昨天，永輝超市發(fā)布了一則公告：永輝超市向大股東張軒寧轉(zhuǎn)讓“永輝云創(chuàng)”20%的股權(quán)（“永輝云創(chuàng)”是“超級物種”的運營主體），轉(zhuǎn)讓完成后，張軒寧成為永輝云創(chuàng)的第一大股東，永輝超市退為第二大股東，持股26.6%。此后，永輝超市不再對永輝云創(chuàng)并表。
作為上市公司，永輝超市的動作意味著“止損”——2018年前9個月，永輝云創(chuàng)虧損約6億元。受此消息影響，今天永輝超市逆勢上漲了2.86%。
與“盒馬鮮生”一樣，“超級物種”也是新零售大旗之下的一員大將，盒馬鮮生背后是阿里，超級物種背后站著騰訊，也算旗鼓相當(dāng)，但盒馬鮮生如今勢頭依然不錯，而超級物種怎么就栽了呢？
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2001年，經(jīng)營著幾家小超市的張軒松、張軒寧兄弟積極響應(yīng)政府“杜絕餐桌污染，改善社區(qū)生活，建設(shè)放心市場”的號召，開設(shè)了福州市首家“農(nóng)改超”超市——永輝屏西超市，超市經(jīng)營面積1500平方米，其中“生鮮區(qū)”的面積就占了60%。
2010年永輝超市在A股上市，主打生鮮特色，講了一個區(qū)域性超市向全國擴張的故事，并一步一步成功兌現(xiàn)。
經(jīng)過近20年的發(fā)展，永輝從福建省拓展至全國七大板塊，其中華西大區(qū)以重慶為根據(jù)地發(fā)展迅猛，北京、安徽、華東大區(qū)也有高速增長。
永輝超市在A股市場上頗有消費白馬的盛名，被定位為“中國版沃爾瑪”。
國內(nèi)的線下商超零售業(yè)，一方面受到線上電商的沖擊，一方面又有著明顯的地域割據(jù)特征。永輝超市的崛起和全國性擴張，在于多年來深耕生鮮供應(yīng)鏈，積累了強大的生鮮運營管理能力，這是一項工程繁復(fù)的臟活累活，永輝正是練成了這個神功，構(gòu)建了最深的“護城河”。
當(dāng)新零售風(fēng)起，永輝憑借強大的生鮮供應(yīng)能力，從商超場景切入餐飲場景，延伸流量，尋求高毛利，這是自然不過的商業(yè)邏輯。
2017年1月1日，永輝全新打造的新零售品牌“超級物種”，登陸大本營福州，首店營業(yè)面積500平米，門店單品數(shù)量超過1000種。
“超級物種”是高端超市和生鮮餐飲的混合，定位為輕時尚及輕奢餐飲，以8090后等新消費群體作為主要目標(biāo)客戶。店內(nèi)經(jīng)營的品類分為：波龍工坊、鮭魚工坊、盒牛工坊、麥子工坊等模塊，主要以生鮮為主。其中，波龍工坊、鮭魚工坊、盒牛工坊可以現(xiàn)場加工，就像海鮮大排檔，現(xiàn)場買單現(xiàn)場加工后食用。
例如，福州的旗艦店，匯集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館8大物種。而其它的門店可能僅包括其中的幾個工坊，但餐飲類工坊通常是標(biāo)配模塊。
用戶還可以通過“永輝生活A(yù)pp”享受周邊三公里配送上門的服務(wù)（滿18元），目標(biāo)30分鐘內(nèi)送達(dá)。京東是永輝的大股東，京東物流為超級物種提供配送服務(wù)。
超級物種是生鮮超市模式的升級，組合工坊，實現(xiàn)多重餐廳類型的結(jié)合；在提供優(yōu)質(zhì)購物體驗的同時，提供舒適的用餐環(huán)境。超級物種的全新業(yè)態(tài)，正如其名字一樣，試圖追求物種（工坊模塊）的不斷演化。
這是一幅美好的未來場景，同時又有成功的實踐案例在前，超級物種也不出意外地“大干快上”了。2017年，超級物種開出了27家門店。
2017年底，騰訊以46.8億元入股永輝超市，受讓上市公司5%的股權(quán)；隨后又以1.875億元對“永輝云創(chuàng)”進行增資，增資完成后，騰訊對“永輝云創(chuàng)”持股15%。
在零售領(lǐng)域，騰訊和阿里的對抗升級，超級物種全面對標(biāo)盒馬鮮生。
截止今年8月底，超級物種新開店28家，在9個核心城市合計擁有55家門店，永輝生活A(yù)pp總注冊用戶數(shù)達(dá)到800萬，線上銷售額相比上年增長了一倍。
但令人尷尬的是，超級物種開店一路高歌猛進，卻留下一路攀升的虧損。
2016年，永輝云創(chuàng)收入4800萬元，虧損1.16億元；
2017年，永輝云創(chuàng)收入5.66億元，虧損2.67億元；
2018年上半年，永輝云創(chuàng)收入9億元，虧損3.88億元。
2018年前三季度，收入527億元，同比增長22%，凈利潤10.18億元，同比下滑了27%，其中“永輝云創(chuàng)”虧損約6億元。
到目前為止，這場新零售的試驗，讓永輝超市虧損到 “肉疼”，永輝做出了決策——將超級物種從上市公司剝離，及時止損。
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2016年10月13日，阿里巴巴主辦的“云棲大會”在杭州云棲小鎮(zhèn)舉行，定位是國內(nèi)最大的云計算、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的峰會，前身為阿里云開發(fā)者大會。
馬云在演講時說到，“互聯(lián)網(wǎng)沒有邊界，就像電沒有邊界一樣……未來30年社會發(fā)展將出現(xiàn)5個新趨勢——新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源?！?/span>
當(dāng)時，新零售還沒火。
2017年7月14日，馬云、張勇等一行人在“盒馬鮮生”品嘗剛剛出爐的海鮮，并表示“太好吃了，要帶到飛機上去慢慢吃?！边@個在阿里內(nèi)部低調(diào)籌備一年多的新零售試驗?zāi)Ｊ剑抛叩搅司酃鉄粝?；一亮相，盒馬鮮生就宣布已經(jīng)在上海、北京開出了13家店！
新零售概念也徹底火了，開始為大眾所熟知。最近兩年，阿里巴巴高舉高打推進新零售戰(zhàn)略，也徹底帶火了新零售創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的風(fēng)口。
盒馬鮮生CEO侯毅披露，一年半以上的成熟門店坪效達(dá)到了傳統(tǒng)零售業(yè)的5倍，最早開業(yè)的門店已經(jīng)收回了成本。
2016年1月，盒馬鮮生首家旗艦店在上海金橋開業(yè)。2017年7月，馬云的試吃帶火了盒馬鮮生，盒馬鮮生已經(jīng)在上海、北京開出了13家店。
截止目前，盒馬鮮生在14個核心城市擁有77家門店。
作為阿里系在零售板塊革命性的試驗，這家集餐飲、超市、倉儲為一體的新興零售實體吸引了產(chǎn)業(yè)和資本市場的高度關(guān)注。
傳統(tǒng)零售模式是人、貨、場之間的關(guān)系——從場到貨到人。什么意思呢？你買到一個商品背后的流程其實是這樣的——商品先從倉庫調(diào)離進入零售門店（場），例如超市、便利店等等，然后擺放至相應(yīng)的柜臺（貨），被人發(fā)現(xiàn)和購買?！皥觥闭紦?jù)重要的位置，這個過程有一定的弊端，存在貨到人之間的不匹配，也是供給與需求的不匹配；簡單來說，貨多了，有庫存積壓；貨少了，供應(yīng)斷檔。這一痛點是所有零售終端面臨的難題。
盒馬開創(chuàng)了具有顛覆性的零售模式，開啟了人到貨到場的順序。具體來說，盒馬不僅僅有我們看到的餐飲、超市的功能，還有一項非常重要的任務(wù)是做前置倉儲，可以非常靈活地進行貨的調(diào)配。
用戶在APP上面下單，門店內(nèi)部的后臺倉庫會立即根據(jù)下單情況進行揀貨，然后通過智能傳送帶等物流技術(shù)送至前臺，進行打包和配送。整個貨物流轉(zhuǎn)根據(jù)人的需求出發(fā)，輔助以大數(shù)據(jù)、自動化等先進科技全程提高效率，優(yōu)化購物體驗。
消費者既可以在線下場景進行消費，也可以通過APP線上購買。這種集餐飲、超市、線上為一體的模式優(yōu)勢明顯，線下高毛利，線上強引流，打破零售邊界，成為坪效之王。
資料來源：招商證券
依托于阿里生態(tài)體系的流量資源和技術(shù)支持，盒馬鮮生線上轉(zhuǎn)化率達(dá)到60%——在線下門店消費過的10個人里，有6個人后續(xù)繼續(xù)在APP上進行購買活動。線上的銷售額分?jǐn)偭司€下門店的重資產(chǎn)成本，邊際成本更低，大大提高了門店的整體坪效。盒馬的門店坪效近6萬元/平米，傳統(tǒng)零售門店坪效約1萬元/平米。
盒馬鮮生的配送喊出了“五公里內(nèi)半小時送達(dá)”的口號，配有專業(yè)的配送團隊，進一步優(yōu)化購物體驗。相比而言，超級物種僅僅是通過店員去配送，每單給店員10元的配送費，在運輸半徑和專業(yè)效率上都相對遜色。
資料來源：招商證券
最近，盒馬還發(fā)布了一款ReXPOS智能收銀機，筆者去體驗過。當(dāng)買完東西后，下載盒馬APP然后注冊會員后，就可以自助掃碼付款，大大提高了效率，節(jié)省了人力成本，不需要再排很長的隊進行結(jié)算，非常方便。
盒馬鮮生的新模式，已經(jīng)取得靚麗的成績。阿里巴巴第三季度財報披露，“盒馬鮮生本季繼續(xù)擴張，截至9月底于內(nèi)陸擁有77家門店，主要分布于一二線城市?！?/span>
“截至9月底，阿里巴巴已賦能高鑫旗下約470家門店中的逾350家配送線上訂單，門店周邊3公里半徑內(nèi)的消費者可通過手機淘寶購買生活必需品、享受配送服務(wù)。”
盒馬鮮生成為阿里巴巴新零售戰(zhàn)略的旗艦，試驗出“線上線下一體化店鋪經(jīng)營”的模式，并將成熟技術(shù)和經(jīng)驗輸出到整個新零售板塊，正在盤活更多的棋。
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結(jié)語：新零售的經(jīng)營之道
盒馬鮮生與超級物種，兩家新零售模式的創(chuàng)新公司，看似業(yè)態(tài)極其相似，但背后的經(jīng)營邏輯卻很不一樣。
新零售業(yè)態(tài)集超市、餐飲和前置倉儲于一體，經(jīng)營效率的提升，在于線下流量向線上流量轉(zhuǎn)化，提升線上用戶的復(fù)用率。畢竟，超市業(yè)態(tài)的線下客流有限，餐飲業(yè)態(tài)的翻臺率有限，唯有通過實體店和倉儲功能收割“三公里”內(nèi)全部的流量，新零售才可能平攤成本，突破傳統(tǒng)零售的邊界，成為坪效之王。
盒馬鮮生和超級物種提供了全新的、優(yōu)質(zhì)的線下體驗，能夠成功吸引線下流量，這一點沒有問題，但是僅占領(lǐng)線下是傳統(tǒng)零售，這樣高舉高打是注定不賺錢的。
新零售在于線下到線上的轉(zhuǎn)化，但這不只是提供一個App入口的事。
盒馬鮮生是阿里巴巴全力打造的新零售試驗，盒馬鮮生App背后運行著阿里的“大數(shù)據(jù)和算法”，盒馬鮮生實體店的后臺，也運行這一套高效供應(yīng)管理和貨品智能調(diào)配，這是科技的力量。
從實際效果來看，盒馬鮮生駕馭了這一套科技的力量，才能實現(xiàn)60%-80%的線上轉(zhuǎn)化率，以及將坪效做到6萬元的高水平。
而超級物種的出發(fā)點，是基于強大生鮮供應(yīng)鏈的場景延伸，這是永輝的核心能力，相信超級物種的生鮮供應(yīng)鏈一定沒有問題。
然而，在背后的電商運營和貨品調(diào)配，永輝卻是跨界的新手，它自己不懂。另一個重要股東是騰訊，但騰訊只是“線上向線下”導(dǎo)流，到底只是幫忙著營銷，在用戶的價值挖掘上，永輝和騰訊都沒拿不出有效的辦法。
阿里前期虧的起，只要想辦法補齊生鮮供應(yīng)鏈的短板，武功也就練成了，這才可能不是一場賠錢賺吆喝的生意。
面對虧損，永輝已經(jīng)不堪重負(fù)?！皵?shù)據(jù)和算法”這門“技術(shù)”，阿里也是打造多年才終于玩得溜，而永輝這樣一家傳統(tǒng)零售業(yè)起家的公司，可能已經(jīng)看清了這門差的功夫很難練成，所以選擇了收手。
新零售業(yè)的經(jīng)營之道，門店服務(wù)、新科技、供應(yīng)鏈能力缺一不可。
作者專欄
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