在這個不確定的時代，沒有哪家企業(yè)是安全的，而通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型卻能為企業(yè)提供前行動力。只有那些具備數(shù)字化能力，用“數(shù)據(jù)”和“智能”武裝起來的公司才能實現(xiàn)長遠發(fā)展?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但步履維艱、成效不大，成功的企業(yè)并不多見。
安踏集團從2020年下半年開始，全面推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，已經(jīng)取得了階段性成果。安踏集團是一家獨到的公司，2021年上半年收益超過228億元，增速超過55%，不僅在中國體育用品企業(yè)里一騎絕塵，而且在中國市場超過阿迪達斯。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，安踏集團通過推動四大數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地項目，提升集團的零售力、品牌力、商品力以及平臺能力。
在轉(zhuǎn)型之前，安踏集團有一定的數(shù)字化基礎(chǔ)，按照信息化的路徑一直在推動，共進行過兩輪的信息化規(guī)劃。安踏集團從2008年開始信息化起步，到數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，集團的信息化水平已達到了行業(yè)中等偏上的水平，但在渠道管理智能化、商品調(diào)配智能化以及CRM等管理方面還有進一步提升的空間，再加上新冠疫情的暴發(fā)讓集團開始全面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
擁有多個品牌的安踏集團擁有1萬多家門店，這些門店在疫情初期都受到了不同程度影響，疫情讓所有企業(yè)更加明白數(shù)字化變革的必要性。當然數(shù)字化轉(zhuǎn)型一直就是一種大趨勢，隨著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，線上業(yè)務如火如荼，如何借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的銷售模式，作用于線下，實現(xiàn)線下線上全域銷售，這些都需要數(shù)字化的支撐。新技術(shù)在不斷發(fā)展，例如自動化管理、微服務容器化等，都促使安踏集團要在數(shù)字化方面有所動作，于是在2020年下半年啟動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
轉(zhuǎn)型并非臨時起意，而是公司發(fā)展的必然選擇。安踏集團執(zhí)行董事、副總裁畢明偉表示：
對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，集團有明確的目標：從消費者體驗出發(fā)，重塑業(yè)務，更精準地定義內(nèi)容和場景，強化連接和互動，領(lǐng)跑市場。
具體而言，安踏集團計劃通過直面消費者來實現(xiàn)“一個中心三個重塑”——以消費者為中心和人、貨、場的重塑，形成從產(chǎn)品開發(fā)、運營到營銷的良性閉環(huán)，推動集團旗下各品牌由“知名品牌”向“至愛品牌”升級，與消費者形成“品牌共鳴”的深度鏈接。
如何直面消費者？畢明偉認為：
首先與消費者建立連接，然后對消費者的一些行為數(shù)據(jù)、偏好數(shù)據(jù)等進行分析，形成數(shù)據(jù)的洞察，由此強化與消費者的互動，最終形成數(shù)據(jù)和業(yè)務的閉環(huán)。
安踏集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還有一個量化的目標：到2025年，集團線上業(yè)務占比超過40%，DTC（直面消費者）業(yè)務占比達到70%。從2021年上半年數(shù)據(jù)來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)帶動安踏集團電商收益持續(xù)高增長，同比增加61%；DTC成果顯現(xiàn)，OTO流水增長超1.5倍；天貓平臺數(shù)據(jù)顯示，安踏集團1-7月線上總流水排名位居所有體育用品企業(yè)第一位。
安踏集團IT副總裁陳東海說，安踏數(shù)字化轉(zhuǎn)型是以結(jié)果為導向，通過評估，包括與競爭對手相比和自身業(yè)務存在的短板，規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型的具體目標。
安踏集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型圍繞四大項目來建設(shè)，直接解決業(yè)務痛點。
DIGITALIZE 01 第一個項目圍繞人展開，規(guī)劃了會員價值項目。
目的是實現(xiàn)與會員的連接和互動，增加會員的黏性和忠誠度，提高商品的復購率。
DIGITALIZE 02 第二個項目圍繞場展開，打造品牌私域流量中心（私域指的是安踏集團自己的用戶）。
安踏集團通過優(yōu)化對消費者大數(shù)據(jù)的精準洞察，加強各品牌的消費者觸點，建立品牌私域流量中心。這個項目能夠重構(gòu)全渠道模式，精準定義內(nèi)容和場景，加強與消費者全方位連接和互動，提升品牌黏性和消費者體驗。
DIGITALIZE 03 第三個項目圍繞商品（貨）展開，實現(xiàn)商品智能化運營。
這個項目以消費者大數(shù)據(jù)驅(qū)動商品運營，逐步實現(xiàn)商品全價值鏈從自動化到智能化的進階，提升商品效率。
DIGITALIZE 04 第四個項目是數(shù)字中臺的構(gòu)建。
為了支撐以上三個項目，安踏的數(shù)字化需要一個技術(shù)底座，就是數(shù)字中臺——以平臺化的方式，打造一個覆蓋全集團、多品牌、全價值鏈、線上線下打通并且能夠支持國際化業(yè)務的技術(shù)中臺。
安踏集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目正在推進中，但目前已經(jīng)取得了階段性成果——會員價值項目已經(jīng)上線，品牌私域流量中心已經(jīng)搭建完成，商品智能化項目也在順利實施中。
到目前，安踏數(shù)字化轉(zhuǎn)型對業(yè)務的推動比較明顯。數(shù)字化零售管理方面，集團自主研發(fā)的零售系統(tǒng)及電商中臺系統(tǒng)，可每日實時處理50萬行銷售小票、100多萬條庫存移動單據(jù)，雙11期間訂單處理量超過1500萬張。
數(shù)字化商品企劃設(shè)計方面，安踏集團能夠利用電商平臺的大數(shù)據(jù)來指導產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)。數(shù)字化生產(chǎn)制造方面，安踏服裝數(shù)字化智能工廠在行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)全流程貫通，從原材料到成品，再到包裝，實現(xiàn)一體化的智能制造。
數(shù)字化用戶運營方面，安踏集團打通旗下多個品牌，打造了以7000萬會員為核心，覆蓋2.5億消費者數(shù)據(jù)資產(chǎn)的龐大的私域流量池。
數(shù)字化ERP平臺方面，該平臺可幫助安踏集團實現(xiàn)：流程貫通，供應鏈高效運轉(zhuǎn)；通過精細化運營，支持零售升級；數(shù)據(jù)洞察，開啟智能化決策。
安踏集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目正在推進中，但目前已經(jīng)取得了階段性成果——會員價值項目已經(jīng)上線，品牌私域流量中心已經(jīng)搭建完成，商品智能化項目也在順利實施中。
到目前，安踏數(shù)字化轉(zhuǎn)型對業(yè)務的推動比較明顯。數(shù)字化零售管理方面，集團自主研發(fā)的零售系統(tǒng)及電商中臺系統(tǒng)，可每日實時處理50萬行銷售小票、100多萬條庫存移動單據(jù)，雙11期間訂單處理量超過1500萬張。
數(shù)字化商品企劃設(shè)計方面，安踏集團能夠利用電商平臺的大數(shù)據(jù)來指導產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)。數(shù)字化生產(chǎn)制造方面，安踏服裝數(shù)字化智能工廠在行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)全流程貫通，從原材料到成品，再到包裝，實現(xiàn)一體化的智能制造。
數(shù)字化用戶運營方面，安踏集團打通旗下多個品牌，打造了以7000萬會員為核心，覆蓋2.5億消費者數(shù)據(jù)資產(chǎn)的龐大的私域流量池。
數(shù)字化ERP平臺方面，該平臺可幫助安踏集團實現(xiàn)：流程貫通，供應鏈高效運轉(zhuǎn)；通過精細化運營，支持零售升級；數(shù)據(jù)洞察，開啟智能化決策。
安踏集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括之前的信息化建設(shè)，之所以進展比較順利，與安踏集團的文化和執(zhí)行力密切相關(guān)。陳東海認為許多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常困難的原因除了缺乏復合型人才，關(guān)鍵跟這些公司對項目的重視程度以及執(zhí)行力不夠有關(guān)，而安踏集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠和各個品牌的總裁都非常重視并親自推動。
安踏集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗主要有以下四點，這些經(jīng)驗體現(xiàn)出成功智慧，值得其他企業(yè)借鑒。
EXPERIENCE 01 成功經(jīng)驗首先跟安踏集團愛拼敢贏的企業(yè)文化相關(guān)。
安踏集團副總裁李玲強調(diào)安踏文化中一直有愛拼才會贏的精神內(nèi)核，特別強調(diào)愛拼、會拼、敢贏，同時集團內(nèi)部有鐵軍文化，主要體現(xiàn)在不斷提高執(zhí)行力，強調(diào)令必行、行必果、戰(zhàn)必勝，強調(diào)結(jié)果導向和高質(zhì)量的協(xié)同。比如，管理團隊開會時，大家著眼點是找到存在的問題，優(yōu)先排列問題等級，然后規(guī)定時間落實到人，完全以結(jié)果為導向。愛拼敢贏的企業(yè)文化顯現(xiàn)一種氣勢和精神，精神的力量往往是戰(zhàn)無不勝的。
推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型除了管理層的共識外，還需要爭取一線員工的支持。一線員工，比如終端的店長、店員是直接貼近消費者的群體，需要數(shù)字化工具支撐。轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)應該避免數(shù)字化工具給這類員工增加負擔，他們需要的是賦能。
EXPERIENCE 02 第二是時刻保持為企業(yè)增長創(chuàng)造價值的目標感。
數(shù)字化不是搞科研、搞算法，而是服務于企業(yè)的戰(zhàn)略方向。數(shù)字化就是企業(yè)從產(chǎn)品到服務、從孤島到打通，從經(jīng)驗到智能的演進過程。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是通過數(shù)智化賦能，助力公司業(yè)務，不斷創(chuàng)造價值，推動公司持續(xù)發(fā)展。
EXPERIENCE 03 第三是堅持高標準對標，保持開放心態(tài)，避免閉門造車。
與信息化相比，數(shù)字化建設(shè)的廣度、深度和力度都有所加強，企業(yè)不僅要堅持高標準和持續(xù)投入，還要與合適的合作伙伴、招聘優(yōu)秀的人才共同來解決問題。
EXPERIENCE 04 第四是將長期目標分解為若干個項目里程碑，快速迭代，小步快跑。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一條漫長，但帶有階段性的發(fā)展道路。數(shù)字化長期的戰(zhàn)略項目要和短線的項目相結(jié)合，通過快速迭代的方式推進，在過程中針對市場變化不斷調(diào)整和修正長期戰(zhàn)略目標。同理，運營方法和工具應追求“更好”，而不是一次性的“最好”。
安踏集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略藍圖正是分階段的，現(xiàn)在正處于1.0階段。
安踏集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略藍圖正是分階段的，現(xiàn)在正處在1.0階段，到2022年年底結(jié)束，預期目標是實現(xiàn)系統(tǒng)的平臺化和分析的可視化。2.0階段會從2021年下半年開始（與1.0是并行關(guān)系），希望到2023年年底實現(xiàn)集團運營的數(shù)字化、決策的智能化，做到數(shù)智化賦能業(yè)務。到2025年，安踏集團的數(shù)字化達到3.0階段，那時集團的運營平臺和技術(shù)平臺實現(xiàn)百分之百的自主研發(fā)，形成端到端的全價值鏈數(shù)字化解決方案，并能給行業(yè)輸出經(jīng)驗。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是一個系統(tǒng)化工程，又是一個長期的任務。未來的數(shù)字化會更注重打造企業(yè)的敏捷能力，構(gòu)建敏捷體系，做到持續(xù)交付。在這個長期過程中，企業(yè)應注意數(shù)字化和業(yè)務之間的連接，制定明確和可衡量的數(shù)字化目標，實現(xiàn)業(yè)務場景內(nèi)容與數(shù)字化架構(gòu)完美耦合，不斷循序漸進，不斷取得價值。
