OKR在中國(guó)這么受歡迎，那么，OKR究竟是什么呢？讓我們來一探究竟。
OKR實(shí)踐最早源于英特爾，只是英特爾不叫它OKR，英特爾叫它iMBO（Intel management by objectives），即英特爾目標(biāo)管理法。后來這一管理方法被曾在英特爾工作、后成為風(fēng)險(xiǎn)投資人的約翰·杜爾介紹到谷歌公司，谷歌把它叫作objective and key results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，這也是OKR這一叫法的源起。再之后，隨著谷歌的成功，OKR風(fēng)靡硅谷企業(yè)界，成為硅谷企業(yè)的必備管理工具之一。2015年后，隨著華為、字節(jié)跳動(dòng)等公司在國(guó)內(nèi)的鋪開試點(diǎn)和應(yīng)用，OKR 迅速被國(guó)內(nèi)企業(yè)所接納。時(shí)至今日，OKR正快速替代傳統(tǒng)KPI，成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理工具。這就是OKR簡(jiǎn)史。關(guān)于OKR的更多背景介紹，讀者可參考《績(jī)效使能：超越OKR》一書。
從定義上，OKR只包含兩個(gè)部分：目標(biāo)（objective）和關(guān)鍵結(jié)果（key results），但在企業(yè)實(shí)踐中，我們一般會(huì)把關(guān)鍵舉措（action）納入OKR范疇，將OKR事實(shí)上延展為OKRA。所以，OKR更多作為一個(gè)三層目標(biāo)結(jié)構(gòu)在被應(yīng)用。
如圖2-1所示，在OKR三層結(jié)構(gòu)中，O是一種追求和方向，KR是通向這一追求的若干個(gè)里程碑，Action則是達(dá)成里程碑的一系列階梯。
以哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸為例。如果哥倫布要定一個(gè)OKR，他會(huì)怎么來定呢？在哥倫布之前，從四方通往東方一共有兩條路線：一條是陸路，由中亞治里海、黑海到達(dá)小亞細(xì)亞，這條線路被當(dāng)時(shí)的奧斯曼帝國(guó)壟斷；另一條是海路，涂經(jīng)非洲的好望角到達(dá)印度，這條路線被葡萄牙把持。因此，當(dāng)時(shí)哥倫布希望能開辟一條新的海上通路。哥倫布憑借自己豐富的航海經(jīng)驗(yàn)，提出了一個(gè)大膽的設(shè)想；向西航行。用OKR語(yǔ)言表達(dá)，哥倫布的O就是“向西航行，發(fā)現(xiàn)通往東方印度的新航路”。在哥倫布時(shí)代，沒有經(jīng)緯度地圖，哥倫布不知道印度準(zhǔn)確的經(jīng)度和緯度是多少，只知道地球是畫的，印度在地球的東方。為了實(shí)現(xiàn)我到新航路這一目標(biāo)，哥倫布做了大量的準(zhǔn)備。他首先擬定了一個(gè)通往新大陸的方案，并不斷完善這一方案。之后，他花了大量的時(shí)間去說服西班牙王室，希望王室能提供兩艘大船并撥一筆專項(xiàng)款以資路費(fèi)。在這些準(zhǔn)備工作就緒之后，他就可以正式啟航去探索新大陸了。哥倫布打算在航海過程中'繪制海圖，標(biāo)注海洋水域和陸地方位的確切情況，進(jìn)而打算編制一本書，用繪圖說明赤道兩邊緯度和西行經(jīng)度的整體情況”1。同時(shí)，“哥倫布在這次值得紀(jì)念的航海揚(yáng)帆起航之日，就開始定期寫日志，以備西班牙君王檢查''。所以，如果用OKR語(yǔ)言表達(dá)，哥倫布的OKR如圖2-2所示。
大多數(shù)情況下，O是定性的，以激發(fā)和點(diǎn)燃人內(nèi)心深處的激情為目的，它要闡明做事的方向，以及這樣做之后能為公司、為客戶、為這個(gè)社會(huì)帶來什么改變。
要做到這一點(diǎn)，通常并沒有那么容易。很多時(shí)候我們習(xí)慣了只是去描述我們要做什么，而不是去挖掘這樣做的深層次意義是什么。舉例來說，某團(tuán)隊(duì)是專門做讀書分享產(chǎn)品的，它構(gòu)建了一個(gè)讀書分享平臺(tái)“書享”。用戶可以把他們的讀書心得分享到“書享”上，去啟發(fā)更多的書友，讓知識(shí)形成二次生產(chǎn)力。于是，在某一個(gè)季度，團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人寫下了下面兩個(gè)0。
O1：提升讀書分享平臺(tái)用戶數(shù)
O2：提升讀書分享平臺(tái)整體規(guī)模和收入
這兩個(gè)O本身有錯(cuò)嗎？沒錯(cuò)。'提升用戶數(shù)'和'提升規(guī)模和收入'確實(shí)指明了兩個(gè)方向。然而，這兩個(gè)O最大的問題在于，它們僅僅停留在做什么的淺層表面，沒有深入到為什么要做的更深層次。在此啟發(fā)之下，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人把這兩個(gè)O迭代成了下面的樣子。
O：打造健康、百花齊放的商業(yè)化生態(tài)
這個(gè)O比上面2個(gè)O更進(jìn)了一步，上了一個(gè)臺(tái)階，'提升用戶數(shù)'與“提升規(guī)模和收入”更深層的目的都是要打造一種商業(yè)化生態(tài)，而且希望這種商業(yè)化生態(tài)是“健康”的而非只關(guān)注一時(shí)得失的，是“百花齊放”的而非一家獨(dú)大的。然而，對(duì)于一個(gè)讀書分享平臺(tái)來說，商業(yè)化總顯得有些“銅臭”氣息，追求商業(yè)化不應(yīng)該成為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，它應(yīng)該只是團(tuán)隊(duì)在滿足了用戶的知識(shí)渴求之后帶來的一個(gè)自然而然的結(jié)果。基于這樣的思考，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人又進(jìn)一步迭代生成了下面的O。
O：讓書享成為匯聚智慧和點(diǎn)亮他人的平臺(tái)，每個(gè)分享者都能用才華和創(chuàng)意去觸達(dá)更多書友
這個(gè)O就非常能點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)了，它闡明了團(tuán)隊(duì)接下來要做的事的深層價(jià)值和意義。作為一個(gè)讀書分享平臺(tái)，它錯(cuò)定分享者，去幫助他們釋放才華，用他們的創(chuàng)意去觸達(dá)更多書友，從而使書享成為一個(gè)匯聚智慧、點(diǎn)亮他人的平臺(tái)。
書享平臺(tái)負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的O的兩次選代，實(shí)際上體現(xiàn)了O的三重境界（見圖2-3）。
第一重：Just Do（單純的做什么）
0僅僅描述了做什么，沒有闡明為什么要這么做。類似的有'打開歐洲市場(chǎng)''提升產(chǎn)品利潤(rùn)''開發(fā)新產(chǎn)品'等。這樣的O本身沒錯(cuò)，但是因?yàn)闆]有說清楚它的價(jià)值和意義，從而使得它太過務(wù)實(shí)，不能夠點(diǎn)燃他人。
第二重：Direct Why（淺層為什么）
O開始描述一些價(jià)值和意義，但還是比較直接。類似的有“打開歐洲市場(chǎng)，拉開公司進(jìn)軍發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的序幕'。對(duì)O的思考到了這一層后，就開始具備一些點(diǎn)燃效果了，能讓大家不只看到要做什么，還能了解到一些這樣做后的價(jià)值和意義。
第三重：Root Why（深層為什么）
對(duì)O的思考到了這一層，剖析得已經(jīng)足夠深刻了，它穿透了做事的本質(zhì)，體現(xiàn)了對(duì)為什么要做這件事的深層思考。類似的有'重塑用戶心智，實(shí)現(xiàn)從'便宜貨’到'便宜好貨’的轉(zhuǎn)變，真正惠及平臺(tái)買家”。0如果能進(jìn)化到第三重境界，就能更好地點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)。
美國(guó)OKR專家巴特·鄧·漢克在其輔導(dǎo)企業(yè)制定OKR的過程中，也經(jīng)歷過O的這一演進(jìn)歷程。12最初，漢克輔導(dǎo)的大型零售公司制定的O 是“上線一款新的網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)”。然后，當(dāng)他們?cè)噲D定義這個(gè)O的KR時(shí)，發(fā)現(xiàn)它們只能是一些諸如什么時(shí)間完成設(shè)計(jì)、什么時(shí)間完成開發(fā)之類的項(xiàng)目里程碑，這是然太過常規(guī)，沒有任何激勵(lì)人心的成分。在漢克驅(qū)車回家的路上，他突然頓悟：上線一款新的網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)，只不過是達(dá)成目標(biāo)的一種方式，而不應(yīng)該是目標(biāo)本身。當(dāng)初為什么要定這個(gè)目標(biāo)呢？因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的在線購(gòu)物平臺(tái)上的客戶正在加速流失，希望能通過開發(fā)新的線上購(gòu)物平臺(tái)拉回一部分客戶。但是，開發(fā)新的線上購(gòu)物平臺(tái)，能否阻止現(xiàn)有在線購(gòu)物平臺(tái)上的客戶流失呢？很顯然不能。新的線上購(gòu)物平臺(tái)能否帶來更多的客戶呢？答案也是不確定的，因?yàn)楣静]有深刻分析現(xiàn)有客戶流失的原因。如果從這個(gè)層面考慮，公司真正的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是阻止客戶流失，而非再造新的線上購(gòu)物平臺(tái)。于是，漢克幫助公司重新定義了0：保持客戶零流失。在這個(gè)目標(biāo)之下，是否還要發(fā)布新的在線購(gòu)物平臺(tái)，就需要再討論了。在我看來，這兩個(gè)版本的O代表著O的三重境界中的第一重和第二重，漢克如果繼續(xù)深挖，很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：保持客戶零流失這一目標(biāo)，還可以再進(jìn)一步演進(jìn)。保持客戶零流失是站在公司角度思考的結(jié)果，如果站在客戶角度去思考，客戶為什么會(huì)流失，公司給客戶創(chuàng)造了什么新的價(jià)值從而留住客戶，這些問題都沒有被探討。如果我們站在客戶角度來思考，公司的O可能是下面這樣。
O1：提升公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造出超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的卓越體驗(yàn)
O2：提升公司產(chǎn)品的性價(jià)比，為客戶提供全網(wǎng)最低價(jià)格的產(chǎn)品
Ol走的是體驗(yàn)至上路線。02走的是低成本競(jìng)爭(zhēng)路線，走哪條路線，取決于公司的戰(zhàn)略定位。這就好比京東希望打造的是極速物流體驗(yàn)，而拼多多走的是低價(jià)路線一般，兩者面向的用戶群不一樣，卻同樣成功。
上述思考實(shí)際上同樣代表了O的三重境界，如圖2-4所示。
OKR包含O和KR，O代表理想主義，負(fù)責(zé)點(diǎn)燃人內(nèi)心的夢(mèng)想情懷，激發(fā)他們對(duì)詩(shī)和遠(yuǎn)方的渴求；KR代表現(xiàn)實(shí)主義，致力于腳踏實(shí)地、一步一個(gè)腳印地走向遠(yuǎn)方。
通常來說，KR有兩種類型：度量型和里程碑型。
度量型是最常見的類型，它通過量化的數(shù)值標(biāo)明要做到什么程度。例如：
提升手機(jī)啟動(dòng)性能至1秒以內(nèi)。
實(shí)現(xiàn)單產(chǎn)品5億元營(yíng)收額。
拿下3個(gè)頭部客戶。
產(chǎn)品DAU（日活躍用戶數(shù)）達(dá)到1億。
度量型KR可以進(jìn)一步細(xì)分為正向型、負(fù)向型和范圍型。
正向型KR：一般采用諸如“增加”“建立”“提升”“擴(kuò)大”等字眼進(jìn)行描述，例如上面示例中的“提升手機(jī)啟動(dòng)性能至1秒以內(nèi)”就是一個(gè)正向型KR。
負(fù)向型KR：一般采用諸如“減少”“降低”“消除”之類字眼進(jìn)行
描述，常見的如“產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)成本降低10%”“消除80%灰黑產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)平臺(tái)買家造成的干擾”。
范圍型KR：它不是一個(gè)單一數(shù)值，而是有一個(gè)起止范圍。例如，“將產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)成本控制在3%～5%”“咨詢顧問的使用率維持在70%～80%'。這兩個(gè)例子中的KR，都不是單一數(shù)值，這樣的KR叫范圍型KR。范圍型KR具備更大的靈活性，當(dāng)實(shí)際達(dá)成情況落入范圍內(nèi)時(shí)，都視為KR已達(dá)成。
在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，并非所有KR都可以用數(shù)值去量化表示，在一些情況下，用里程碑表示KR的推進(jìn)程度可能更為合適一些。舉例來說，如果我是負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的，那么我的KR可能是'發(fā)布3個(gè)功能'，這個(gè)時(shí)候這個(gè)KR是度量型KR。但也有可能，我在這一OKR周期中，只負(fù)責(zé)開發(fā)一個(gè)推送通知功能，那么這個(gè)時(shí)候，我的KR就可以寫成“發(fā)布上線產(chǎn)品推送通知功能'，這個(gè)KR就變成了一個(gè)里程碑型KR了。我在《績(jī)效使能：超越OKR》一書中，舉了一個(gè)登珠峰的OKR例子。
O：登頂珠峰，挑戰(zhàn)自我極限
KR1：3天內(nèi)從大本營(yíng)登上1號(hào)營(yíng)地
KR2：2天內(nèi)登上2號(hào)營(yíng)地
KR3：3天內(nèi)登上3號(hào)營(yíng)地
這個(gè)O的三個(gè)KR，都可以視為里程碑型KR，'1號(hào)營(yíng)地''2號(hào)營(yíng)地''3號(hào)營(yíng)地'是登頂珠峰過程中要達(dá)到的三個(gè)里程碑點(diǎn)。
當(dāng)我們無法用度量型KR去描述KR時(shí)，我們可以嘗試采用里程碑型KR來表示。需要注意的是，里程碑型KR并非意味著KR就是定性的，它實(shí)際上是從結(jié)果維度表示了一個(gè)終點(diǎn)。我們經(jīng)常會(huì)用“完成”“達(dá)到''實(shí)現(xiàn)'這樣的詞匯來描述里程碑型KR。
01：
德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績(jī)效模型
我一直堅(jiān)信，管理即“看見”，管理即“相信'。意即，好的管理就是要盡可能讓過程被員工“看見”，并讓員工發(fā)自內(nèi)心地“相信”它。沒有“看見”，很難“相信”，沒有發(fā)自內(nèi)心的“相信”，員工往往也會(huì)選擇視而不見。
OKR強(qiáng)調(diào)公開透明，就是要讓目標(biāo)被組織內(nèi)盡可能多的人“看見”。但僅僅讓OKR公開，并不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生神奇效果。我曾在《績(jī)效使能：超越OKR》一書中列舉過一個(gè)事實(shí)：在華為OKR開展初期，由于團(tuán)隊(duì)文化和氛圍并沒有相應(yīng)轉(zhuǎn)變，員工在公司OKRIT系統(tǒng)中公開的OKR，其被查閱數(shù)量普遍在可憐的個(gè)位數(shù)。也就是說，大家并不真正關(guān)心他人公開的OKR，還是慣性地在按照過去的做事方式我行我素。因?yàn)榇蠹以谛睦镆廊话阉醋饕粋€(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，并不真正“相信”O(jiān)KR和考核脫鉤。當(dāng)大家對(duì)這個(gè)系統(tǒng)并不真正“相信”的時(shí)候，就不會(huì)主動(dòng)地去“看見”些什么。
所以，要想改變大家對(duì)組織系統(tǒng)的看法，你得先讓大家“相信”這個(gè)系統(tǒng)，然后才能拓寬大家的視線，讓大家“看見”更多。這說起來容易，做起來難，它需要一次系統(tǒng)的組織變革活動(dòng)才能促成。
組織效能專家艾倫·德雷斯勒（Allan Drexler）和視覺引導(dǎo)專家西貝特（Sibbet）基于多年經(jīng)驗(yàn)，共同開發(fā)了德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績(jī)效模型。這個(gè)模型把團(tuán)隊(duì)的發(fā)展分為7個(gè)階段，分別是：創(chuàng)建階段、信任建立建段、厘清目標(biāo)階段、獲得承諾階段、實(shí)施階段、高效產(chǎn)出階段和重生階段。兩位專家認(rèn)為，遵循這一過程，可以將組織導(dǎo)向高績(jī)效階段。從我的視角看，兩位專家是讓員工“看見”更多的組織活動(dòng)，并讓他們“相信”這個(gè)系統(tǒng)確實(shí)能促成組織和個(gè)人的雙贏。
階段一：創(chuàng)建階段
在創(chuàng)建階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員回答一個(gè)最核心的問題：我們?yōu)槭裁淳墼谶@里？也即團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值和意義是什么？如果團(tuán)隊(duì)成員沒有找到令人信服的理由，他們通常就不會(huì)全力以赴地參與到團(tuán)隊(duì)過程中。
除此以外，還要建立團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)工作之間的連接，讓團(tuán)隊(duì)成員融入團(tuán)隊(duì)工作之中，而不是被團(tuán)隊(duì)邊緣化。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)當(dāng)覺得他的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)是重要的，他能為團(tuán)隊(duì)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的成敗也和自己息息相關(guān)。團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)之間是一種同呼吸、共命運(yùn)的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員之間形成了一種凝聚力和集體榮譽(yù)感。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成功時(shí)，他們會(huì)以此為做；當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇不順時(shí)，他們也會(huì)感到挫敗。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，團(tuán)隊(duì)成員擁有自己的獨(dú)特身份與地位，有人擅長(zhǎng)做設(shè)計(jì)，他是團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)師：有人擅長(zhǎng)編碼，他是團(tuán)隊(duì)的工程師：還有人擅長(zhǎng)溝通，他是團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理……每個(gè)人都在團(tuán)隊(duì)內(nèi)找到了自己的位置。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)卡在創(chuàng)建階段時(shí)，成員通常會(huì)顯示出：
不確定性。如果團(tuán)隊(duì)成員不知道團(tuán)隊(duì)為什么被搭建起來，他們很可能拒絕前進(jìn)。
迷失方向，心生恐懼。迷失方向可能會(huì)引起焦慮甚至恐懼。我們每個(gè)人內(nèi)心都深藏著一種生存本能，遠(yuǎn)離那些讓我們感到受到威脅的事物或者與它們戰(zhàn)斗。不知道團(tuán)隊(duì)存在的目的，或者不知道自己能為這個(gè)團(tuán)隊(duì)做些什么，都會(huì)讓我們感到焦慮甚至恐懼。
階段二：信任建立階段
信任建立階段要回答的問題是：你是誰(shuí)？
在一個(gè)高信任的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)成員之間會(huì)相互考慮、相互依賴、彼此坦誠(chéng)。
相互考慮意味著團(tuán)隊(duì)成員有一顆利他之心，急對(duì)方之所急而非自私自利，具備同理心，會(huì)換位思考。這頗有點(diǎn)像戰(zhàn)友情。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間足夠了解時(shí)，他們就能充分發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)逐漸依賴彼此的優(yōu)勢(shì)。
彼此坦誠(chéng)意味著團(tuán)隊(duì)成員會(huì)盡最大可能公開信息，讓信息在團(tuán)隊(duì)內(nèi)自由流動(dòng)，從而減少小道消息滿天飛的現(xiàn)象。他們會(huì)充分表達(dá)各自的觀點(diǎn)，并認(rèn)真面對(duì)意見分歧。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)卡在信任建立階段時(shí)，成員通常會(huì)顯示出：
小心翼翼和虛偽。團(tuán)隊(duì)成員之間說話時(shí)小心翼翼，生怕自己說錯(cuò)了什么。團(tuán)隊(duì)成員人前人后兩張面孔，人前說好話，人后道惡語(yǔ)。在會(huì)上，你聽到的永遠(yuǎn)都是好的、贊美的話語(yǔ)，聽不到任何反對(duì)的聲音。然而，在會(huì)下，各種不滿卻到處潛滋暗長(zhǎng)著。
猜疑。人與人之間充滿猜疑，你永遠(yuǎn)猜不透對(duì)方的真正意圖是什么，你也永遠(yuǎn)不知道對(duì)方會(huì)在前面給你埋了多少坑。在這樣的團(tuán)隊(duì)，大家都覺得心累。
階段三：厘清目標(biāo)階段
厘清目標(biāo)階段需要回答的問題是：我們具體要做什么？
在這一階段，團(tuán)隊(duì)需要制定清晰、可衡量的整合性目標(biāo)，指明團(tuán)隊(duì)在接下來的3個(gè)月、半年或一年的時(shí)間里，具體要做哪些事，要做到什么程度。
當(dāng)你把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以簡(jiǎn)潔、鼓舞人心的語(yǔ)言寫下來，讓人人都可以脫口而出時(shí)，厘清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)過程才算真正結(jié)束。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)卡在厘清目標(biāo)階段時(shí)，或員通常會(huì)顯示出：
盲目做事。由于缺乏清晰、可衡量的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員只能盲目地做具體的事，卻找不到所做的一件件事之間的主線是什么。
無關(guān)緊要的較量。由于沒有共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，每個(gè)人都專注于自己狹小的一畝三分地，在很多問題上很難達(dá)成一致，偏激地挑戰(zhàn)各種想法。
階段四：獲得承諾階段
在獲得承諾階段，要回答的問題是：我們準(zhǔn)備好如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)了嗎？
現(xiàn)在，你們已經(jīng)擁有了一個(gè)鼓舞人心的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?，F(xiàn)在的問題是：誰(shuí)應(yīng)該做什么，從而共同完成這個(gè)目標(biāo)。這涉及團(tuán)隊(duì)成員之間如何分工，以及資源如何分配和投入的問題。
在一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都清楚自己的角色和責(zé)任，相關(guān)資源已基本就結(jié)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)負(fù)責(zé)的工作信心滿滿，志在必得。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)卡在獲得承諾階段時(shí)，成員通常會(huì)顯示出：
茫然。不理解工作應(yīng)該怎么推進(jìn)，不知道具體要承擔(dān)哪些工作，需要依賴團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)給予指示。
抗拒。被動(dòng)等待上級(jí)的安排，工作上不推不動(dòng)，甚至推而不動(dòng)。
階段五：實(shí)施階段
在實(shí)施階段，要回答的問題是：誰(shuí)負(fù)責(zé)做什么？何時(shí)完成？
實(shí)施階段要建立清晰的實(shí)現(xiàn)路徑，排定工作優(yōu)先級(jí)以及每項(xiàng)工作的具體完成日期，采用項(xiàng)目化的方式進(jìn)行管理。另外，要注意避免陷入具體細(xì)節(jié)，只見樹木而不見森林的情況。要定期回顧手頭開展的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，是離目標(biāo)越來越近了，還是離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)了，還是和目標(biāo)沒有任何關(guān)系。要始終確保團(tuán)隊(duì)行進(jìn)在達(dá)成目標(biāo)的路上。為了達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)通常會(huì)建議相應(yīng)的紀(jì)律約束，高效的團(tuán)隊(duì)通常是那些能實(shí)現(xiàn)同頻共振的團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)卡在實(shí)施階段時(shí)，成員通常會(huì)顯示出：
挫敗。團(tuán)隊(duì)總是錯(cuò)過最后交付期限，或者交付質(zhì)量總是達(dá)不到客戶要求，這會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員備感挫敗。
精疲力竭。為了趕進(jìn)度，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常加班加點(diǎn)，甚至節(jié)假日無休，如果這場(chǎng)硬仗最終能讓大家看到曙光，那么它事實(shí)上是在磨煉團(tuán)隊(duì)，而如果團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)時(shí)間看不到進(jìn)展，就會(huì)士氣低落，進(jìn)而讓大家感到筋疲力盡。
階段六：高效產(chǎn)出階段
在高效產(chǎn)出階段，需要解決的問題是：如何維持大家高昂的戰(zhàn)斗力狀態(tài)？
經(jīng)過前面幾個(gè)階段，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)來到了順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)刻。大家自發(fā)互動(dòng)，彼此信賴，圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)充分協(xié)同，把各自最優(yōu)秀的一面充分展現(xiàn)出來，團(tuán)隊(duì)中會(huì)產(chǎn)生很多美好的化學(xué)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)1+1遠(yuǎn)大于2的效應(yīng)。
然而，高效產(chǎn)出狀態(tài)是不穩(wěn)定的。成功的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)變得過度活躍，從而額外接受太多其他工作，或者在成功的鼓舞下變成工作狂。你可能會(huì)高效一陣子，然后有些團(tuán)隊(duì)成員被分派到其他的團(tuán)隊(duì)去，之后你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的能量開始分散；或者有新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入進(jìn)來，但他們并沒有經(jīng)歷過早期的各種過程，他們的想法較難與其他團(tuán)隊(duì)成員同頻，也意識(shí)不到當(dāng)前運(yùn)作的流程是怎么回事。這種情況的癥狀包括：抱怨增加，公開表達(dá)不滿，或者在極端的情況下出現(xiàn)疾病和壓力癥狀。這種過度負(fù)荷狀態(tài)沒法由團(tuán)隊(duì)自己處理，而需要組織本身來應(yīng)對(duì)。團(tuán)隊(duì)主管需要時(shí)刻關(guān)注這種情況。
階段七：重生階段
在重生階段，需要回答的問題是：我們?yōu)槭裁匆^續(xù)？
當(dāng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷高效產(chǎn)出階段之后，會(huì)獲得諸多肯定與贊揚(yáng)。然而，團(tuán)隊(duì)是動(dòng)態(tài)的。一些人因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀表現(xiàn)而獲得晉升，也會(huì)有一些新人加入團(tuán)隊(duì)，還有一些團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)楦鞣N各樣的原因而離開團(tuán)隊(duì)。總而言之，團(tuán)隊(duì)的組成發(fā)生了變化。新團(tuán)隊(duì)會(huì)重新審視一個(gè)問題：“我們?yōu)槭裁匆^續(xù)待在這里？'團(tuán)隊(duì)可以借復(fù)盤過去的機(jī)會(huì)，和團(tuán)隊(duì)成員一起回答這個(gè)問題，最終如果決定要繼續(xù)，那么就相當(dāng)于重新回到了階段一，從而開啟團(tuán)隊(duì)的下一輪生命周期。
02：
OKR五味真火與德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績(jī)效模型
回顧德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績(jī)效模型的7個(gè)階段，德雷斯勒和西貝特把它們繪制在了一條V形曲線上，如圖10-1所示。
V形曲線的底部是“獲得承諾”階段，左邊是創(chuàng)建階段、信任建立階段、厘清目標(biāo)階段，右邊是實(shí)施階段、高效產(chǎn)出階段、重生階段。左邊對(duì)應(yīng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建，右邊對(duì)應(yīng)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)。
團(tuán)隊(duì)初始創(chuàng)建時(shí)，什么都沒有，形如夢(mèng)幻，兩位專家用一個(gè)發(fā)光的圖像代表。
在信任建立階段，團(tuán)隊(duì)成員間需要情感磨合，團(tuán)隊(duì)需要積蓄能量，兩位專家用一個(gè)陰陽(yáng)二分圖像代表。
目標(biāo)有如一個(gè)靶心，用標(biāo)靶來表示厘清目標(biāo)階段再自然不過了。
只有在資源、責(zé)任都分配到責(zé)任人并獲得他們的承諾之后，團(tuán)隊(duì)才
真正開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，這是團(tuán)隊(duì)由虛到實(shí)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，意味著團(tuán)隊(duì)開始從構(gòu)想階段轉(zhuǎn)向產(chǎn)出階段。因此，兩位專家用一個(gè)實(shí)心球代表。沒有產(chǎn)出的團(tuán)隊(duì)無法持續(xù)，因此，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建與團(tuán)隊(duì)持續(xù)在這里交匯實(shí)心球在這里觸地。
實(shí)心球開始觸地反彈，進(jìn)入第五階段：實(shí)施階段。實(shí)施階段很重要
的一個(gè)工作是關(guān)于具體要做的事如何排序，因此，兩位專家用帶順序的圖像來代表。
高效相對(duì)于變化是脆弱的，所以球在這里變成了一個(gè)泡泡，它可能隨時(shí)會(huì)破裂，需要能量去持續(xù)維系。
'重生'（renewal）意味著團(tuán)隊(duì)需要反思其繼續(xù)存在的必要性。如果團(tuán)隊(duì)沒有解決好這個(gè)問題，團(tuán)隊(duì)可能因此缺乏動(dòng)力，甚至因此而消亡。所以，兩位專家重新用一個(gè)發(fā)光的圖像來表示，這代表著一個(gè)輪回。
我花了不少篇幅來介紹德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績(jī)效模型，因?yàn)樗趫F(tuán)隊(duì)領(lǐng)域?qū)嵺`了多年，可以幫助團(tuán)隊(duì)有效地診斷自身究竟在哪個(gè)階段存在問題，從而能更好地對(duì)癥下藥。
有意思的是，當(dāng)我們把OKR的五昧真火與德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績(jī)效模型的7個(gè)階段對(duì)應(yīng)時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：修煉好OKR的五昧真火，就能把團(tuán)隊(duì)推進(jìn)到高效產(chǎn)出階段。
團(tuán)隊(duì)因何而創(chuàng)建，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值是什么，這些問題通常需要從組織戰(zhàn)略中去尋找答案。當(dāng)一個(gè)組織設(shè)置一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，通常是希望它能支撐組織的戰(zhàn)略。但是，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人不能僅僅是一個(gè)執(zhí)行者，他還需要思考：除了組織上賦予他的組織職責(zé)外，他還能做些什么，這就是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要有自己的小夢(mèng)想，這是超越團(tuán)隊(duì)OKR的部分。我在第3章中介紹過團(tuán)隊(duì)小夢(mèng)想的企業(yè)案例。
信任是OKR文化的核心組成，沒有信任，團(tuán)隊(duì)成員打不開心結(jié)，目標(biāo)也會(huì)偏保守；沒有信任，OKR復(fù)盤也走不深，只能淺嘗輒止。
OKR共創(chuàng)就是要厘清團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。不僅如此，OKR共創(chuàng)階段還要梳理各團(tuán)隊(duì)之間目標(biāo)的依賴關(guān)系，獲得依賴團(tuán)隊(duì)的支持承諾，最終形成一張目標(biāo)大圖。因此，通過OKR共創(chuàng)，既能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的厘清，也能獲得成員的承諾。
OKR使能對(duì)應(yīng)德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績(jī)效模型的實(shí)施階段和高效產(chǎn)出階段。
OKR復(fù)盤對(duì)應(yīng)德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績(jī)效模型的重生階段，通過結(jié)構(gòu)化的反思、探索與總結(jié)，回答團(tuán)隊(duì)因何而成功，因何要繼續(xù)下去的問題。
而OKRIT系統(tǒng)，有效支撐著OKR的共創(chuàng)、使能和復(fù)盤，它是這三者的有效承載。
這意味著，修煉好OKR的五昧真火，團(tuán)隊(duì)可以成就高績(jī)效。OKR五昧真火和德雷斯勒-西貝特團(tuán)隊(duì)績(jī)效模型用了不同的語(yǔ)言，走了不同的道路，最后卻是殊途同歸，都能成就團(tuán)隊(duì)高績(jī)效。
03：
OKR五味真火點(diǎn)燃時(shí)間序列
現(xiàn)在，你已經(jīng)完整地了解了OKR的五味真火，以及這樣做的力量。但是，我們應(yīng)該以什么樣的時(shí)間表去點(diǎn)燃它們呢？假如我們的OKR開展周期是季度，那么OKR五昧真火的點(diǎn)燃時(shí)間應(yīng)當(dāng)如圖10-3所示。
在每年年度結(jié)束前的3周內(nèi)，先完成上一年年度OKR的復(fù)盤，以真實(shí)摸清組織當(dāng)前的家底，明白我們已經(jīng)干成了什么，還沒干成什么，在哪些方面已經(jīng)構(gòu)筑起了優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力，在哪些方面還存在不足。重要的是，要匹配業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，對(duì)當(dāng)前組織文化進(jìn)行系統(tǒng)審視，組織文化中哪些部分助推了業(yè)務(wù)，哪些部分阻礙了業(yè)務(wù)，要把它們找出來進(jìn)行仔細(xì)的分析。若有必要，更新組織的簡(jiǎn)單規(guī)則中的過時(shí)部分，甚至是更新組織文化中的滯后部分。
年度復(fù)盤這把火點(diǎn)燃之后，要趁熱打鐵，制定出下一年度的OKR，這把火需要在年度結(jié)束前的2周內(nèi)燒起來。年度OKR是拉長(zhǎng)時(shí)間看下一個(gè)整年組織的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，它好比組織未來一年各項(xiàng)工作的燈塔。
燒完年度OKR這把火后，接下來就可以設(shè)定第1季度的OKR了。季度OKR要服務(wù)于年度OKR。換言之，季度OKR達(dá)成了，年度OKR 應(yīng)該也因此被向前推進(jìn)了。
第1季度OKR制定之后，需要將年度OKR和第1季度OKR一并錄入組織的OKRIT系統(tǒng)，以借助IT產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)OKR的公開透明。同時(shí)也便于后續(xù)進(jìn)行OKR回顧。要始終確保在第1季度一開始，就在組織的OKRIT系統(tǒng)中錄人OKR。做到了這一點(diǎn)，就會(huì)向組織里所有人清晰地傳遞一個(gè)行動(dòng)信號(hào)：集結(jié)的號(hào)角已經(jīng)吹響。然后，在第1季度的第1 周內(nèi)，發(fā)動(dòng)組織成員進(jìn)行第1季度OKR的出征儀式。出征儀式就像戰(zhàn)前動(dòng)員，正式向大家明確組織在新的年度和第1季度的目標(biāo)，激勵(lì)大家全力以赴。
至此，OKR就進(jìn)入使能階段了。建議每雙周召開一次雙周會(huì)，通過雙周會(huì)方式回顧OKR的完成情況，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并為大家提供必要的幫助。
再之后，到每個(gè)季度結(jié)束前的2周內(nèi)完成復(fù)盤，結(jié)束前1周內(nèi)完成OKR制定，在新的季度開始時(shí)在OKRIT系統(tǒng)中錄入OKR，并召開OKR 出征儀式。形式與第1季度類似，循環(huán)往復(fù)。
這就是OKR五昧真火的點(diǎn)燃序列。成功貴在堅(jiān)持，當(dāng)你感覺做這些動(dòng)作就像呼吸一樣自然時(shí)，OKR的五味真火就真正修煉成功了。祝你早日達(dá)成這樣的境界。
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