持續(xù)改進是敏捷的重要組成部分。無論一個敏捷團隊今天多么出色，都要推動其團隊成員去尋求未來變得更好的方法。而探索持續(xù)改進，正是迭代回顧會議的目的。
不幸的是，并非所有回顧會議都能實施得很好。許多團隊往往很難開好回顧會議。在本文中，我將描述自己在回顧會議中看到的四個最常見問題，并提供克服問題的建議。
對回顧會議最常見的抱怨之一是：人們沒有提出真正的問題或人們不愿意承認(rèn)他們的問題。如果人們不能在回顧會議上直言不諱，那么得到的評論也只能是“浪費時間”。
這或許是個真實存在的問題，但解決方案不是拋棄回顧會議，而是我們要關(guān)注如何讓人們在回顧會議中變得更加誠實和開放。
您一定能采取一些措施來增強團隊成員之間的誠實和互信。具體可以執(zhí)行以下措施：
1）營造安全氛圍
要營造安全氛圍，因為只要缺乏安全感，人們就不會在回顧會議上暢所欲言。這就意味著——人們在回顧會議上說的話和發(fā)生的事都不會蔓延到會后，并且這一點已深入人心。
只要參加足夠多的回顧會議，您就會偶爾看到情緒失控的情況，您還會聽到不該重復(fù)出現(xiàn)的話語。在最近一次回顧會議上，就有一位程序員咆哮：“到底還要等多久，‘該死的DevOps組’才能執(zhí)行部署工作？”。
他確實不應(yīng)該那樣說話。但換句話說，他能發(fā)泄出情緒，并且在發(fā)泄完后明白不能再這樣與DevOps組說話，也是件好事。
我認(rèn)為回顧會議上不應(yīng)該說臟話，而我也確實聽到過臟話。禁止說臟話，是營造安全氛圍的要素之一。因此，要確保人們明白：他們不應(yīng)再重復(fù)其不當(dāng)言論，并且他們也不會因為自己曾說的話而受審判。
2）帶頭做到您想要的行為
既然想讓別人說實話，當(dāng)然您自己得先做到。如果您是Scrum Master或者敏捷教練，正視圖讓團隊在回顧會議上變得更加開放，這一點尤其正確。
只要團隊成員發(fā)現(xiàn)您不能直接明了地說出真話，他們就也會跟著猶豫不決。
3）要確保所有的批評都是建設(shè)性的
我認(rèn)為沒有人會喜歡挨批評——即使知道是為我們好，也仍然不會喜歡。我有一位編輯，會在我的博文被您看到前先閱讀并進行排版。當(dāng)打開她編輯的文檔并看到她指出的錯誤時，我絕不會喜歡。但我會欣喜于她編輯工作對文章質(zhì)量的提升。
我很欣賞她編輯工作中的一件事情，那就是她會在批評的同時給出建議。
沒有建議的批評，就只是抱怨。要鼓勵團隊成員在要批評時給出建設(shè)性的批評。
4）履行承諾
要產(chǎn)生信任，就要履行您作出的所有承諾。無論是回顧會議上的承諾，還是任何其他時候的承諾，都應(yīng)該做到。另外，也要確保其他人也同樣做到。如果人們光說不做，那么回顧會議就會讓人感覺毫無價值。
5）當(dāng)犯錯誤時要勇于承認(rèn)
“我錯了！”“我犯了一個錯誤！”
我們很多人都難以說出任何一句這樣的話。然而，對于其他人來說，聽到它們往往又是如此重要。
如果您犯了錯，就要承認(rèn)。如果您建議調(diào)整團隊的沖刺周期，然而兩個沖刺后表明這是個壞主意。那就承認(rèn)吧，放棄這個決定和繼續(xù)前行。
我前面提到了帶頭做到您期望行為的重要性。在錯了或者犯錯誤時勇于承認(rèn)，就是這樣做的一種重要方式。
我喜歡聽音樂。我喜歡各類音樂，我喜歡現(xiàn)場的和錄制的音樂，但特別喜歡現(xiàn)場音樂會。
我19歲時曾和一個名叫黛娃的女孩約會，她媽媽擁有一家票務(wù)代理公司。在前互聯(lián)網(wǎng)時代的日子里，她媽媽會買音樂會和其他現(xiàn)場演出會的票，然后轉(zhuǎn)售出去，以賺取差價。
有時候，在演出會的當(dāng)天晚上，她媽媽還會有幾張票砸在手里。和黛娃約會的最大好處是：她媽媽有時會把這些沒賣掉的票送給她。然后她就會和我一起去看音樂會。唯一比看現(xiàn)場音樂會更棒的事情，是能拿到免費票。
有一次，黛娃的媽媽給票讓我們免費觀看重金屬樂隊猶大圣徒（Judas Priest）的演出。我們倆都是這個樂隊的粉絲。事實上，我們已經(jīng)買票看過他們前一晚的演出。這就意味著我們會連續(xù)兩晚觀看猶大圣徒樂隊的演出。
第一場演出棒極了。音樂會的大部分時間，我們都站著、高舉雙手和羅伯·哈爾福德一起唱。
第二晚的演出也……完全一樣。我指的是，不僅樂隊演奏了同樣的歌曲，就連最細(xì)微之處也完全一摸一樣。
在一首歌中，歌手羅伯·哈爾福德會走到舞臺右側(cè)，把腳放在喇叭上、前傾身體、握拳，然后把胳膊肘放在膝蓋上、下巴放在拳頭上。兩個晚上，他都完全相同地走動和擺姿勢。
整個音樂會都精心設(shè)計到了每個細(xì)枝末節(jié)，這就使得第二個晚上令人感覺極度無聊。
如果回顧會議每次都以同樣的方式進行，那么就會發(fā)生同樣的事情。
掌握幾個您偏好的標(biāo)準(zhǔn)回顧會議實施方式是件好事，就像搖滾歌手可以有幾個在每次音樂會上都重復(fù)的動作一樣。但您不能指望每次都以完全相同的方式實施回顧時人們會保持同等投入。
有兩種方法能改變您的回顧會議：改變您提出的問題，或改變您的提問方式。讓我們來看看每種方式該怎么做。
1）改變您提出的問題
改變您在回顧會議中向團隊成員提出的問題，是一種推陳出新的好方法。如果您以前一直在問“什么進展得順利，什么進展得不順利？”，那么可以把問題改為“我們應(yīng)該開始做什么，停止做什么，繼續(xù)做什么？”或者做任何其他調(diào)整。
更好的做法是，改變您提問的語境。TastyCupcakes網(wǎng)站（www.tastycupcakes.org）以提供獨特的回顧會議游戲和活動而聞名。例如，網(wǎng)站把回顧會說成是航行，將常見的改進問題放進了船舶航行的語境中。參與者被要求識別幫助團隊前往目的地的“帆”，以及阻礙團隊行進速度的“錨”。
本質(zhì)上講，這只是以另一種形式來問團隊“進展得順利”和“進展得不順利”。但在不同語境下提出這些問題（在本例中是航行），有時能有所幫助。
亞當(dāng)·韋斯巴特（Adam Weisbart）提供的Recess（www.recesskit.com），是一種更簡單的改善您回顧會議的方式。每個月，韋斯巴特都會給您寄一個箱子，里面裝有您運作一個有趣而引人入勝的回顧會議所需的一切東西。他給過讓團隊想象自己正在進行火星之旅的箱子，也給過讓團隊想象自己正在消滅僵尸的箱子。
我知道這聽起來很瘋狂，但也確實管用！因為我發(fā)現(xiàn)人們開始期待回顧會議，更重要的是，他們會貫徹執(zhí)行在Recess中創(chuàng)建的行動計劃。
我喜歡把回顧會議的創(chuàng)意外包給韋斯巴特，讓他每個月都為我想出一個新點子。然后，我會從他那里得到一個箱子，里面裝有我需要的一切，甚至?xí)幸槐緞”尽芄?jié)省大量的準(zhǔn)備時間，能讓每個人都玩得很開心，并得到回顧成果。
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2）改變提問方式
與改變回顧會議的整體結(jié)構(gòu)或語境相比，只是改變提問方式會沒有那么吸引人了。設(shè)想一個，如果您的回顧會議，總是讓Scrum Master詢問每個人“下一個沖刺，我們應(yīng)該做什么改變？”，會怎么樣？
要改變提問方式——不再同時向所有人問這個問題，改為向每個人逐個提問并讓其說出要改變什么。
我用簡單的“要開始什么”、“要停止什么”和“要繼續(xù)什么”形式，實施了很多次回顧會議。有很多改變提問方式的方法。首先，我可以要求每個人大聲喊出“要開始什么”、“要停止什么”和“要繼續(xù)什么”。其次，我可以問同樣的問題，但要求每個人一次回答所有問題。再次，我還可以告訴團隊，我們最近要開始做的事情很多而要停止做的事情很少，因此我會讓每個人只給出一件要停止的事情。
改變問題、語境和提問方式，絕對有助于防止回顧會議變得像搖滾樂隊那樣枯燥乏味，因為搖滾樂隊會編排好音樂會的每一個動作。
這世界上已經(jīng)有足夠多的敏捷團隊愿意證實回顧會議對他們的有效性。因此，如果覺得您的回顧會議沒有效果，您就必須審視一下自己進行回顧會議的方式。
如果做得好，回顧會議是一種能有效識別和選擇新方法的改進方式。
我真心認(rèn)為對于這一點沒什么可反駁的余地。然而，可能存在一種觀點：對于某個既定團隊，回顧會議的性價比不高。也就是說，回顧會議所帶來的改進，還不足以證明其所花費時間的合理性。
這是極有可能的。但盡管遇到過很多向我宣稱他們已經(jīng)完美和不再需要回顧的團隊，我還沒有認(rèn)同過哪個團隊真是這樣。所有這些團隊都能繼續(xù)改進。
舉世最佳團隊
但讓我們考慮一個舉世最佳團隊的情況——他們已有獎杯和雜志封面故事來證明這一點。這個團隊進行了一次回顧會議，但由于他們是如此驚人的出眾，即使花一整天時間來召開回顧會議，會上團隊成員們也只發(fā)現(xiàn)了一個改進項，能使其工作效率提高0.0001%。
回顧會議仍然有效果——發(fā)現(xiàn)了改進項，但卻不劃算。當(dāng)然這是極其夸張的說法，因為所有團隊都應(yīng)該能夠以更少的工作量來識別更顯著的改進項。
現(xiàn)實的例子
然而，更現(xiàn)實的是，假設(shè)一個八人團隊花了一個小時來進行回顧會議，這就投入了480分鐘。無論他們識別了什么樣的改進項，都必須能回報于為回顧會而專門省下來的那480分鐘，這樣回顧會議才會值得投入。
雖然聽起來好像花了很多時間，但很多改進項都能輕易地回報此投入。例如，只要團隊識別了一項改進項，能防止每次發(fā)生都要消耗一天或兩天的錯誤溝通，就能使投入得到回報。
當(dāng)團隊變得非常優(yōu)秀時，要關(guān)注改進識別上能得到多大程度的回報。
改善回顧會議的回報率
提高團隊回顧會議回報率的一個簡單方法是：考慮減少執(zhí)行回顧會議的頻次，特別是當(dāng)團隊執(zhí)行的迭代為一周或兩周時。
我知道自己會收到一些攻擊此觀點的郵件，但請先聽我說完整。
前提是：您的團隊厭惡回顧會議——我指的是“厭惡”。您已注意到團隊成員甚至?xí)槎惚芑仡檿h而特地在回顧會議那天安排了根管治療——我指的是“專為躲避回顧會議而并不真正需要的根管治療”。
團隊意識到，只要迭代從兩周改為四周，就能將回顧會議減少一半。因此團隊選擇把迭代改為四周，以便他們能進行更少的回顧會議。
或許有些牽強，但也確實可以這樣解釋其正確性：如果團隊每四周一次迭代，并且每四周進行一次回顧是對的；那我們不妨討論一下，為什么團隊就不能這樣——兩周迭代允許每隔一個迭代做一次回顧，因為這仍然是每四周進行一次？
我認(rèn)為應(yīng)該允許他們這樣做。
我并不鼓勵這樣做，因為大多數(shù)不想進行回顧的團隊恰恰是最需要回顧的團隊。但是，對于一個有著豐富敏捷經(jīng)驗、高度熟練的團隊來說，我認(rèn)為這是一種有效保持回顧會議的效果和成本效益的方法。
我們得面對現(xiàn)實：對于分布式團隊來說，幾乎所有事情都很難實施。我們不能因為事情難就不做。
是的，對于分布式團隊來說，要實施好回顧會確實會更具挑戰(zhàn)。但這恰恰可能意味著更應(yīng)該做回顧。
您能做幾件事情來開好回顧會議。
首先，我認(rèn)為視頻會議是開好分布式回顧會議的必要條件，絕對不要僅僅通過電話會議來做回顧。
其次，可以將任何一種協(xié)同編輯工具用于回顧會議。要鼓勵所有與會者在工具中輸入新的想法——這不應(yīng)當(dāng)只是Scrum Master或者其他會議引導(dǎo)者的責(zé)任。
第三，保持回顧會議簡短而頻繁。盡管我在前一節(jié)中說過“如果團隊很棒，或許可以每個月而不是每兩周做一次回顧”的話，但還是要盡量頻繁。
長時間的會議從來都是無趣的，如果不能當(dāng)面參加，就更令人痛苦不堪了。更糟糕的是，如果團隊分布于遙遠(yuǎn)的不同時區(qū)，部分團隊成員可能得加班到很晚才能參與會議。而遠(yuǎn)方城市的團隊成員也不太可能會提出大問題，因為大問題只會讓他們在辦公室待到更晚。所以，簡短的回顧會議會更好。
第四，要竭盡所能地把回顧會議開得有趣，對于遠(yuǎn)程會議更是如此。有一些常用實踐方法，例如讓每個人分享其對團隊其他人的欣賞之處，可能會有助于此。如果有人總是把點心帶到您召開回顧會議的辦公室，那么請想方設(shè)法讓其他城市的成員也能在回顧會議上拿到這些遞送的零食。
第五，在分布式回顧會議上，可能值得額外花些時間來要求團隊成員對已經(jīng)達(dá)成一致的各類改進工作分配職責(zé)。
對于同處一地的團隊，我通常不會這樣做，因為他們會在迭代中討論和協(xié)作解決問題。
但是對于分布式團隊來說，改進工作更容易被忽略，所以值得花點時間來討論每件改進工作該由哪些團隊成員來負(fù)責(zé)。
最后，我有個您可能做不到但我仍然要提出的建議：偶爾讓人們飛到一起。我不會只為召開回顧會議而讓每個人都飛到一起。但由于回顧會議是迭代的最后一件事項，因此您可以讓人們飛到一起來參加評審會議、回顧會議和計劃會議。這絕對值得偶爾為之。
您遇到過我描述的這四個問題嗎？您是怎么處理的？您在回顧會議中還遇到過什么問題？您采取了什么措施來克服這些問題？請在下面的評論中分享您的想法。
作者： Mike Cohn
譯者：李潔（Jerry Li）
原文鏈接：https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/overcoming-four-common-problems-with-retrospectives
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