手表定律，來(lái)源于一則寓言。主要內(nèi)容為：一只猴子憑借撿來(lái)的一只手表成功坐上猴群首領(lǐng)寶座的位置，剛開(kāi)始大伙兒都很崇拜新猴王，也很喜歡問(wèn)猴王時(shí)間。后來(lái)猴王想著有多幾塊手表可能會(huì)提升它的領(lǐng)導(dǎo)魅力，于是就天天守候在撿到手表的路上，皇天不負(fù)有心猴，終于又被這只猴子撿到了另外兩只手表，但因三只手表的時(shí)間不一樣，大伙兒再問(wèn)猴王時(shí)間時(shí)，猴王已經(jīng)無(wú)法告知準(zhǔn)確的時(shí)間而造成猴群混亂，最終這只猴子被趕下了猴王的寶座。對(duì)此，它懊悔不已，如果不是自己貪心，要求事事完美，就不會(huì)有這個(gè)下場(chǎng)。
反思客服工作，也存在這樣的管理者。部分管理者難以選擇自己最信賴的“手表”、或難以堅(jiān)守自己心中的那塊“手表”、或因眾口難調(diào)無(wú)法綜合眾多軍師的意見(jiàn)、或因多個(gè)的管理標(biāo)準(zhǔn)使得管理者和員工無(wú)所適從。今天，我結(jié)合自己的工作，對(duì)于客服管理者出現(xiàn)的以上問(wèn)題分享管理的經(jīng)驗(yàn)和大家探討。
目標(biāo)按照性質(zhì)分為：數(shù)量化目標(biāo)（呼入、呼出量、營(yíng)銷量的考核）、質(zhì)量目標(biāo)（人工應(yīng)答率、用戶滿意度等）；按時(shí)間順序分成長(zhǎng)期目標(biāo)（3年規(guī)劃）、中期目標(biāo)（年度規(guī)劃或半年規(guī)劃）和短期目標(biāo)（月計(jì)劃、周計(jì)劃及日計(jì)劃）；按照組織層次分為部門目標(biāo)（年度需完成創(chuàng)收金額的考核）、個(gè)人目標(biāo)（員工個(gè)人需完成的創(chuàng)收金額）；根據(jù)目標(biāo)的多元內(nèi)容分為：業(yè)務(wù)目標(biāo)（業(yè)務(wù)發(fā)展金額）、服務(wù)目標(biāo)（服務(wù)指標(biāo)的考核）、日常管理目標(biāo)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員培養(yǎng)）等……作為管理者的我們，應(yīng)該怎樣處理好落實(shí)各個(gè)目標(biāo)的先后順序？怎樣讓我們的客服團(tuán)隊(duì)能有條不紊地開(kāi)展工作？
其實(shí)，很簡(jiǎn)單，采用“四象限”法，這種方法也是我在學(xué)習(xí)“客服高級(jí)聯(lián)絡(luò)咨詢師”課程中老師教我的，我覺(jué)得特別好用。分別以時(shí)間和重要性作為目標(biāo)的橫軸和縱軸，建立“目標(biāo)四象限”（如下圖），再根據(jù)工作情況把目標(biāo)分布在其中的象限中。第一象限的目標(biāo)是馬上要落實(shí)的工作，必須部署；第二象限的目標(biāo)是重要但不太緊急的，完成第一象限的目標(biāo)可以安排工作；第三象限是緊急但不重要的目標(biāo)，可以委托其他部門（或團(tuán)隊(duì)）協(xié)助完成；第四象限的目標(biāo)又不緊急又不重要，可以考慮不落實(shí)。通過(guò)四象限法則，并且根據(jù)象限的參考百分比去安排工作，能夠有效地分清工作的“輕重緩急”，避免員工“手忙腳亂”影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
學(xué)過(guò)物理力學(xué)的小伙伴應(yīng)該都知道，合力是一個(gè)物體受的全部同方向外力的總和，數(shù)量越多合力越大；但分力是一個(gè)物體受的全部不同方向外力的差，數(shù)量越多力量越小，甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)。工作中一樣，如果管理者的思路、做法能得到員工的大力認(rèn)可，就相當(dāng)于形成一股強(qiáng)有力的合力，管理者和員工共同推進(jìn)企業(yè)或部門的發(fā)展；如果在目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，出現(xiàn)相悖的力量，那么工作有可能會(huì)打折扣，并影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理者要具備掌控力，對(duì)事物的起因、發(fā)展、結(jié)果進(jìn)行全過(guò)程的把控。掌控力非常重要，只有具備了掌控力才能夠及時(shí)制定或調(diào)整戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以適應(yīng)不斷變化的局勢(shì)，進(jìn)而領(lǐng)導(dǎo)全局。
在工作開(kāi)始之前，要對(duì)影響工作的因素進(jìn)行控制，預(yù)料在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。例如，大面積故障產(chǎn)生大量用戶來(lái)電，管理者要先預(yù)料這個(gè)突發(fā)情況，合理安排應(yīng)急人員進(jìn)線，避免某天人工應(yīng)答率過(guò)低而影響月度整體的服務(wù)指標(biāo)考核。
在工作進(jìn)行中，要對(duì)工作情況進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，掌控現(xiàn)場(chǎng)。例如：要求班組長(zhǎng)每半個(gè)小時(shí)要查看用戶的來(lái)電情，密切留意用戶來(lái)電，發(fā)現(xiàn)來(lái)電量突增馬上和裝維人員聯(lián)系確認(rèn)故障信息。
在工作完成后進(jìn)行總結(jié)，以更好地掌握事物發(fā)展和變化地規(guī)律，積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，調(diào)整和完善下一步工作計(jì)劃。例如，定期開(kāi)展服務(wù)、營(yíng)銷回頭查工作，邀請(qǐng)服務(wù)之星、營(yíng)銷之星分享經(jīng)驗(yàn)，并總結(jié)服務(wù)、營(yíng)銷工作地不足之處，共同學(xué)習(xí)共同進(jìn)步。
作為管理者，要想掌控好組織和個(gè)人的工作的有序開(kāi)展，一定要有全局的意識(shí)，要比一般人站得高，看得遠(yuǎn)，想得周全，這樣才能更好地控制各種有利與不利條件，進(jìn)退有度，才能更好地帶領(lǐng)組織成員奮力拼搏，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
管理者需要對(duì)關(guān)鍵的因素進(jìn)行把控，要求管理者集中精力，提高管控效率，掌好舵確保執(zhí)行中不偏航。
客服中心是人員密集型部門，所謂人多是非多，總會(huì)出現(xiàn)這個(gè)、那個(gè)員工心情不好的情況，個(gè)別急性子的員工可能會(huì)因一點(diǎn)小事頂撞、抱怨、情緒宣泄；作為管理者的我們要有包容之心，海納百川接納不同性格的員工，不要因個(gè)別員工的過(guò)激行為影響我們的決策，也不要因員工頂撞而懷恨在心。管理者的職責(zé)就是協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，學(xué)會(huì)管控自己的情緒，提升自己的涵養(yǎng)和氣度，知人善用，讓員工各盡所長(zhǎng)，確保工作持續(xù)高效地開(kāi)展。
要提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，就必然會(huì)經(jīng)歷組建期、成長(zhǎng)和成熟期。管理者在不同時(shí)期的管理方式也是不同的。
組建期，需要管理者想方設(shè)法獲得各類人才，由于人員的性格、愛(ài)好、需求、觀點(diǎn)不一樣，相互了解不夠，合作也不會(huì)太深入。這個(gè)時(shí)期的管理者要盡快掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的整體情況、人員性格等，幫助團(tuán)隊(duì)成員找到相應(yīng)的角色并通過(guò)“放風(fēng)箏”式的管理，讓員工在管理者可控的范圍內(nèi)有一定的自由。
這個(gè)時(shí)期團(tuán)隊(duì)成員間已經(jīng)有一定的了解，會(huì)慢慢打開(kāi)心扉，彼此交流，進(jìn)一步加強(qiáng)合作。但是這個(gè)時(shí)期團(tuán)隊(duì)成員很容易產(chǎn)生兩個(gè)極端，一個(gè)是特別依賴管理者，遇到困難像小孩依賴父母一樣等著管理者獨(dú)自想辦法解決；一個(gè)是經(jīng)常吵吵嚷嚷沒(méi)有吵出個(gè)解決辦法，反而把同時(shí)間的感情吵傷了；這兩種狀況都不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的。對(duì)于第一種情況，管理者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)引導(dǎo)和放權(quán)，鼓勵(lì)員工多參與團(tuán)隊(duì)的管理，大膽說(shuō)出想法并給予支持，提升員工的參與感，提前杜絕員工的“事不關(guān)己高高掛起”思想。對(duì)于第二種，管理者可使用頭腦風(fēng)暴，重要崗位（科室經(jīng)理、班組長(zhǎng)）集中開(kāi)會(huì)，有什么想法、建議在會(huì)上集中提出來(lái)討論，管理者綜合各種因素當(dāng)場(chǎng)拍板，耍太極般地促使各種想法不斷融合，做到和諧溝通、和睦相處、和平解決。
成熟期的團(tuán)隊(duì)一般有較強(qiáng)的合作精神，各項(xiàng)指標(biāo)基本處于穩(wěn)定的狀態(tài)。這個(gè)時(shí)間管理者要適當(dāng)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員接受新的挑戰(zhàn)，通過(guò)激勵(lì)永葆團(tuán)隊(duì)活力；古話說(shuō)：“做不死人空閑悶死人”，一切都穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)成員在沒(méi)有壓力的情況會(huì)變得越來(lái)越懶惰，就像手表的齒輪的“齒”不工作了，就無(wú)法帶動(dòng)齒槽工作，環(huán)環(huán)相扣，最終手表也就停止運(yùn)作了。團(tuán)隊(duì)也一樣，一個(gè)人懶惰了，慢慢地會(huì)帶動(dòng)身邊的人懶惰，大多數(shù)人懶惰了，團(tuán)隊(duì)就無(wú)法正常有序開(kāi)展工作了。
管理者如果經(jīng)常不斷對(duì)自己的公布的決策進(jìn)行反反復(fù)復(fù)修改，會(huì)出現(xiàn)多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、多項(xiàng)要求讓員工無(wú)所適，就像有多個(gè)手表一樣都不知以哪個(gè)手表作為參考時(shí)間值一樣。延伸一下，規(guī)章制度定下來(lái)后短時(shí)間非必要不做修改，“國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)，無(wú)規(guī)矩不成方圓”團(tuán)隊(duì)發(fā)展需要一套成熟的、有效可行的制度來(lái)保證按照正確的軌道運(yùn)行。只有有了統(tǒng)一的切實(shí)可行的制度，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)才會(huì)統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)成員的思想才會(huì)統(tǒng)一，員工的步調(diào)才會(huì)一致，各項(xiàng)工作才能有序地發(fā)展。如果制度短時(shí)間改來(lái)改去，就相當(dāng)于有N種力量將正在軌道行使的火車扭來(lái)扭曲，總有一天會(huì)因脫軌而無(wú)法繼續(xù)運(yùn)行。
以上就是我通過(guò)學(xué)習(xí)“手表定律”，結(jié)合客服中心工作實(shí)際提出的一些心得體會(huì)。作為管理者的我們需要控制客服中心始終只按一塊“手表”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)發(fā)展，統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一調(diào)配，避免在出現(xiàn)多個(gè)“軍師”、出現(xiàn)多個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”讓員工不知所措。管理者和團(tuán)隊(duì)成員同心同德，為了共同的目標(biāo)而堅(jiān)持不懈努力，以巨大的合力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
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文 | 入駐作者 呂敏
聯(lián)系客服
