zhì)，對于上述每個領域的表現(xiàn)至關重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。
以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災到處爆發(fā)，但卻沒有任何阻止火災發(fā)生的計劃。許多時候，一個又一個危機接踵而至，但毫無計劃。我們習慣這種模式已經(jīng)太久了，我們不知道如何停下來、如何進行計劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預。”由于一線管理人員總是疲于應付各種問題。他們沒有時間回顧和反思，無法看到長遠一點的績效趨勢或找出并消除新出現(xiàn)的績效問題。因此，該公司的績效開始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒有維持良好管理的運營，那么，一線管理就可能陷入困境。
在那些做得最好的企業(yè)里，一線管理人員將60％～70％，的時間花在工作現(xiàn)場，其中，有許多時間用在高質(zhì)量的個人輔導上。這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員，讓他們制定決策、相機行事。最終收益很重要，但為了獲得最終收益，企業(yè)必須從根本上重新定義它們對_一線管理人員的期望，并且從根本上重新設計這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處于不同情形和行業(yè)的公司是如何進行這種變革的。
有時候，企業(yè)面臨的危機會推動一線的變革。以一家全球設備制造商為例，它的車輛組裝核心業(yè)務面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問題。公司高層領導得出的結(jié)論是，必須對5個工廠的運營進行變革，將三班制改成兩班制，同時提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實質(zhì)性”成效。一線管理人員在這場變革中將起到至關重要的作用，事實上，除非他們采取新的工作方式，否則，這場變革不可能成功。為了傳達即將推出的這場變革的重要性，除了采取其他措施外，高層領導還指示各位副總裁整日待在車輛組裝車間，并派出公司的運營總監(jiān)去每家工廠參加每日的值班開工會議。
與此同時，公司還對一線管理人員的工作做出調(diào)整。這些管理人員將把更多的時間花在積極的工作角色上：根據(jù)精益原則重新設計關鍵流程和工作流，且一線管理人員在變革的實施中起主要作用。一些行政事務，比如，編寫交給工廠經(jīng)理的報告，收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場視察時查閱的資料等，則能精簡就精簡。創(chuàng)新點子不斷涌現(xiàn)——例如。放在車間現(xiàn)場的公告牌上不斷更新績效信息，逐小時跟蹤的工時損失以及長期問題和找到的解決辦法等。班后報告讓每個班次確切地知道前一個班次已經(jīng)完成的工作。每周報告讓員工了解5個要糾正的最重要缺陷和五項為改進績效而需要采取的最重要行動。普通管理人員的控制范圍從20～30人減少到12—15人。
這些改變把管理人員解放出來，讓他們有更多的時間提供現(xiàn)場輔導、幫助團隊解決緊急問題。管理人員還接受精益技能、輔導、團隊建設和問題解決方面的在職培訓。他們還將辦公桌從辦公室搬到車間現(xiàn)場，每天至少在現(xiàn)場待5小時，切實置身于這場變革中。
結(jié)果，管理人員和員工有效確定和實施了其他改進。比如，提高零部件的可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求?？偟恼f來，雖然這場變革花了10周時間，而不是預計的7個星期，但超額完成了最初目標。盡管減少了一個班次，但5個工廠的整車月產(chǎn)量增加40％，質(zhì)量提升了80％。員工工作時間減少了40％。
其中的關鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領導者，讓他們有時間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)T工的意義。并對員工進行個別輔導。這些管理者應該有足夠的時間考慮未來、發(fā)現(xiàn)和解決長期問題，并為潛在的新需求做好計劃。
一線領導者應該如何思考?在歐洲一家放權(quán)給護士的醫(yī)院，其護士長的描述十分到位——這種描述與傳統(tǒng)一線管理人員的角色完全不同：“我是這個團隊的重要一員，我有責任確保病房護士得到正確的輔導，以改進患者服務，同時，為病房的整體運轉(zhuǎn)做出貢獻。我第一次感到，對于這所醫(yī)院的成功，我的作用與醫(yī)生或醫(yī)院管理者的作用同樣重要。”這樣的一線領導者總是能夠幫助員工積極為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。
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