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內(nèi)容來源：網(wǎng)絡(luò)

寫在前面：

當團隊迅速擴大，組織能力的成長跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展時，如何做管理？

團隊成員變?yōu)楣芾碚?，崗位中最核心的事情是什么，如何快速上手?/span>

在個這過程中，阿里通過政委體系沉淀出一整套“三板斧”的管理方法。

一

“三板斧”背后邏輯

在阿里，“政委”相當于其他公司的“BP”，是人力和業(yè)務(wù)的溝通橋梁。這個名字來源于兩部電視?。骸稓v史的天空》和《亮劍》。只有當政委懂業(yè)務(wù)時，才能和業(yè)務(wù)團隊組好班子，打好戰(zhàn)略。

如今，三板斧的延伸含義是：解決問題的方法不需要太多，把最簡單的招式練到極致，每一招都是絕招。

二

阿里巴巴管理總綱

阿里將管理分為三大模塊：腿部、腰部、腦部，對應(yīng)分別是

初級管理者：通常只負責某一模塊的工作，推動任務(wù)的落地執(zhí)行；

中級管理者：資源的整合者，需要考慮多個模塊如何組合，負責執(zhí)行；

高級管理者：需要建立完善的體系，定方向和做決斷。

針對三個層級，阿里制定出每一層級的三板斧，合起來就是九板斧：

腿好才能站得穩(wěn)、踢得準、踢得狠。

• 轉(zhuǎn)角色/招聘與解雇

 招聘是管理者的事情 

傳統(tǒng)招人邏輯是，業(yè)務(wù)部門提出招聘需求給HR，HR根據(jù)需求尋找相應(yīng)人員。那么，如果一個崗位一年都沒招到合適的人，是誰的責任？很可能是業(yè)務(wù)部門沒有確定一個真實的招聘需求，提供了一個根本不存在的畫像。而招不到人一定是業(yè)務(wù)部門最痛苦，那么，誰痛苦誰改變。

因此招聘一定是一線管理者的事情，這背后并不是要讓他自己去找簡歷，而是要反復(fù)與HR確定到底需要什么樣的人，所描述的人才畫像市場上存不存在，并最終為招人這件事負責任。

解雇也是管理者的事情

 在阿里巴巴，同樣也有嚴格的績效考核制度，稱之為“271”制度或“361”制度：所有的員工，每季、每年都要參加業(yè)績、價值觀的雙重考核，各部門主管按“271”原則對員工的工作表現(xiàn)進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。其中，這10%的被評為低于期望的員工是沒有年終獎也沒有加薪的，而這個決定是管理者必須做出的。

心要仁慈，刀要快

 一個公司一般有兩條線：業(yè)績線和價值觀線。價值觀好、業(yè)績不好的人叫小白兔，可以給機會，但是如果給機會還改不了，就要fire。價值觀不好，業(yè)績好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果沒有開除過人，這個管理者基本上是不稱職的；沒有做過“271”考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。阿里最開始時實行“271”考核制度，現(xiàn)在改成“361”考核制度，其實就是為了提高更優(yōu)秀員工的考核比例。

• 帶團隊

 工作中經(jīng)常會遇到：優(yōu)秀的業(yè)務(wù)的骨干不一定是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理者。管理是條“不歸路”，每上一個臺階，要做的不是原有層級的提升，而是脫胎換骨。因此管理要學(xué)會斷事用人，榮譽歸團隊、責任歸自己。

在阿里有兩套人才發(fā)展體系：一套是專家路線，即P序列的技術(shù)崗，程序員、工程師等某一個專業(yè)領(lǐng)域的人才；另一套是M路線，即管理者路線，從M1到M10。同時對應(yīng)P級有一套管理層機制，P6=M1為主管、M2=P7為經(jīng)理、M3=P8為資深經(jīng)理……

相對應(yīng)的M、P收入與地位一致。這就使如果一個M2被發(fā)現(xiàn)其實他并不適合做管理，被調(diào)到P7，沒有人會認為他被降級，只會認為他調(diào)換了一個工作崗位而已。

另外要在用人的過程中養(yǎng)人，在養(yǎng)人的過程中用人。

人才都是在實戰(zhàn)中得來的，只有經(jīng)得起真正的業(yè)務(wù)、真正的戰(zhàn)斗考驗的人才，才具有真正的價值。

很多公司認為，今年業(yè)績增長了百分之百，一年下來大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增長10%就夠了。但越是高速增長后，越要考慮怎樣占領(lǐng)下一個制高點，我們稱之為業(yè)務(wù)的推動。

• 拿結(jié)果

丑話當先、No surprise

 第一，當你要去做某些事情時，你要把規(guī)則告訴別人，丑話當先；第二，No surprise，即員工拿到自己考核結(jié)果，不是驚嚇也不是驚喜。這就要求管理者要及時反饋，不能簡單告訴他好與不好，更要告訴他，你的期望值是什么、他在團隊中的位置、怎樣做才能改變現(xiàn)有位置等等。

沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁

 為什么要有過程、要有監(jiān)管，因為只有有好的過程，這樣的結(jié)果才是可以被復(fù)制的。為什么說對于基層管理者來講，拿結(jié)果是很重要的？對于基層管理者來講，有一個很重要的能力：有可能我還不知道為什么要這么做，但是我能夠把這個事兒做好。這是對基層管理者是很重要的一點。如果在這個過程中，你突然能領(lǐng)悟到為什么要這么做了，那就證明你有往前走的能力或潛力了。

腰好，頭腦才能清楚。

• 懂戰(zhàn)略：先懂Why，再說How

在腰部的時候，從做，到理解為什么要做？做這個對于公司的未來有什么作用？未來的價值是什么？要知其然，知其所以然。

• 做導(dǎo)演：產(chǎn)品和服務(wù)的擁有者

從中層開始最容易犯的錯誤是離客戶越來越遠。在阿里，只有副總裁級別的人才有辦公室，其他管理者都是和員工一起辦公。這背后，一方面?zhèn)鬟f的是一種開放的文化，另一方面也是為了更好的接觸客戶。客戶是解決企業(yè)很多內(nèi)部矛盾和問題的終極武器。

每個業(yè)務(wù)管理者都應(yīng)該問自己三個問題：客戶是誰？客戶的價值是什么？這個客戶為什么由你來服務(wù)？中層管理者要首先關(guān)注客戶和產(chǎn)品，其次關(guān)注人效，即員工能為組織起到什么作用和結(jié)果。

• 搭班子：資源的最佳配置者

做到企業(yè)中層時，開始接觸到不同的部門，會涉及到許多平行部門，在這一過程中需要管理者眼光更加高遠。許多企業(yè)中層的困惑是覺得自己價值感缺失，一方面要聽老板的話，一方面要再傳遞給一線，開始有隔層匯報。在這個過程中，如果沒有自己的轉(zhuǎn)化，就會完全變成一個傳聲筒的角色，失去自我的價值。

溝通是一個人的事情。作為中層管理者，對于上下級的要求與訴求，需要有你自己的消化和理解，用對方能夠聽得明白的話去告訴給對方。每一個層級都有他自己的理解能力，所以要學(xué)會用能讓對方理解的方式來傳遞。

做決策要用腦，腦子要冷靜。

• 定戰(zhàn)略

企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力。一家企業(yè)的產(chǎn)品，一般分為三大類：第一個是主營產(chǎn)品，就是能夠保證你的企業(yè)有營收、能夠活下去；第二個是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，就是從未來看現(xiàn)在，看未來3到5年的發(fā)展趨勢而制定的戰(zhàn)略；第三個是種子業(yè)務(wù)，就是你也不知道未來的發(fā)展前景會不會看好，它可能會花掉你一小部分的錢，做一個種子。

好的戰(zhàn)略一定是熬出來的，所以阿里有一句話：選擇錯誤比不選擇要來得更好。如果你做出了選擇，跑一段時間后發(fā)現(xiàn)錯誤了，就及時停下來，有可以改正的空間，但如果猶豫不決，往往就會失去了先機。

• 造土壤

透明的天，安全感的地，流動的海，氧氣充足的森林，融洽有歸屬感的工作社區(qū)，是高級管理人員需要給到員工的。這背后包括：公開透明的制度、穩(wěn)步的增長空間、人才的流動、良好的團隊氛圍和人與人之間的鏈接。

• 斷事用人

做正確的事，而不只是正確地做事。找對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用。在你用人的過程中，不能完全放手，需要進行一些監(jiān)管或輔導(dǎo)。

在整個創(chuàng)業(yè)過程中，很多時候一塊業(yè)務(wù)成功就是因為你用對了一個人。這也說明了管理者平時做好蓄水養(yǎng)魚工作的重要性。當你的組織，你的團隊，你的公司有了一些好成績之后，放一些好的信息出去，為未來的人才做一些儲備。