《人力資本管理》專訪萬達(dá)集團高級總裁助理、集團人力資源中心常務(wù)副總經(jīng)理張偉先生
撰文 | 于翰婷 張妍妍
說到人力資源領(lǐng)域的創(chuàng)新實踐，人們大多都會先想到去外企中尋找優(yōu)秀案例。這樣的反應(yīng)一方面說明了人們對于目前民企發(fā)展情況認(rèn)知不足，還存在刻板印象；另一方面也多多少少的反映出了國內(nèi)人力資源管理實踐方面的現(xiàn)狀：和歷經(jīng)百年風(fēng)霜的外企相比，很多民企確實還存在不小的差距。
但近年來，情況正發(fā)生著改變。不久前發(fā)布的2019年《財富》世界500強排行榜中，上榜的中國企業(yè)已達(dá)到129家。這一數(shù)據(jù)在萬達(dá)集團高級總裁助理、集團人力資源中心常務(wù)副總經(jīng)理張偉先生眼中，不僅僅展現(xiàn)了中國企業(yè)經(jīng)濟、經(jīng)營的實力，其背后更代表著良好的管理實踐正支撐著企業(yè)前行。
在與張偉先生的訪談中，我們不僅了解了當(dāng)前萬達(dá)集團的人力資源實踐情況，以及張偉先生從業(yè)多年豐富的經(jīng)驗和思考，更感受到了以萬達(dá)集團為代表的一批優(yōu)秀民營企業(yè)正在成為推動中國管理水平提升的重要力量。這些民營企業(yè)發(fā)展進程體現(xiàn)出了獨特的中國傳統(tǒng)哲學(xué)和中國企業(yè)文化管理的內(nèi)涵與理念。在時代的洪流中，他們越來越以一個開放和包容的態(tài)度，逐步營造出更加和諧的溝通氛圍和發(fā)展環(huán)境。
作為業(yè)務(wù)領(lǐng)域極具多樣性的大型跨國企業(yè)集團，萬達(dá)的人力資源架構(gòu)也根據(jù)業(yè)務(wù)的需求進行了設(shè)計。
“萬達(dá)目前沒有完全按照三支柱的方式來設(shè)置人力資源架構(gòu)，我們的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，有四大產(chǎn)業(yè)、八塊系統(tǒng)，都是相對比較獨立的業(yè)務(wù)板塊，不同業(yè)務(wù)之間的特點不一樣，人力資源管理也各有特色。”
據(jù)張偉先生介紹，這樣的架構(gòu)并不是一成不變的，而是在實踐中根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，不斷做出調(diào)整。對張偉先生個人來說，加入萬達(dá)的八個春秋，也是見證萬達(dá)人力資源一直跟隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的八個春秋。張偉先生感慨道：“這八年陪伴萬達(dá)一路成長的同時，我自身也在不斷成長。如果說成就感，其實是我伴隨了萬達(dá)人力資源的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，自我成長和貢獻力量。”
萬達(dá)人力資源發(fā)展的三個階段：
1. 招聘為王階段：在沒有內(nèi)部穩(wěn)定、長遠(yuǎn)供應(yīng)的情況下，企業(yè)獲得快速成長的通行做法就是外部招聘。2011年張偉先生入職時正是萬達(dá)快速發(fā)展階段，每年招聘數(shù)百名高職人員。人力資源高效招聘支撐了萬達(dá)的人才基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，如今各個崗位優(yōu)秀的人才大多仰仗招聘時期打下的良好基礎(chǔ)。
2. 文化驅(qū)動階段：2016年開始，萬達(dá)的人才供給更多轉(zhuǎn)向內(nèi)部培養(yǎng)，其中包括公開競聘和內(nèi)部人才市場、內(nèi)部提拔和外部招聘相結(jié)合。更多是依靠文化的力量來團結(jié)、熏陶和培養(yǎng)萬達(dá)內(nèi)外部人才，從而保證人才隊伍的正常迭代更新。
3. 人才發(fā)展階段：這一階段的重點在于培訓(xùn)、能力提升、組織調(diào)整和組織發(fā)展方向。這些都是萬達(dá)尤為關(guān)注的部分，無論是招聘部門負(fù)責(zé)的“賽馬機制”，還是培訓(xùn)部門開發(fā)的“萬學(xué)平臺”，都是希望最大程度的提拔和培養(yǎng)人才，實現(xiàn)人才發(fā)展的良性循環(huán)，甚至做到“人才未到，培訓(xùn)先行”。
要想更好的實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展這一目標(biāo)，人力資源管理體系勢必會面臨挑戰(zhàn)和壓力，對高層人力資源管理者也會提出更高的要求，尤其對于萬達(dá)這種業(yè)務(wù)板塊眾多、跨度大、面臨轉(zhuǎn)型、員工基數(shù)大、人員構(gòu)成復(fù)雜的情況。而萬達(dá)追求卓越、快速執(zhí)行的企業(yè)文化更是讓挑戰(zhàn)又上了一個臺階。
在這種壓力下怎樣滿足業(yè)務(wù)需求？張偉先生分別從整個人力資源管理體系和高層人力資源管理者這兩個方面回答了這一問題。
“對于人力資源管理體系，我覺得有兩個沖擊。首先，萬達(dá)原來是較強管控的模式，但是第四次向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，讓管理模式變成了賦能型的人力資源管理。因為服務(wù)業(yè)需要更多接觸終端to C的客戶，對于服務(wù)品質(zhì)的要求會越來越高，這也就給人力資源管理帶來根本性轉(zhuǎn)變——只有員工收獲由內(nèi)而外的快樂，客戶才能得到發(fā)自內(nèi)心的高品質(zhì)服務(wù)，我們提倡‘認(rèn)真生活，快樂工作’。怎么讓員工快樂？很大程度就在于優(yōu)化提升我們的人力資源管理體系、文化塑造和員工關(guān)愛?！?/span>
“其次是人力資源敏捷化的挑戰(zhàn)。原來萬達(dá)管控模式下的人力資源管理相對來說比較僵化，缺乏柔性；而服務(wù)型企業(yè)要求管理一定要有彈性、有溫度、有愛。在業(yè)務(wù)快速發(fā)展下，人力資源也需要快速行動和調(diào)整。拿萬達(dá)寶貝王業(yè)務(wù)舉例，經(jīng)過兩三年的發(fā)展已經(jīng)開業(yè)了400多家門店，怎么從業(yè)務(wù)管理的角度做好人力資源的匹配，滿足客戶和業(yè)務(wù)的需求？這對人力資源敏捷化提出了很高的要求。萬達(dá)正在通過把一些決策權(quán)等人力資源政策調(diào)整的權(quán)利適當(dāng)向下授予，快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，以此來達(dá)到敏捷、快速行動。”
而對于像張偉先生這樣的萬達(dá)人力資源高層來說，挑戰(zhàn)就在于“HR怎樣自我革新”。
“關(guān)于對人力資源高層的挑戰(zhàn)，我覺得就是怎么去‘自我創(chuàng)新，革自己的命’，怎么快速適應(yīng)環(huán)境的變化，這是最基礎(chǔ)的。尤其是在面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的過程中，怎么做到自我提升、迭代。人力資源管理者首先要有大的格局觀，能夠從高處著眼、低處著手，從人力資源政策的制定、解決方案的生成、管理項目的實施等方面都能滿足外部視角和大格局；其次是專業(yè)性，要不斷拓寬知識面，提升對新知識的敏感度和學(xué)習(xí)能力；最后，就是要有強有力的推動能力。”
談及此，張偉先生還分享了他從豐富的過往經(jīng)驗中總結(jié)出來的一些觀點：
成為卓越管理者需要具備的5種素質(zhì)：
1．成就驅(qū)動：在萬達(dá)這樣高速發(fā)展的企業(yè)，自驅(qū)型人才非常重要，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。如果沒有自驅(qū)力，不能自我革命，就會被行業(yè)淘汰、被企業(yè)淘汰、被歷史淘汰，被自己的惰性淘汰。
2．結(jié)果導(dǎo)向：不僅萬達(dá)，所有的企業(yè)都一樣，做事得有結(jié)果，要能達(dá)到自己的目標(biāo)，同時也能夠滿足公司、領(lǐng)導(dǎo)提出的要求。沒有業(yè)績的努力，都是流水；沒有好的結(jié)果，一切都是空談。
3．責(zé)任與擔(dān)當(dāng)：我一直提倡團隊要把本職工作做好，解決存在的問題；好的領(lǐng)導(dǎo)者，其實就是好的擔(dān)當(dāng)者，能夠帶領(lǐng)團隊，從勝利走向勝利。
4．勤奮與敬業(yè)：在我所觀察到優(yōu)秀的企業(yè)里，從來不缺的是奮斗型人才；沒有白走的路，付出才有回報，勤奮敬業(yè)對各層管理者來說都是基本的素質(zhì)要求。
5．學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：我的感覺，這一點越來越重要。新商業(yè)環(huán)境，要求我們對新生事物有高度敏感性，有快速學(xué)習(xí)能力，能夠自我再造、自我提升，思維的升級特別重要。
清晰有條理的表述中，張偉先生對于管理的深入思考可見一斑。好的管理者需要具備以上五點素質(zhì)，而具體到人力資源領(lǐng)域，如何發(fā)揮管理者的價值，張偉先生認(rèn)為，一定要時時刻刻問自己三個重要的問題：
1. 我的客戶是誰？一定要有客戶意識，才能有的放矢。要知道目標(biāo)和最終的歸屬是什么，還要準(zhǔn)確地到達(dá)客戶。
2. 客戶的需求是什么？要明確客戶對你有什么期望，需要你提供哪些解決方案。
3. 客戶有需求的時候，我們能夠提供哪些有價值的服務(wù)，去滿足他們的需求？要能提供超出客戶心理預(yù)期的服務(wù)，客戶需要“一”時，你要能夠提供“二”。
張偉先生舉了一個生動的案例：
“比如最近我們的一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)在做人力資源團隊的盤點，CEO希望進行一個簡單的考核，了解團隊的整體情況。具體實施過程中，HR團隊進行了全口徑的人力資源盤點，又引進了外腦，采用了評測工具，再加上獨創(chuàng)的考核方法和多維度和考核設(shè)計，把所有高管團隊進行了劃分，最終將關(guān)鍵崗位人才細(xì)分出每個人的優(yōu)勢、劣勢，找出優(yōu)秀的高潛人才。下一步還可以以此為基礎(chǔ)，做出崗位任職的勝任力模型，幫助形成招聘時的人才畫像，還能以此為據(jù)對現(xiàn)有人才進行提升和培訓(xùn)，實現(xiàn)‘千人千課’，針對個體短板進行課程開發(fā)和推送?！?/span>
對于公司高層人力資源管理者的角色和責(zé)任，張偉先生也有著深刻的思考。
當(dāng)前乃至未來，人力資源高層管理者越來越需要融合性角色：
大數(shù)據(jù)時代，HR管理的核心是要有經(jīng)營意識，做經(jīng)營型的人力資源管理者，需要融合三種角色：
1. 戰(zhàn)略目標(biāo)的擬定者：也就是部分CEO的角色，HR要參與戰(zhàn)略目標(biāo)的擬定，站在戰(zhàn)略的角度助力經(jīng)營、參與經(jīng)營；
2. 人才地圖的指南者：要熟悉包括公司內(nèi)、外部人才地圖，類似于公司首席市場官熟知公司的客戶資源和產(chǎn)品資源；
3. 人力資本數(shù)據(jù)的掌握者：就如同CFO，對公司各類運營數(shù)據(jù)了然于胸。
人力資源高層管理者的戰(zhàn)略重心：
1. 文化傳承：企業(yè)文化傳承第一部門應(yīng)該是人力資源部，第一責(zé)任人應(yīng)該是首席人力資源官本人，層級越高，承擔(dān)的責(zé)任越重要。萬達(dá)的人力資源管理部門定位和工作的準(zhǔn)則，傳承文化是第一位的，然后是助力經(jīng)營、激活團隊、賦能員工；
2. 戰(zhàn)略落地：好的高層人力資源管理者一定是好的戰(zhàn)略執(zhí)行者。既要實現(xiàn)人力資源組織文化、企業(yè)文化的落地，還要承擔(dān)監(jiān)督公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的職責(zé)；
3. 組織發(fā)展：HR部門的核心價值是招聘人、培養(yǎng)人、發(fā)展人，在此基礎(chǔ)上，組織發(fā)展則是企業(yè)真正能夠有所作為的關(guān)鍵，如何提升各級管理團隊以及管理者的能力是高層管理者要注重的。
一切以實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展為目標(biāo)，既是能發(fā)現(xiàn)問題、診斷出問題所在的“醫(yī)生”角色，又是能身體力行，帶領(lǐng)和激活團隊，解決問題的“教練”角色——這才是張偉先生所推崇的優(yōu)秀的管理者。
如果用“人設(shè)”的方法給萬達(dá)“貼標(biāo)簽”，大部分人眼中的萬達(dá)可能是“高效”、“執(zhí)行力強”的代名詞。其實，強執(zhí)行力背后，是萬達(dá)對于運營機制和數(shù)字化創(chuàng)新的不斷探索。在數(shù)字化實踐方面，萬達(dá)起步非常早，多年前就成立了信息管理中心，從海內(nèi)外招聘優(yōu)秀人才，自己研發(fā)管理信息系統(tǒng)。
管理上，萬達(dá)善于利用科技手段進行創(chuàng)新，如今，“從土地規(guī)劃到萬達(dá)廣場開業(yè)只需要18個月”既是萬達(dá)作為地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者的特色，也是萬達(dá)高效和執(zhí)行力的最好表現(xiàn)。而萬達(dá)自主開發(fā)的“模塊化管理系統(tǒng)”則是確保一個個萬達(dá)廣場準(zhǔn)時開業(yè)的“秘密武器”。
所以，盡管萬達(dá)發(fā)展速度非常快，但并不忙亂，用一句傳統(tǒng)的話來表達(dá)就是緊張有序?！?nbsp;
具體到人力資源數(shù)字化實踐的發(fā)展，萬達(dá)也走過了三個階段。
萬達(dá)人力資源數(shù)字化實踐的三個階段：
第一個階段：“1.0人事信息系統(tǒng)”階段。可以完成所有公司基礎(chǔ)的人事服務(wù)，比如發(fā)放工資、員工信息查詢、勞動關(guān)系處理等；
第二個階段：建立了以業(yè)務(wù)部門管理為主導(dǎo)的人力資源管理系統(tǒng)，即所謂的2.0e-HR階段，在基礎(chǔ)信息上增加了更為全面的人事管理和服務(wù)，如具有萬達(dá)特色的三級人才儲備、崗位薪酬管控、崗位公開競聘等諸多管理流程，以及業(yè)務(wù)項目上的管控要求和績效考核培訓(xùn)等功能；
第三個階段：結(jié)合智能化云技術(shù)，依托大數(shù)據(jù)人工智能手段，萬達(dá)正在向稱之為“數(shù)字化3.0——人力資源管理平臺”的階段轉(zhuǎn)型，升級人力資源系統(tǒng)功能，實現(xiàn)依據(jù)大數(shù)據(jù)的智能分析、評測與預(yù)測。
當(dāng)前萬達(dá)第三個階段的人力資源數(shù)字化發(fā)展成果，已廣泛應(yīng)用于集團招聘和人才管理當(dāng)中，同時也為集團的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了決策支持。
萬達(dá)已全面上線了云招聘系統(tǒng)，從前期的數(shù)字模型畫像到后期的候選人面試，整個招聘過程大大減少了招聘人員的工作量，提升工作效率。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用可以向招聘人員展示核心人才分布情況，讓他們知道來自哪些企業(yè)、哪些院校、什么樣職業(yè)背景的人才更有可能成為萬達(dá)的候選人。
在培訓(xùn)上，萬達(dá)的實踐步伐也非常突出。談及此，張偉先生用自己的手機打開了“萬學(xué)平臺”，給記者進行了展示。初看之下，精心設(shè)計且用戶友好的界面就能體現(xiàn)出萬達(dá)對于員工培訓(xùn)的重視?！?/span>萬學(xué)平臺是萬達(dá)完全自行開發(fā)，有自主知識產(chǎn)權(quán)的平臺，有各種各樣的由萬達(dá)學(xué)院開發(fā)的培訓(xùn)課程、評估、測評等內(nèi)容，是國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)智能培訓(xùn)平臺，為全集團員工提供個性化的精準(zhǔn)培訓(xùn)服務(wù)，年培訓(xùn)累計超過200萬學(xué)時。還有不同的‘微案例’，內(nèi)容涵蓋了萬達(dá)所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的多個實際案例，提供優(yōu)秀項目作為標(biāo)桿?！?/span>
未來，萬達(dá)希望更多的希望數(shù)字化應(yīng)用能夠提供人才效能分析、人工成本率和高績效人才分布圖譜等信息，為業(yè)務(wù)的管理決策提供支持和人才匹配，而這也將是數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶給企業(yè)發(fā)展的一把利器。
企業(yè)的發(fā)展對于管理者和人才都提出了更高的要求，而要想讓人才保持在一個高水準(zhǔn)層面，制度的建設(shè)和維護至關(guān)重要。
張偉先生非常重視制度創(chuàng)新，提出了“制度創(chuàng)新重于技術(shù)創(chuàng)新”的觀點，并身體力行的踐行著。
“所謂制度，更多的是指文化氛圍、制度環(huán)境，像土壤。好的土壤會讓所有人都散發(fā)出活力，而在惰性很強的土壤中，員工也很難保持上進心和積極性。”
張偉先生用了一個具體案例（“賽馬機制”）來說明萬達(dá)如何通過制度創(chuàng)新激發(fā)多代際員工的活力。
萬達(dá)的“賽馬機制”：
1. 團隊競賽，考核排名：包括考核排名、指標(biāo)排名、人力資源排名等等，萬達(dá)每個系統(tǒng)、每個公司都要排名；人力資源系統(tǒng)也會每個月進行排名，召開人力資源的經(jīng)營分析會，研究業(yè)務(wù)以及與業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資源管理事項，推廣先進經(jīng)驗。
2. 人才賽馬，公開競聘：萬達(dá)的所有中高層崗位都采取公開競聘的方式上崗，有以下兩個特點：一是內(nèi)部外部人才同臺競聘，二是采用一個公平的評價準(zhǔn)則和體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的評價方法。
“在這樣的機制下，內(nèi)部70后、80的老員工，以及90后、95后等新生代員工，都一樣可以通過這一平臺公開競爭、脫穎而出；同時，外部優(yōu)秀人才也有同等競爭的機會。”
完善的制度也促成了高效、執(zhí)行力強的企業(yè)文化和氛圍，在進行戰(zhàn)略調(diào)整或新項目時，推行的過程會非常順暢，制度文化體系保證了萬達(dá)個體的高“戰(zhàn)斗力”。但這同時也帶來了一個問題：在外人眼中，過于制度化有可能會造成體系和個體思維的僵化。關(guān)于這一點，張偉先生通過萬達(dá)制度創(chuàng)新的例證告訴人們，制度化和執(zhí)行力不應(yīng)該被妖魔化的理解為“簡單執(zhí)行”，更多的是要運用整體協(xié)調(diào)機制的力量，去確保目標(biāo)結(jié)果的達(dá)成。
“在制度創(chuàng)新方面，我們需要堅持核心價值觀、堅持企業(yè)的DNA和文化的熏陶，除此之外，不僅僅是通過競爭來激發(fā)員工的活力，我們更應(yīng)該堅持利用多元化的方法，滿足敏捷化組織對柔性管理的要求?！?/span>
最后，張偉先生還分享了他在制度創(chuàng)新上的兩點思考。
1. 沒有最好的，只有最適合的：有些措施是萬達(dá)特色，只適合萬達(dá)，不一定具有普遍推廣的價值；反過來，有些措施可能非常適用于其他企業(yè)，但萬達(dá)拿過來也不一定適用。
2. 沒有最好的，只有更好的：制度創(chuàng)新是一個不斷迭代、不斷發(fā)展的過程。今天看起來很好的措施可能再過一段時間就不適合了，無法激發(fā)員工的活力和創(chuàng)新。具體的做法可能需要茍日新、日日新、又日新，每天都有提升，不斷迭代，才能滿足企業(yè)發(fā)展各個階段的需要。
知識社會，組織最重要的價值源于創(chuàng)造力。人力資源敏捷化管理就要以員工為中心，注重員工的成長發(fā)展和個體的特性需要，將“產(chǎn)品思維”、“設(shè)計思維”，融入到服務(wù)員工的工作中，提升員工體驗，激發(fā)團隊的活力。
張偉先生介紹說，萬達(dá)人力資源管理有一個理念叫做“做有溫度的人力資源管理”，通過許多具體措施體現(xiàn)出對于員工的關(guān)懷。
“萬達(dá)有16萬員工，門店分布范圍很廣，人才異地安置、異地就業(yè)的情況非常多。我們在內(nèi)部有一個人才市場平臺，發(fā)布各種職位信息，讓不同地區(qū)的萬達(dá)員工方便、直接的實現(xiàn)地區(qū)間崗位調(diào)動，兼顧工作與家庭生活。萬達(dá)還有大量的靈活就業(yè)人員，比如說小時工、實習(xí)生等，針對這部分員工，我們建立了跨區(qū)域的實習(xí)就業(yè)平臺，當(dāng)已經(jīng)在某地實習(xí)的員工希望在另一地點再次實習(xí)時，平臺可以快速調(diào)出此前的工作記錄，省去面試、體檢等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)流程的簡化，優(yōu)化候選人的體驗，更好的留住人才?！?nbsp;
不僅異地實習(xí)上的流程優(yōu)化，所有的萬達(dá)員工在入職時都能感受到一套高效而又有溫度的入職及跟進流程，在得到充分幫助的情況下快速適應(yīng)環(huán)境。員工在接到offer（錄用通知）的第二天，就會收到培訓(xùn)部的短信鏈接，包括企業(yè)文化等其他注意事項，為員工快速適應(yīng)和融入萬達(dá)做好準(zhǔn)備；正式入職后，會對新員工進行入職培訓(xùn)，快速的熟悉業(yè)務(wù)、熟悉管理；試用期還會有系統(tǒng)化的輔導(dǎo)計劃。
同時，萬達(dá)還為員工提供了形式多樣的福利保障，從免費食堂到獎勵度假，覆蓋從生活保障到工作體驗，著力提升員工的幸福感和滿意度。
每天早上，如果在大望路地鐵口望去，一眼就能看出哪些是萬達(dá)人。這是張偉先生和記者說的一個趣聞。張偉先生笑稱，萬達(dá)人走路都是氣宇軒昂、腳下帶風(fēng)，從氣質(zhì)上一眼就能看出來。
企業(yè)文化是一群人做事的方式，說話的語言，文化是一群人的共同行動。企業(yè)文化不可見，但卻能通過企業(yè)中的每一個員工體現(xiàn)，更要通過管理者來堅守和傳播。
“管理者需要是公司文化的堅守者、傳播者和布道者，一個公司的風(fēng)氣和文化都是從高層管理者一點一滴的言行舉止來體現(xiàn)的。言而有信非常重要，人力資源團隊作為公司價值觀最主要的堅守者，更需要給大家樹立起來一個正直公正，高效并值得信賴的形象?！?/span>
企業(yè)文化建設(shè)需要多種途徑，新鮮而又深入人心的一個途徑就是儀式感?！笆裁词莾x式感？這是一件常常被忽略的事情，儀式感就是定下一個日子，使它不同于其他日子，定下一個時間，使它不同于其他時間?！毙≌f《小王子》對儀式感有這樣的描述，如今生活中的儀式感漸漸被喚醒，工作中的儀式感也一樣值得被重視。
如同整個信息化時代的問題一樣，人力資源數(shù)字化在將事務(wù)型工作轉(zhuǎn)移至線上，解放人力的同時，也日益減少了HR與員工的日常接觸。張偉先生表達(dá)了同樣的憂慮，同時也分享了萬達(dá)如何維持人與人之間的溫度。
在培訓(xùn)中，除了有內(nèi)容豐富的“萬學(xué)平臺”，萬達(dá)還保持了線上線下相結(jié)合的方式，實行“管理導(dǎo)師”和“業(yè)務(wù)導(dǎo)師”并存的“雙導(dǎo)師制”，其中管理導(dǎo)師保留“師傅帶徒弟”的方式，要求每個月要交流2-3次。提及儀式感，張偉先生還饒有興趣的分享了部門剛剛舉辦的“回到過去的老照片”主題生日會，“墻上掛著自行車，還有老式照相機，和老北京的照片，每個月要開一次生日會，給大家提供了一個充分發(fā)揮創(chuàng)意和想法的好機會?！?/span>
無論是大多數(shù)企業(yè)采用的文化墻，還是富有創(chuàng)意的生日會，都是在將有形和無形、線上和線下結(jié)合?！坝行〇|西一定要通過實實在在的載體和儀式來呈現(xiàn)，人力資源部門所推動的‘企業(yè)文化儀式感’就尤為重要?！?/span>
“如果給即將步入萬達(dá)的新人一些寄語，您會說什么？”訪談結(jié)束之際，面對這個問題，張偉先生坦誠又感慨地說：“我認(rèn)真想了想，有幾點工作的感悟可以和大家分享。”
第一句話——堅持目標(biāo)，腳踏實地，厚積薄發(fā)
再偉大的理想也要靠一點一滴的累積去實現(xiàn)。新加入萬達(dá)的員工一開始都是躊躇滿志的，會經(jīng)歷一個激情燃燒和躊躇滿志的時期，但逐漸會發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實的差距，發(fā)現(xiàn)照進現(xiàn)實的陽光在起步階段并不像想象中那么明亮，這個時候腳踏實地是唯一的路徑。
第二句話——保持對生活的勇氣，相信“相信的力量”
我自己對“勇氣”的理解，就是能優(yōu)雅地面對生活中的困難。碰到困難的時候，有的人焦慮，有的人抓狂，有的人可能畏縮甚至逃跑，有的人可能不屑一顧或置之不理，我覺得都不對。你要正視它，微笑地甚至優(yōu)雅地去正視，坦然面對，積極解決。陽光和自信是萬達(dá)人的標(biāo)簽，“心中有信念，腳下就有力量”，能多大程度保持優(yōu)雅，就意味著你有多大的自信和解決、克服困難的可能。
第三句話——“不忘初心，方得始終”
黎巴嫩詩人紀(jì)伯倫說過：“我們走的太遠(yuǎn)，卻忘記了為什么出發(fā)。”對于職場小白來說，從加入萬達(dá)第一天開始，就應(yīng)該明確自己出發(fā)的目標(biāo)是什么。哪怕走的再遠(yuǎn)，以后在生活碰到再多的坎坷和低迷，抑或是再多的勝利和喝彩，我們都不要忘了自己出發(fā)的目的是什么，如此才能夠經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞?！耙詨魹轳R，莫負(fù)韶華”，其實這就是我給年輕的新同事的一個期望和寄語。
第四句話——勤奮務(wù)實是成功的唯一路徑
心若是浮著，腳下就很難鏗鏘有力。萬達(dá)是一個非常務(wù)實的企業(yè)，這也是萬達(dá)人突出的一個特點。務(wù)實不是情商低，而是一種大智慧。既要仰望星空，也要腳踏實地。在萬達(dá)，勤奮是你唯一成功的路徑，沒有其他的選擇。在最好的一個時光里一定要抓住最好的機會去努力學(xué)習(xí)、去付出，這是年輕人的“特權(quán)”。
高效卻有溫情，務(wù)實不失理想，執(zhí)行但非盲從。與張偉先生一席談讓人不禁心生期待，期待著本土企業(yè)一個更加廣闊、包容的未來，也期待著帶有中國文化特色的人力資源實踐在不久的將來能大放異彩。
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張偉先生簡介
關(guān)于萬達(dá)集團
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