在中國乃至世界，阿里巴巴都是一個(gè)神話，馬云更是一個(gè)傳奇。阿里巴巴從最初的18羅漢開始創(chuàng)業(yè)，發(fā)展至今擁有8萬員工?！?018年胡潤百富榜》顯示，馬云以2700億元財(cái)富再次問鼎中國首富。馬化騰只能屈居第三。
阿里巴巴如何成功的？它背后到底是一種什么樣的管理機(jī)制？其實(shí)道理很簡單，馬云管理這么一支龐大的軍團(tuán)，靠的就是“三板斧”！
馬云認(rèn)為，在商業(yè)組織結(jié)構(gòu)金字塔模型中，高層應(yīng)該解決的是“道”的問題，即組織的目標(biāo)愿景、使命、價(jià)值觀。這是“方向”，所以高層的任務(wù)就是“做正確的事”；中層應(yīng)該解決的是“術(shù)”的問題，即把公司的使命和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略執(zhí)行和商務(wù)計(jì)劃，這是“方案”，所以中層的任務(wù)是“正確地做事”；基層應(yīng)該解決的是“力”的問題，即培訓(xùn)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算管控、績效評(píng)估。這是“方法”，所以基層的任務(wù)是“把事做正確”。
針對“高層定方向、中層定方案、基層定方法”這個(gè)管理主軸，馬云的管理理念是：用道家治高層、用儒家治中層、用法家治基層。對初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)管理者分別做Manager Skill（經(jīng)理技能）、Manager Development（管理者發(fā)展）和Leadership（領(lǐng)導(dǎo)力）三個(gè)層次的管理改造。每個(gè)層面分別有三大核心任務(wù)，被人稱之為“三板斧”。
初級(jí)管理者的“三板斧”
一，敢管理。基層管理者是小的“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”，必須學(xué)會(huì)管人管事，核心就是五條：定規(guī)則、抓過程、勤監(jiān)督、敢批評(píng)、肯負(fù)責(zé)，這是必備技能。在阿里干基層管理，必須做到“心要仁慈手要狠”，如果沒有開除過人，基本上就被判定是不稱職的。阿里巴巴同樣也有嚴(yán)格的績效考核制度，稱之為“361”制度：30%超出期望—優(yōu)秀，60%符合期望—合格，10%低于期望—淘汰。而淘汰的決定是直接管理者必須做出的。
二，懂執(zhí)行。戰(zhàn)略能不能落地，關(guān)鍵在于基層的執(zhí)行。馬云說：“基層是執(zhí)行力的最基礎(chǔ)部分，要用法家的“人之初，性本惡”思想管理，用嚴(yán)格的紀(jì)律與制度進(jìn)行約束。”基層管理者不能有過多的靈活性和自主權(quán)，必須嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)的命令。馬云將阿里巴巴定義為“一支執(zhí)行隊(duì)伍而非想法隊(duì)伍”。他說：“執(zhí)行一個(gè)錯(cuò)誤的決定總比優(yōu)柔寡斷或者沒有決定要好得多。因?yàn)樵趫?zhí)行過程中你可以有更多的時(shí)間和機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)并改正錯(cuò)誤”。
三，拿結(jié)果。對于阿里巴巴的基層管理者來講，有一個(gè)很重要的衡量指標(biāo)，那就是“結(jié)果轉(zhuǎn)化能力”：你可以不知道為什么要這么做，但是你必須把這個(gè)事兒做好。結(jié)果，這就是最簡單、最直接的“能力”。結(jié)果的質(zhì)量決定著你的生活質(zhì)量，也決定著公司的發(fā)展質(zhì)量。馬云說“基層是公司命運(yùn)的關(guān)鍵，只有把每一個(gè)細(xì)節(jié)做好、監(jiān)督好，每天做出結(jié)果來，每一個(gè)月用結(jié)果來核算，只有他們強(qiáng)大了，公司才會(huì)強(qiáng)大?！?/p>
中層管理者“三板斧”
一，懂戰(zhàn)術(shù)
中層是企業(yè)的“腰”。企業(yè)身體靈活不靈活，腰很重要。腰出了問題，頭腦（高層）再好，腳（基層）也走不好、走不遠(yuǎn)。高層定了戰(zhàn)略，“能不能落地”是基層執(zhí)行問題，“能不能有效落地”是中層戰(zhàn)術(shù)問題。戰(zhàn)術(shù)就是把確定的戰(zhàn)略分解下去。戰(zhàn)術(shù)有兩個(gè)含義，一是正確理解公司的戰(zhàn)略，這是正確執(zhí)行的前提。二是戰(zhàn)術(shù)分解，馬云說：“中層是目標(biāo)的具體執(zhí)行者，負(fù)責(zé)把目標(biāo)轉(zhuǎn)化分解為員工每個(gè)月、每周、每天，甚至每分鐘干的事” 。
二，帶隊(duì)伍。企業(yè)如果比作一架戰(zhàn)車的話，高層是指揮官，負(fù)責(zé)指明方向；中層是駕車人，負(fù)責(zé)駕馭車輛；基層是戰(zhàn)馬，負(fù)責(zé)努力奔跑。要想做好一個(gè)中層，不僅要有嫻熟的駕駛技術(shù)（戰(zhàn)術(shù)分解），還要熟悉戰(zhàn)馬的習(xí)性（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）。所以馬云對中層采取儒家思想管理，給予充分的信任和授權(quán)。作為一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)，既是執(zhí)行的主力，更是發(fā)展的根基。無論是個(gè)人發(fā)展還是企業(yè)發(fā)展，都離不開團(tuán)隊(duì)，所以中層必須學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍。
三，做導(dǎo)演。企業(yè)發(fā)展大了，難免會(huì)出現(xiàn)中層安步當(dāng)車，基層死氣沉沉的問題。其實(shí)，這與中層的“心力”有很大的關(guān)系。為此，阿里巴巴對中層開展了“揪頭發(fā)”、“照鏡子”、“聞味道”運(yùn)動(dòng)。中層是靠團(tuán)隊(duì)的成功，實(shí)現(xiàn)自己的成就，要善于“借力”，而不是自己“用力”。所以，中層的另一個(gè)重要的角色是“導(dǎo)演”，為團(tuán)隊(duì)搭好“舞臺(tái)”，給團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員創(chuàng)造表演的機(jī)會(huì)。中層如果喜歡自己做演員，基層就只會(huì)搬馬扎看戲了。
高層管理者“三板斧”
一，建文化。馬云曾經(jīng)說：“一個(gè)企業(yè)為什么而生存？使命！公司如果只以賺錢為目的是做不大的，而如果以使命為驅(qū)動(dòng)才有可能做大”。這是文化的力量。阿里巴巴對高管的定位是：“藍(lán)藍(lán)的天，綠綠的地，流動(dòng)的海，暖暖的風(fēng)，和諧融洽有歸屬感的工作社區(qū)，是高級(jí)管理人員需要給員工的”。這背后的邏輯是：富有人性的制度，良好的人際環(huán)境、平等尊重的氛圍，廣闊的發(fā)展空間。
二，定戰(zhàn)略。馬云認(rèn)為，高層的主要任務(wù)，就是為企業(yè)把脈掌舵，即制定企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是高層管理者24小時(shí)都在思考的問題。關(guān)于什么是戰(zhàn)略，馬云說：“戰(zhàn)略就是你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價(jià)值觀，這些東西就放在桌子上”。戰(zhàn)略制定需要高度，非高管所不能為。所以，馬云曾經(jīng)說：“新員工不要跟我談戰(zhàn)略，誰談開除誰” 。
三，用人才。高層管理者是“做正確的事，而不是正確地做事”。想做正確的事，就必須用正確的人。人才一定是適合自己的，如果與公司文化不相匹配，就會(huì)出現(xiàn)“飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)安到拖拉機(jī)上”，照樣跑不起來。馬云說：“高層管理人員應(yīng)該是指揮和決策，而不是對下面指手畫腳、教他們?nèi)绾喂芾恚皇侵苯硬倏?。高?jí)管理層不是出力，而是出思想、出創(chuàng)意，否則這個(gè)企業(yè)就會(huì)沒有凝聚力，僵硬死板，缺乏活力?！?/p>
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