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今年10月份在北京參加一個(gè)活動(dòng)時(shí)有件趣事，當(dāng)時(shí)在談的主題是變革管理：一位參會(huì)的朋友說(shuō)“一天早晨我們CEO從HR辦公區(qū)走過(guò)，往桌子上扔了一本OKR的書(shū)，說(shuō)‘我們要實(shí)行OKR‘就走開(kāi)了。然后HR就忙亂了- OKR，什么是OKR都不還不清楚就要實(shí)行了，怎么實(shí)行??？！” 哄堂大笑后大家問(wèn)后來(lái)情況怎么樣，這位朋友在變革流程圖上標(biāo)出HR處在第一階段“在黑暗中“，又把CEO遠(yuǎn)遠(yuǎn)地?cái)[到了第三階段“初始行動(dòng)”……

當(dāng)故事來(lái)聽(tīng)有趣，細(xì)想想挺可怕：有多少組織的領(lǐng)導(dǎo)者或/和HR，在并沒(méi)有仔細(xì)了解什么是OKR、它與以往的績(jī)效管理有何異同、成功實(shí)施需要具備哪些條件等等就已經(jīng)投入到了這場(chǎng)轟轟烈烈的”O(jiān)KR運(yùn)動(dòng)”中去了？

一、What - OKR和MBO的差異有哪么大嗎？

OKR起源于MBO，Andy Grove 在英特爾公司時(shí)把目標(biāo)管理叫做”iMBOs”，且他在談到目標(biāo)（O-Objective）時(shí)必定會(huì)談到關(guān)鍵結(jié)果(KR-Key Results)，因此John Doerr（OKR全球倡導(dǎo)者）將Andy Grove的方法命名為OKR。同時(shí)，也是John 把這個(gè)方法介紹到Google, the Gates Foundation 等機(jī)構(gòu)并成功運(yùn)用。

 作為在MBO基礎(chǔ)上發(fā)展出來(lái)的一個(gè)方法，OKR與MBO究竟有哪些不同？John在 《Measure What Matters》一書(shū)中列出了MBO與OKR的區(qū)別如下表：

 看上去是完全相反的兩套體系。然而事實(shí)上，這兩者之間存在這樣截然的差異嗎？我們逐一看看：

1.  ”O(jiān)KR中的O-objective（What）即績(jī)效目標(biāo)，KR-Key Results(How)即關(guān)鍵結(jié)果，實(shí)際指的是達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵策略/行動(dòng)計(jì)劃 - 這一點(diǎn)從書(shū)中給出的OKR實(shí)例可以非常清楚地看出來(lái)。正如作者所說(shuō)，“完成所有關(guān)鍵結(jié)果一定能達(dá)成目標(biāo)，否則，它就不是一個(gè)OKR （Completion of all key results must result in attainment of objectives. If not, it‘s not an OKR）”；而在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，都是即要定立績(jī)效目標(biāo)，又要明確達(dá)成目標(biāo)的策略/行動(dòng)計(jì)劃。所以說(shuō)MBO只關(guān)注目標(biāo)不關(guān)注行動(dòng)計(jì)劃站不住腳。

2. 目標(biāo)管理周期在各組織中不一樣，有年度的、半年的、也有季度的，取決于行業(yè)及業(yè)務(wù)形態(tài)，并非都是年度的；而OKR也并非都是季度或是月度的，作者在書(shū)中舉的多個(gè)OKR應(yīng)用實(shí)例是年度的甚至是跨多個(gè)年度的。

3. 第三點(diǎn)目標(biāo)的公開(kāi)程度上，兩者差異比較大：OKR體系中所有人的OKRs都是完全公開(kāi)的，可以在系統(tǒng)中隨時(shí)查詢，或者張貼于公共區(qū)域；而通常組織里績(jī)效目標(biāo)設(shè)定強(qiáng)調(diào)上級(jí)的目標(biāo)要對(duì)下級(jí)公開(kāi)，不強(qiáng)調(diào)對(duì)平級(jí)或其它部門(mén)的公開(kāi)。

4. 組織里績(jī)效目標(biāo)設(shè)立的過(guò)程是由上級(jí)先明確目標(biāo)并向下溝通，下級(jí)在了解上級(jí)目標(biāo)后再根據(jù)所在崗位職責(zé)設(shè)定自身目標(biāo)。然而，這個(gè)過(guò)程并不是簡(jiǎn)單地自上而下，而是有員工的直接參與和貢獻(xiàn)，是“上下結(jié)合”。OKR的過(guò)程一樣：先要有組織層面的OKR，再明確各部門(mén)/層級(jí)的OKR。在下級(jí)制定目標(biāo)或OKR過(guò)程中，會(huì)提出超出上一級(jí)目標(biāo)或OKR范疇的新的目標(biāo)/或OKR，這一點(diǎn)在兩種體系下都是可能的也是被接受的，其原因在于上級(jí)的目標(biāo)/OKR起的是“引導(dǎo)”的作用，而非限制下級(jí)的主觀能動(dòng)性。

5. 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定強(qiáng)調(diào)要有挑戰(zhàn)性（并沒(méi)有說(shuō)要“回避風(fēng)險(xiǎn)”）；OKR的設(shè)定要“積極和有抱負(fù)”，兩者并無(wú)本質(zhì)區(qū)別。書(shū)中介紹了Google使用0-1.0的打分制，目標(biāo)完成70%即是達(dá)成目標(biāo)，原因在于目標(biāo)有高度挑戰(zhàn)性。書(shū)中也提到了這一條不適用于公司承諾的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)(company’s committed operational goals）如銷(xiāo)售或產(chǎn)品發(fā)布等，此類目標(biāo)完成低于1.0即認(rèn)為是不達(dá)標(biāo)。

6. 書(shū)中說(shuō)MBO與薪酬掛鉤, OKR與薪酬分離（“Mostly divorced from compensation'）。在企業(yè)里我們說(shuō)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是薪酬決策的參考，而OKR作為員工主要精力及努力的體現(xiàn)，也很難想象會(huì)與薪酬無(wú)關(guān)；如果”與薪酬分離“是指評(píng)估談話和目標(biāo)設(shè)定談話、調(diào)薪溝通分開(kāi)，事實(shí)上現(xiàn)在很多組織里是分開(kāi)在操作。

另外作者未列在以上MBO與OKR對(duì)比表中，但提供了一張單獨(dú)的表來(lái)比較年度績(jī)效管理（APM) 與持續(xù)績(jī)效管理（CPM)：

 我很好奇 – 有多少企業(yè)管理者或是HR會(huì)同意上表左欄中列出的年度績(jī)效管理的特點(diǎn) - 除了第二點(diǎn)與薪酬掛鉤外？

真心話，我不同意。這些年，見(jiàn)過(guò)的聊過(guò)的不同組織的績(jī)效管理制度不在少數(shù)，沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)哪家企業(yè)說(shuō)“我們的績(jī)效管理只要年度反饋一次，方法是命令/獨(dú)裁、看結(jié)果不看過(guò)程，基于缺點(diǎn)、主觀判斷/偏見(jiàn)”。

事實(shí)上，組織績(jī)效管理中一直強(qiáng)調(diào)持續(xù)的目標(biāo)跟蹤與日常反饋的重要性，關(guān)鍵動(dòng)作包括了解績(jī)效目標(biāo)進(jìn)展和事實(shí)、員工狀況、所需支持資源，及時(shí)給予建設(shè)性反饋，及時(shí)認(rèn)可與激勵(lì)等。這正是作者所說(shuō)的持續(xù)績(jī)效管理的具體實(shí)踐方法“CFRs”, 即Conversation談話，F(xiàn)eedback反饋，以及Recognition 認(rèn)可。這與組織績(jī)效管理中一直強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容別無(wú)二致。

小結(jié)以上內(nèi)容：MBO在過(guò)去幾十年間在各類組織中有廣泛的應(yīng)用和持續(xù)的優(yōu)化；在MBO基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的OKR與組織實(shí)操中的MBO并沒(méi)有本質(zhì)的差異。

二、So What ？- 幾個(gè)想法

基于以上對(duì)比，關(guān)于績(jī)效管理有幾個(gè)想法：

1. 無(wú)論是用目標(biāo)管理還是OKR，都是組織進(jìn)行績(jī)效管理或者說(shuō)系統(tǒng)性任務(wù)管理的一個(gè)框架，是幫助團(tuán)隊(duì)認(rèn)清前進(jìn)的方向、明確階段性任務(wù)以及達(dá)成任務(wù)的一個(gè)工具，是促進(jìn)溝通交流和上下同心的一個(gè)手段。

2. 組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要重視績(jī)效管理工作的推進(jìn)且以身作責(zé)。高層應(yīng)付，下面必定應(yīng)付。借用《Measure What Matters》一書(shū)中的說(shuō)法是需要有一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)做“牧羊犬”，在組織內(nèi)督促和推進(jìn)此項(xiàng)工作。

3. 管理者觀念的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要：績(jī)效管理是一個(gè)幫助自己達(dá)成目標(biāo)、完成任務(wù)的管理流程和工具，而不是一個(gè)由組織或是人力資源部強(qiáng)加的、額外增添的任務(wù)?！拔乙隹?jī)效管理”和“我不得不做績(jī)效管理” – 雖只有幾個(gè)字之差，結(jié)果會(huì)大不同。曾經(jīng)就職的公司有一位負(fù)責(zé)軟件質(zhì)量控制女經(jīng)理，帶著四十多位員工。每年績(jī)效評(píng)估，除了談話，她會(huì)在所有員工的績(jī)效管理表格的“評(píng)論”處，滿滿地寫(xiě)下對(duì)員工工作的肯定、對(duì)下一步工作的期望、以及真誠(chéng)的感謝。她的員工士氣很高、團(tuán)隊(duì)也很有戰(zhàn)斗力。在企業(yè)里工作二十多年，很遺憾，我只見(jiàn)到過(guò)這么一位經(jīng)理。

4. 沒(méi)有救世主也沒(méi)有萬(wàn)靈藥。實(shí)行OKR并不代表組織的績(jī)效管理工作就一定能做得好，企業(yè)的績(jī)效文化、領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度、管理者意識(shí)及能力等等都影響著制度的落地。而MBO如果能做到位，完全不需要改成OKR。

5. 在考慮是否要實(shí)行一套新制度時(shí)，首先要搞清楚它是什么、有哪些不同、成功因素等等，而不是流行什么跟什么，別人做什么我也做什么。人力資源部尤其要把好這一關(guān)。

   
   

   
   

三、What's Next -下一步做啥

很多年前我初加入一家公司的人力資源部，年終績(jī)效考評(píng)后有經(jīng)理說(shuō)公司在用的績(jī)效管理表格不好用，于是我便開(kāi)始訪談管理人員以收集一些反饋信息。某日來(lái)到系統(tǒng)集成部副總裁Michael的辦公室，聽(tīng)我說(shuō)明來(lái)意后，Michael說(shuō)了句讓我終身難忘的話：“我不覺(jué)得這個(gè)績(jī)效管理表格有問(wèn)題啊，我用著挺好！表格是死的，人是活的，用成什么樣子全在于人。”

 嗯，不論用那種制度、叫什么名字，制度的設(shè)計(jì)初衷和執(zhí)行結(jié)果是否一致，全在于人。與其糾結(jié)于換不換制度，不如踏踏實(shí)實(shí)幫助用制度的人。

參考：

Doerr, J.(2018). Measure what matters: how Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs