作者：鐘王攀
1. 背景概述
廣東長宏公路工程有限公司是近年來國內(nèi)公路橋梁工程施工行業(yè)中快速崛起的一顆新星，公司成立于1992年，前身是廣東省長大公路工程有限公司下屬第十六工程分公司，于一九九八年一月改制成立具備獨立法人資格的股份制企業(yè)。二OO一年初，與重慶市交通科研設(shè)計院（交通部重慶交通科研所）、重慶交通學(xué)院等進行資產(chǎn)、人員重組，重新組建新的廣東長宏公路工程有限公司，實現(xiàn)了強強聯(lián)合，為公司的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。經(jīng)過近八年的跨越式發(fā)展，公司已積累了相當(dāng)規(guī)模的人力、物力、財力，成為廣東省內(nèi)唯一一家從國有企業(yè)分離并經(jīng)股份制改造后具備公路工程施工總承包一級、市政公用工程施工總承包一級、橋梁、路基、路面工程專業(yè)承包一級等多項專業(yè)施工資質(zhì)，實力雄厚的民營企業(yè)。
近幾年，隨著國內(nèi)外市場經(jīng)濟形勢的變化，企業(yè)面臨著激烈的市場競爭。作為路橋施工企業(yè)來說，項目管理具有涉及面廣、工作量大、制約性強、信息流量大等特點，是一個多部門、多專業(yè)的綜合全面的管理，涉及到對人、財、物進行有效的計劃、組織和控制，其中包含了施工過程中的施工、技術(shù)、質(zhì)量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內(nèi)容。對此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)識到隨著企業(yè)的不斷壯大發(fā)展，項目管理技術(shù)也應(yīng)該而且必須不斷地完善和更新，利用信息技術(shù)實施項目管理，將成為企業(yè)在今后市場上競爭制勝的有力武器。
在此背景下，廣東長宏公路工程有限公司決定應(yīng)用“PowerOn普華項目管理集成系統(tǒng)（以下簡稱PowerOn）”協(xié)助進行項目管理，提高項目的管理水平。PowerOn是包含進度、合同、成本、采購、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、HSE等模塊的項目管理集成系統(tǒng)，借助該系統(tǒng)加強企業(yè)對各項目的有效控制，提高企業(yè)工作效率，進而提升企業(yè)管理整體水平。本文主要講述以計劃為核心的成本動態(tài)管理在長宏公司的應(yīng)用。
2. 施工企業(yè)項目成本管理模式
2.1 成本管理的概念
20世紀(jì)90年代以來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)越來越意識到：在生存與發(fā)展的競爭中，成本管理的作用舉足輕重。在社會主義市場經(jīng)濟體制中，企業(yè)自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，以謀取經(jīng)濟效益為企業(yè)首要目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，不但關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，而且決定著企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞又是企業(yè)成本管理的體現(xiàn)。
這對于交通運輸業(yè)，尤其是路橋施工企業(yè)是機遇與風(fēng)險同在。在工程招投標(biāo)工作中，業(yè)主及其委托的咨詢單位編制標(biāo)底是以社會平均價格為基礎(chǔ)。因而，企業(yè)首先要積極搜集工程造價資料，分析其利潤和成本構(gòu)成，建立外部成本評價標(biāo)準(zhǔn)體系。企業(yè)在充分掌握外部工程造價的前提下，同企業(yè)自身成本標(biāo)準(zhǔn)體系相比，找出分部、分項工程存在的成本差異。這樣，企業(yè)在參與招標(biāo)投標(biāo)工作時，基本對工程報價有了比較可靠的了解，同時，施工企業(yè)面臨市場競爭時，由于施工企業(yè)生產(chǎn)供給能力的缺乏彈性，必然長期面臨買方市場，買方市場中，企業(yè)生產(chǎn)成本決定了產(chǎn)品價格，也決定著企業(yè)市場份額的大小。在技術(shù)水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個施工企業(yè)成本管理得好，就必然在市場競爭中占有優(yōu)勢。
可以預(yù)見，在市場競爭日趨激烈的環(huán)境中，施工企業(yè)必然越來越重視成本管理，而企業(yè)成本管理的重點又在于工程項目的成本管理上，如何加強施工成本管理，則是每個項目管理者必須面對的問題。工程項目的成本管理到底是什么？施工項目的成本管理是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實施工項目責(zé)任成本、制定成本計劃、分析成本指標(biāo)、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的全過程。本人認(rèn)為這是狹隘的成本管理的定義。從廣義上來講，企業(yè)項目成本管理是一個全員全過程的管理，它體現(xiàn)成本管理中的“三全性”--全員、全面、全過程，從項目的生命周期開始每一道作業(yè)，每一道工序、每一個部門、甚至施工現(xiàn)場每一個工位操作工，都能參與到成本管理中；同時，強調(diào)成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動性相結(jié)合，通過成本管理的科學(xué)性與全員參與改善的主動性，來達(dá)到經(jīng)營層的要求同項目基層部門的追求的一致性。因此，企業(yè)的成本管理是以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各項目成員具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行項目管理與組織運作。
2.2 成本管理的模式
長宏公司在多年的實踐中逐漸探索出一套規(guī)范化的成本管理模式，從以前單一的只管干、不管算的粗獷型管理到現(xiàn)在建立工程開工前預(yù)算、施工過程中成本控制、完工后成本審核、分析、總結(jié)、評價等制度的成本管理，有效的將工程項目成本進行控制。主要包括以下三個階段：
(一)成本的事前管理
成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理主要包括：投標(biāo)報價時的成本預(yù)測、成本決策、和工程開工前制定的成本計劃等內(nèi)容。
(二)成本的事中管理
這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)。在平時工程實施過程中要分階段分時間對預(yù)決算成本進行匯總對比分析，嚴(yán)格審查各項費用是否符合預(yù)算要求，計算實際施工成本與預(yù)算成本的差異，并進行比較分析，找出原因，采取措施，消除超出預(yù)算成本的現(xiàn)象。實施過程的成本控制細(xì)分成以下四個方面：（1）材料費的控制；（2）人工費的控制；（3）機械費用的控制；（4）管理費的控制。這四點是成本過程控制的要點，也是整個工程項目成本控制的關(guān)鍵所在，控制好以上四點也就基本上控制了整個項目的成本。
(三)成本的事后管理
工程完工后，將工程實際成本與計劃成本進行比較，計算成本差異，確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施，改進成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。項目成本分析完成后，對項目成本進行總體考核，以評價該工程成本控制的情況，人工、材料、機械、管理費成本是否超標(biāo)，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，取長補短，明確以后成本控制的重點和注意事項，不斷完善成本控制與管理理念，并對項目管理人員的成本管理水平進行比較。
2.3 缺乏信息化的成本管理暴露的問題：
工程項目在施工過程中盈虧狀況的隨時掌控，對于公司和項目經(jīng)理來說，都是一件很棘手的事情，在項目成本管理信息化不強的情況下，無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制，往往是在工程進行到某一時刻或工程的關(guān)鍵里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進行對比，還要耗用一定的人力和時間進行統(tǒng)計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的。在長宏公司也同樣出現(xiàn)這樣的弊端，加上本身工程項目成本管理還不成熟、不完善，也會存在著很多問題。主要表現(xiàn)如下:
（1）施工過程中基本無成本核算，不能做到項目成本的日清月結(jié)，項目過程中基本不清楚盈虧，也就是無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制，不能掌握項目進行中盈虧狀況。
?。?）計劃性較差，甚至脫離了計劃，勞務(wù)、材料、機具設(shè)備的使用基本沒有控制，這樣就更談不上資金計劃的準(zhǔn)確性。
?。?）成本信息的滯后造成不能及時收集、傳遞、處理、儲存項目進行過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
?。?）成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上，成本失控，已是既成事實。
3. 借助PowerOn實現(xiàn)成本的動態(tài)管理
施工項目成本管理信息化是利用計算機網(wǎng)絡(luò)及相應(yīng)的軟件系統(tǒng)，收集和歸納施工項目各階段的各類數(shù)字信息。構(gòu)建項目(也可上升到企業(yè))的數(shù)據(jù)庫和信息平臺，并將信息加以分析利用，為數(shù)據(jù)糾偏提供參考。從而達(dá)到整改薄弱環(huán)節(jié)，提高施工管理水平和成本控制水平的目的。
3.1 PowerOn提供的三種成本動態(tài)管理思路
PowerOn基于項目成本的管理包括三個角度：費用科目、WBS及工程量分類。系統(tǒng)可以提供通過基于費用科目和費用類型構(gòu)建的費用工作表進行項目費用的跟蹤與控制；也可以通過WBS進行進度和費用的綜合檢測（贏得值方法）；也可以通過工程量分類，基于總包和分包進行工程量和費用的對比。
?。?）費用工作表方法：是國際基于合同進行費用跟蹤與控制的通行做法。通過費用工作表將所有涉及費用的業(yè)務(wù)工作有機地聯(lián)系在一起，無論是收入或支出,無論是實際發(fā)生或即將發(fā)生,甚至于可能發(fā)生的費用,通過費用分?jǐn)側(cè)糠从车劫M用工作表中，而這些費用工作表可以按企業(yè)的自身情況進行完全自定義。通過過程管理達(dá)到費用控制的目的。此種方法的重點在于對項目費用科目的定義，以及對每筆發(fā)生費用的費用分?jǐn)偂?
圖2 費用工作表方法
?。?）基于WBS-作業(yè)的進度、費用綜合檢測（贏得值）方法：是國際基于工作包分解進行費用控制的通行做法。通過對每個工作包的實際進度反饋與跟蹤，對比計劃值和實際值的差值，從而動態(tài)掌握項目進行過程中進度以及成本的偏差。
（3）基于工程量分類進行總包和分包的對比：如果項目不能做好WBS和費用科目的劃分，就無法使用贏得值和費用工作表的方法進行費用控制?；诠こ塘糠诸愡M行總包和分包的對比是國內(nèi)的傳統(tǒng)做法。PowerOn系統(tǒng)同時也可以根據(jù)企業(yè)的需求，使用同一套數(shù)據(jù)，基于以上三種思路去進行成本的動態(tài)管理。
3.2 系統(tǒng)需求
在對長宏公路公司成本管理的現(xiàn)狀和規(guī)劃的調(diào)研和詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上，信息化成本動態(tài)管理不僅需要發(fā)揮軟件工具的作用，而且能夠起到多方協(xié)同工作平臺和決策分析作用，主要需求包括：
● 以項目進度為基礎(chǔ)，進行項目成本的動態(tài)控制，能實時反映各個項目的進度情況和成本費用情況。
● 軟件需要完成項目收入（業(yè)主清單計量）、目標(biāo)成本、計劃成本、實際成本三類數(shù)據(jù)的動態(tài)跟蹤、分析、匯總和比較。
● 完成對主材，大型機械，勞務(wù)分包數(shù)據(jù)的分析，匯總，和比較。
● 成本控制過程中，出現(xiàn)材料價格浮動需要調(diào)整計劃，或者成本費用出現(xiàn)偏差需要調(diào)整更新計劃，系統(tǒng)有一定的靈活性去處理這些變化。
● 按國家頒布建設(shè)工程項目管理手冊中對成本管理的要求，采用贏得值的方法進行管理。
3.3 系統(tǒng)設(shè)計和主要功能
針對長宏對成本管理的需求，結(jié)合PowerOn動態(tài)成本管理的第二、三種思路，緊密圍繞計劃，以計劃為核心，貫穿項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，在整個工程建設(shè)過程中進行實時動態(tài)的成本監(jiān)控與分析。
(1) 成本計劃階段
公司承攬到施工項目后，按照工程量清單進行成本單價分析并形成《單價分析表》，根據(jù)單價分析表匯總成《成本分析清單》,然后加上其他費用合成《成本計劃匯總表》從而形成項目總的成本計劃。通過成本計劃把目標(biāo)成本層層分解，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)，不但可調(diào)動全體員工的積極性，更是控制成本的有效手段。
PowerOn系統(tǒng)的成本控制體系包括：與業(yè)主形成的合同預(yù)算，與項目經(jīng)理部形成的目標(biāo)成本，項目部根據(jù)公司的目標(biāo)成本制定的項目實施的計劃成本，以及項目實施過程中的實際成本；通過以上“四算”，繼而進行成本的控制、核算與分析體系。
“合同預(yù)算”和“目標(biāo)成本”的是控制關(guān)系，因為公司是在“合同預(yù)算”的基礎(chǔ)上以一定的成本降低額向施工項目部下放利潤節(jié)約指標(biāo)。而“目標(biāo)成本”和“計劃成本”之間是參考關(guān)系，因為定額中預(yù)算人、材、機資源同實際人、材、機資源不同，而且預(yù)算工程量的計算規(guī)則同實際材料需用量的計算規(guī)則不同，決定了計劃成本參考“目標(biāo)成本”的管理力度?！皩嶋H成本”與“目標(biāo)成本”則反映了項目部的利潤?！八乃愎芾怼笔枪境杀究刂坪统杀痉治龅幕A(chǔ)，是控制項目實際成本的依據(jù)。
圖4 P3E/C進行計劃編制－與PowerOn無縫接口
(2) 成本控制階段
在 WBS 的樹型節(jié)點上進行成本控制管理。首先在 WBS 節(jié)點上放置時間信息，同工程進度計劃結(jié)合起來。然后把工程費用、成本按 WBS 拆分到工程細(xì)部節(jié)點上。這樣在 WBS 節(jié)點上既有進度計劃時間，又有工程費用、人材機工程實際消耗成本。實時對比工程的計劃和實際完成情況，動態(tài)的查看“四算對比”（合同預(yù)算、目標(biāo)成本、計劃成本、實際成本），隨時了解項目部工程的收入和盈虧情況。而項目的進度情況是通過每項WBS－作業(yè)的計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間來控制，將成本的數(shù)據(jù)跟WBS上作業(yè)的進度情況緊密聯(lián)系，真正意義上實現(xiàn)“成本的動態(tài)掌控”。
系統(tǒng)的成本控制流程如圖7，首先，根據(jù)中標(biāo)合同，編制總的成本計劃，在施工過程中根據(jù)進度情況編制階段計劃（如：周、月、季度等），由計劃的工程量表可導(dǎo)出各成本要素的計劃，如人、材、機等計劃；人、材、機等業(yè)務(wù)按照各自的工作流程開展，在施工業(yè)務(wù)開展的過程中，系統(tǒng)自動對人工費、材料費、機械費等進行統(tǒng)計，綜合個成本要素的實際發(fā)生費用就產(chǎn)生了實際成本。階段末，按照實際完成工程量，分別套企業(yè)定額或內(nèi)部控制價和政府定額生成階段計劃成本、階段施工預(yù)算和階段和合同預(yù)算，通過 “ 四算對比 ” 和反饋，調(diào)整下階段的預(yù)算，達(dá)到成本控的目的。
(3) 成本核算階段
在項目實施過程中，在預(yù)算的控制之下，按照項目的分部、分項工程，逐級進行成本的核算，可靈活核算施工項目在設(shè)置時間段內(nèi)的“四算”成本數(shù)據(jù)、成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)等。如下圖WBS工作表“匯總統(tǒng)計”功能。
(4) 成本分析階段
成本分析對各種成本（包括人工費、材料費、機械費、其他直接費）進行分析、管理和歸集。系統(tǒng)地研究成本變動因素，檢查成本計劃的合理性，通過分析，深入揭示成本變動規(guī)律，尋求降低施工項目成本的途徑。
動態(tài)四算分析：通過從各個業(yè)務(wù)模塊自動讀取數(shù)據(jù)，對每個階段、分部分項的實際成本、計劃成本、目標(biāo)成本和合同成本進行動態(tài)比較、分析和預(yù)警，從而使領(lǐng)導(dǎo)層隨時掌握項目的支出和利潤情況。
“目標(biāo)成本”—“計劃成本”= 項目的計劃利潤空間；
“計劃成本”—“實際成本”= 項目部的內(nèi)控計劃利潤空間；
“合同預(yù)算”—“實際成本”= 企業(yè)的實際利潤空間；
“目標(biāo)成本”—“實際成本”= 項目的實際利潤空間；
贏得值分析 ：贏得值分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法；系統(tǒng)嚴(yán)格參照國家《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）和C/SCSC規(guī)范進行設(shè)計。
進度分析：SV=BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWS
SV>0，SPI>1 進度提前；SV<0，SPI<1 進度滯后；SV=0，SPI=1 符合進度計劃；
成本分析：CV=BCWP-ACWP，CPI=BCWP/ACWP
CV>0，CPI>1 低于預(yù)算；CV<0，CPI<1 高于預(yù)算；CV=0，CPI=1 符合成本計劃；
(5) 成本調(diào)整階段
在項目實施階段，工程量、進度計劃、成本計劃都要發(fā)生變化，比如工程量增減、隨進度計劃而產(chǎn)生的成本調(diào)整、成本單價變動，PowerOn都能提供相應(yīng)的調(diào)整功能，通過分時間段來處理，比如本月開始調(diào)整某項人工費，則前期不變，本月之后變動等等。符合了長宏公司在實際操作運用中的客觀要求，更真實有效的實現(xiàn)項目管理過程本身的動態(tài)和變化的特性。
4. 總結(jié)
PowerOn成本動態(tài)管理在長宏路橋項目上的運用，改進了項目成本管理工作的落后狀況、提高了管理效率，同時對于跟蹤過程成本、控制過程成本起到了積極的作用，或者說為項目成本的全過程、全動態(tài)管理提供了一條解決思路，成本動態(tài)管理信息化系統(tǒng)值得推廣，長宏公司也為國內(nèi)路橋施工企業(yè)項目信息化建設(shè)樹立了成功應(yīng)用典范。
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