文 / 黃易山
Facebook前工程總監(jiān)黃易山（Yishan Wong）撰寫了一系列文章，很好地總結(jié)了Facebook卓越研發(fā)文化中的寶貴經(jīng)驗。本刊將陸續(xù)連載這一系列，本文是第一篇。
從2006年底到2009年初，我有幸在Facebook的工程部門先后擔(dān)任了不同的管理職務(wù)，包括幾個不同團隊的經(jīng)理，以及工程總監(jiān)，也見證了工程部由約30個人發(fā)展到200人左右。這段時間基本上跨越了從動態(tài)消息功能（NewsFeed）、Facebook平臺（FacebookPlatform）在第一屆F8大會上的發(fā)布，到自助式廣告系統(tǒng)（現(xiàn)在是我們現(xiàn)金流的主要來源）、網(wǎng)站國際化以及Facebook連接（FacebookConnect）的推出。2006年，我們還只是一家用戶數(shù)不足1000萬的基于大學(xué)的社交網(wǎng)絡(luò)，而到了2009年初，我們在全球已經(jīng)擁有超過2.5億用戶。這期間，公司也從一家小的創(chuàng)業(yè)公司（擁有不到100名員工）成長為一家中等規(guī)模的公司（擁有800多名員工）。
我到Facebook工作時，公司已經(jīng)很明顯將會迅速成長。我當時懷著這樣的宏愿：在這個決定性的時刻，我要成為影響其關(guān)鍵決策的一份子，使在遙遠的未來，F(xiàn)acebook和其工程部門能成為一個充滿活力和具有持續(xù)性的機構(gòu)。從我在其他經(jīng)歷了這種高速增長期的公司工作的經(jīng)驗中，我總結(jié)了一些有助于建立一個偉大工程環(huán)境的關(guān)鍵文化因素和組織因素。一方面，優(yōu)秀人才愿意在這種環(huán)境中工作；另一方面，該環(huán)境允許最大限度地創(chuàng)新及快速地執(zhí)行。如今，我又回到了一線工程師崗位。某日，我反思自己為何會享受在這樣高效的工程環(huán)境下工作、為何會如此樂在其中。同事給我的答案是：“這就是建立優(yōu)秀工程部門的‘Yishan’秘訣？”我從未想過以如此教條的方式來表達我的想法（實際上，這樣做是危險的，因為它們會被神化），但無論如何，我決定努力試試看，看我能否將它們列成下面這樣的清單。
注意，這其中并沒有如何建立技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司的各種顯而易見的硅谷經(jīng)驗，例如“雇傭最優(yōu)秀的人才”或者“建立一個可以確保開放溝通的環(huán)境”，因為這些早已眾所周知了。清單中列出的是我認為不那么明顯的事情，而這些事情很容易被快速增長的技術(shù)組織所忽視。相信那些能成功地將它們?nèi)谌胛幕蛻T例的公司，最終將變得更強大、持久、自新，而那些沒這么做的公司，最終會變?nèi)酢⑾萑肫接埂?/p>
在接下來，我會就每一點寫一篇文章，分別闡述它們的含義及其之所以重要的原因。那些在過去幾年里與我共事的人們，如果你看到這些文章，就能理解我當時為什么這么做了。希望大家能感受它們的用處和樂趣！
招聘是第一位的
招聘是第一位的，也就是說，“永遠將招聘作為你的第一要務(wù)”：要將招聘作為你所在部門的第一要務(wù)、作為每個經(jīng)理的第一要務(wù)、作為每個工程師的第一要務(wù)。
招聘需要多個部門的合作，并且包含很多階段。概括起來就是：尋找候選人、篩選、面試、作決定、發(fā)出邀約、結(jié)束招聘。
在每個階段里，要將與招聘有關(guān)的行動作為責(zé)任人的首要任務(wù)。舉例來說，招聘人員需要及時與負責(zé)人進行溝通，并且在人力所及的范圍內(nèi)盡快安排面試以及后續(xù)的談話。也就是說面試要優(yōu)先于其他一切工作。要根據(jù)面試的結(jié)果盡快作出聘用或者不聘用的決定，并且盡快地發(fā)出工作邀約。如果能今天打給應(yīng)聘者，招聘人員就不該等到明天；如果能安排這周面試，就不該等到下周。面試官不能因為其他事情推掉面試，也不能在幾個小時甚至幾天后才對面試做出反饋。招聘經(jīng)理將反饋意見匯總到一起，以決定是否聘用，組織出一份邀約，并迅速結(jié)束對這名候選人的招聘。
各個部門是否贊成“招聘是第一位的”這種價值觀，必然會對招聘過程的執(zhí)行效率帶來一些副產(chǎn)品和積極的因素。在聘用某些候選人（通常來說，是滿足職位要求的候選人）時，有意識地“將招聘作為你的第一要務(wù)”正好提供了一種競爭優(yōu)勢；但它真正的好處在于促進了其他行為、價值觀，結(jié)果有效地提高了員工的素質(zhì)和工作場所的品質(zhì)。
影響
引起了對高素質(zhì)人才招聘標準以及如何在實踐中施行此標準的重視。“雇傭最優(yōu)秀的人才”是硅谷的一條至理名言，但很多公司卻并沒有能區(qū)分出“雇傭最優(yōu)秀的人才”和“雇傭你所面試的候選人中最優(yōu)秀的人才”之間的差別。成功地雇傭到“最優(yōu)秀的人才”是你將招聘作為第一要務(wù)所帶來的副產(chǎn)品，因為要將最優(yōu)秀的人才吸引到你的公司來，需要將他們列入可選的名單，再對他們進行有效地評估，然后從競爭激烈的邀約中脫穎而出—要達成這樣的整體效果，需要每位相關(guān)人員全心投入，并且做好每一件基本的工作。
如何才能設(shè)定高標準？如何測試一個候選人是否符合這些標準？這兩件事都是說起來容易做起來難，因此只有讓招聘在大家的意識中占據(jù)首要位置，普通員工和經(jīng)理們才能自然而然地將精力放在諸如此類的事情上：哪些是有效的面試技巧，面試中問哪類問題最好，如何有效區(qū)分面試中的好征兆和壞征兆，以及訓(xùn)練面試人員中的骨干后續(xù)如何有效、重復(fù)地實踐以上技巧。要自發(fā)地做到這些，需要耗費巨大的集體精力，而且除非每個人都沉浸在一種“招聘壓倒一切”的文化氛圍中，否則這一切都不可能發(fā)生。招聘是件混亂、無法精密計劃的麻煩事兒（這也正是技術(shù)人員所痛恨的），所以除非招聘人員確信它很重要，否則你沒法調(diào)動他們的積極性。
這也意味著每個人都是面試官（或者說公司里的每個人至少有一部分時間是面試官）。既然招聘是每個人的當務(wù)之急，那么沒有哪個人可以避免參與到面試（以及其他與招聘有關(guān)的活動）中來。應(yīng)該避免這樣的情況—某個工程師說：“我只想寫代碼，你們這些人去做面試和招聘工作吧。”
這會造成一系列影響。首先，它意味著更多的人會和最終加入的候選人接觸，這有助于團隊聯(lián)系的快速建立—新人進入工作場所時，而其中有一些人是他已經(jīng)見過面的，并且他知道這些人贊成并歡迎他的到來。其次，它把維持工作場所品質(zhì)的權(quán)力交到了每個人的手中。人員的高素質(zhì)不只是管理人員在象牙塔里決定的事情，它與每個人的行為都息息相關(guān)。在高速增長的公司中，最常問到的一個問題是：“我們怎樣確保雇傭到的人是最頂尖的？”答案是：如果每個人都參與到面試中來，都以此為己任。公司里的每個人都應(yīng)該承擔(dān)以下的責(zé)任：不斷使自己更善于判斷某個人是否有資格加入公司；對候選人進行嚴格的測試；在不確定該候選人合格時說“不”；而最重要的也許是，堅定立場并且堅持否決招聘（“這絕對不行，除非我死了”），這是因為你在某個候選人身上看到了無法忽略的危險信號，因為你也是標準和公司文化的捍衛(wèi)者。
同事的素質(zhì)是工作場所幸福度的最大決定因素，而改善大家工作體驗的最主要的方式就是，每個人都充分地參與其中。
它也改善了你尋找候選人的渠道。招聘人員無法搜尋到和篩選出最佳的技術(shù)人才，因為他們本身不是技術(shù)人員。以招聘作為優(yōu)先任務(wù)會激勵你現(xiàn)有的最優(yōu)秀的員工，他們會尋找和推薦接觸到的最優(yōu)秀的人選，這就構(gòu)成了你成功的候選人渠道的主體。同樣，這并不容易做到（一個天然的障礙是，人們不愿去一遍又一遍地?zé)_自己有才華的朋友），除非大家認為這件事是當務(wù)之急。
你會得到（客觀上的）最優(yōu)秀的人選。這是引人注目的、理想的最終結(jié)果，但是只有在給予足夠的重視和行動后，才后出現(xiàn)這種結(jié)果。招聘是一個零和博弈游戲。候選人不加入你的公司，就會加入你的競爭對手，你的損失將是他們的收益。如果沒有將招聘作為首要任務(wù)，就不太可能會在招聘中領(lǐng)先。這意味著別人會領(lǐng)先，真正的最佳候選人將會加入他們，而你雇傭到的是“能面試到的最優(yōu)秀的人選”。
長期影響
最明顯的一個長期影響是，對招聘的重視造成的影響反過來促進了這種重視。一旦這種重視能帶來成功的招聘，就會很容易延續(xù)下去。特別是優(yōu)秀的人才加入公司，并且積極地支持這種文化氛圍，以確保更多的優(yōu)秀人才加入。這些影響要在幾年后才會顯現(xiàn)，因為即使擁有比競爭對手略微優(yōu)秀的人才，隨著時間的推移，也會形成倍增的效果。首先，你努力聘請到最優(yōu)秀的人才，然后你得到最優(yōu)秀的人才，然后你得到最好的結(jié)果。
在更廣泛的組織水平上，這也會產(chǎn)生高素質(zhì)的招聘經(jīng)理和經(jīng)理候選人（那些日后可以從內(nèi)部提拔為經(jīng)理的人）。優(yōu)秀的管理者會認識到人的重要性，并且尋找愿意將這種價值觀應(yīng)用到實踐中的組織。擁有高素質(zhì)的管理人員，對公司運營的其他幾個重要方面（包括有效的績效管理，設(shè)計和部署有效的激勵機制，推動有強大執(zhí)行力的企業(yè)文化）是至關(guān)重要的。
成功地雇傭各個級別的優(yōu)秀人才，意味著一段時間以后，你將擁有強大的內(nèi)部晉升渠道。這使你可以更容易從內(nèi)部提拔人員和減少尋找外部候選人（這總是存在風(fēng)險的）的必要。反過來，這意味著新的主動權(quán)、組織的成長、戰(zhàn)略上的變化、對退休領(lǐng)導(dǎo)人的補充—任何可能需要新領(lǐng)導(dǎo)者的情況—都可以搞定，而且能夠有更優(yōu)的人選，風(fēng)險也更小。
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