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案例：
湖南一家日化企業(yè)銷售部李部長和銷售經(jīng)理小馬正為今年的預(yù)算正發(fā)愁。小馬匯報：“本季度的項目咱們花掉了86755元，離項目預(yù)算還差32561元?！崩畈块L提示：“上周公司開會要求把預(yù)算結(jié)余的錢回交財務(wù)部?！毙●R犯難了：“這能行嗎？這些錢是咱們銷售部門一年到頭省下來的，上交了，明年哪還會批這么多預(yù)算？”李部長靈機一動：“這么辦，月底前想辦法花掉這些錢，留下幾千元上交。你很聰明，這樣明年的預(yù)算才不至于滑坡，關(guān)鍵是把錢先拿過來。算得再好，錢要是沒批下來沒用，抽時間咱們做一份明年的預(yù)算，別讓銷售部的兄弟們吃虧了…”
年初搶指標(biāo)，年末搶花錢，很多預(yù)算不但沒有起到控制費用的目的，相反，成為誘導(dǎo)費用擴(kuò)張的重要手段。那么預(yù)算到底是什么？有什么用？我們不能把預(yù)算看成純粹的財務(wù)目標(biāo)、純粹的評價標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)作為企業(yè)控制風(fēng)險的手段來看待。
一、我國中小企業(yè)預(yù)算管理存在的問題
1. 將預(yù)算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)；沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，審批程序復(fù)雜、周期長，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用；
2. 預(yù)算的編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動因進(jìn)行分解，依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷的色彩較重；
3. 缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性；
4. 在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起；
5. 企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
二、企業(yè)預(yù)算管理存在的誤區(qū)
誤區(qū)一：為預(yù)算而預(yù)算
企業(yè)實施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進(jìn)行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而重在預(yù)算管理是否有效實施和落實。
誤區(qū)二：對預(yù)算的準(zhǔn)確度急于求高
預(yù)算是企業(yè)對未來(一般指下年度)行為的一種計劃安排，但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)算指標(biāo)，要么大大低于指標(biāo)，很少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況：
1.實行超計劃獎勵的企業(yè)，為了能較多地完成預(yù)計任務(wù)，往往編報較低的預(yù)算草案并給預(yù)算審批留下足夠的“加碼”空間，使預(yù)算能夠輕松地完成；
2.在實行以經(jīng)營目標(biāo)作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中，預(yù)算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格，往往編報的預(yù)算很高并提出達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的理想措施，以取得預(yù)算審批部門的高度信任，當(dāng)預(yù)算無法完成時，預(yù)算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。
如何使預(yù)算指標(biāo)真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。要求預(yù)算單位一下子將預(yù)算確定得很準(zhǔn)確也不現(xiàn)實，需要一個漸進(jìn)的過程。
誤區(qū)三：預(yù)算批準(zhǔn)取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度
大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準(zhǔn)。
為了使預(yù)算能真正起到細(xì)化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標(biāo)的計算方法或確定原則是否與企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。
誤區(qū)四：管理部門只注重費用節(jié)約額
大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，對管理費用實施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費用，以使費用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實施管理費用預(yù)算控制的目的相違背。在管理費用預(yù)算控制方面，正確的做法是：制訂和審批管理費用預(yù)算時，宜采用零基預(yù)算的做法，根據(jù)實施有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動，分項制訂和審查其費用預(yù)算的合理性；進(jìn)行預(yù)算考核時，應(yīng)首先看其中管理活動是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節(jié)約費用才可獲得適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>
三、告別乏味控制
我們要在錢變成紙之前來管，管理者要讓員工在端起酒杯之前“三思而后飲”。先對花錢的過程進(jìn)行設(shè)定，然后把期望的結(jié)果也設(shè)定在預(yù)算里，再去考核，如此預(yù)算管理就真正落到了實處，企業(yè)財務(wù)管理就會成功的登上第二個臺階。
對于預(yù)算管理的有效執(zhí)行，全面預(yù)算管理的整個過程非常復(fù)雜，如果沒有信息化工具，管理和控制可能變得非常低效，進(jìn)一步提出優(yōu)化預(yù)算管理流程和制度，建立從業(yè)務(wù)部門到財務(wù)部門一體化的預(yù)算模型，使預(yù)算快速調(diào)整，實現(xiàn)滾動預(yù)算，都需要信息化手段來支撐。
北京福田汽車公司財務(wù)部經(jīng)理認(rèn)為：“企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅通過數(shù)據(jù)勾劃作一番‘表面文章’而得出全面預(yù)算，將收效甚微。
福田的預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，提供業(yè)績指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行獎懲。預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，使考核趨于公平，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實。企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)各級責(zé)任單位和個人，而具體承擔(dān)各項預(yù)算的實際執(zhí)行者是對預(yù)算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人，只有當(dāng)企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地去遵守并真正執(zhí)行，更好地為實施預(yù)算管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策，全程預(yù)算管理才能成為提高企業(yè)效益的得力助手?！?/p>
“預(yù)則立，不預(yù)則廢?！蔽覀兛梢园杨A(yù)算比作金字塔，要想登上金字塔，管理會計就要轉(zhuǎn)變?yōu)檫\動員，全員、全過程參與預(yù)算，不以資金填補管理空缺……與“乏味控制”告別。
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