目前各種績效考核工具層出不窮，如：平衡記分卡（BSC）、目標管理（MBO）及關鍵績效指標（KPI）、關鍵事件法、360度績效考評法、經濟增加值法（EVA）、中國式“德能勤績”考核法等等。這些績效考評方法之所以能得到廣泛的傳播和運用，自然是有其獨特之處，但筆者研究后發(fā)現：現在幾乎所有的績效考評方法都過于注重業(yè)績指標，而忽視了工作態(tài)度與工作能力的考核。
那么，工作能力與工作態(tài)度的考核是否真的有必要呢？
要想問答這個問題，首先要搞清楚企業(yè)為什么要進行績效考核？首先，正是想通過員工績效的提升，達到提高企業(yè)經濟效益的根本目的?，F代績效管理更多的是關注未來業(yè)績的提高，績效考核的結果不僅僅是為了薪酬調整、職位升降，更為重要的是用于員工培訓、員工績效改進等方面，那么準確掌握員工的工作能力與工作態(tài)度的狀態(tài)，對于績效結果的運用就顯得尤為重要。
其次，根據績效多因性與多維性的性質，一個員工績效的優(yōu)劣并不取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素，因而需要從多個維度或方面去分析與評價績效。有句話說得好：做與沒做，是態(tài)度問題；做的好壞，是能力問題，在很大程度上，員工的工作業(yè)績是否出色往往取決于員工能力的大小、態(tài)度的好壞，可見，從業(yè)績、態(tài)度與能力這三方面分析一個人的績效是很有道理的，也是很有必要的。
實際上，國內有很多企業(yè)同時進行業(yè)績、能力與態(tài)度的這三方面的考核，國內這方面的理論研究也不少（但都沒有引起足夠的重視，也沒有一個明確的命名），這為本文闡述的基于態(tài)度與能力的績效考核法的產生提供了理論與實踐基礎。另一方面，個人以為，工作態(tài)度、工作能力與工作業(yè)績的考核應該是并重的，而不是像多數企業(yè)操作的那樣被賦予一定的權重。因此，筆者將它命名為ACP績效考核法（態(tài)度：Attitude 能力：Capacity 業(yè)績：Performance），權當拋磚引玉，期待著高人的指正、改進與完善。
根據有關專家的研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：
第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？
第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現出來的積極性、主動性。
第三種存在形態(tài)是“能力轉化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果。
那么，員工績效管理工作所要關注的考核內容就是“態(tài)度”、“能力”、 “業(yè)績”這三個方面 ，即態(tài)度指標、能力指標、業(yè)績指標，三者缺一不可，三位一體，是一個整體。
業(yè)績指標：可以參照關鍵績效指標考核法（KPI）制訂，即從每個崗位的考核指標中選取5-12個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。要求企業(yè)設置的績效必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，解決的都是企業(yè)最主要的問題，筆者建議指標可以選7個，即開門7件事：柴、米、油、鹽、醬、醋、茶，還可以將其中一個列為否決指標，即非常6+1。
能力指標：參考工作說明書或企業(yè)工作標準制訂，即從每個崗位的能力要求中選取4-6項不同能力的組合，構建能力模型，幫助企業(yè)管理者判斷并開發(fā)導致員工績效差異的關鍵驅動因素，從而成為員工改進和提高績效的著眼點。
以上兩種指標根據每個崗位制定，每個崗位的指標可以不同。如財務部員工要掌握的財會知識與電算技能、銷售部員工要掌握的銷售知識與溝通能力等。
這里要說明一點：績效管理對企業(yè)來說，從來都是錦上添花，不會給你雪中送炭?？冃Ч芾淼膶嵤┬枰S多前提、條件，或者說是要有基礎，比如一些小作坊企業(yè)組織機構不健全，連工作說明書都沒有，要想實施績效管理自然難度就會很大。
態(tài)度指標：態(tài)度在考核中是一個非常重要的因素，因為即使再有工作能力，沒有良好的工作態(tài)度，還是無法實現工作業(yè)績，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的媒介。態(tài)度的考評與其他考評的項目的區(qū)別是，不管崗位高低，能力大小，考核內容可以相同，重點考核工作的認真度、責任感、自覺性、工作努力程度、積極主動性、是否有團隊合作精神、是否忠于職守、是否服從命令等。當然態(tài)度指標在量化上可能存在很大的困難，這需要企業(yè)在績效考評中不斷摸索、改進。
態(tài)度、能力、業(yè)績指標的設計是一個復雜的過程，不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)會各有側重，限于篇幅不再展開。
按照ACP績效考核的結果，就可以清晰地給企業(yè)人員分類：
第一種人----人財：業(yè)績佳，能力強，態(tài)度好，是企業(yè)的寶貴財富，屬于獎勵或晉升對象。
第二種人----人才：業(yè)績佳，能力或態(tài)度上有欠缺，企業(yè)應安排獎勵、培訓或改進。
第三種人----人材：業(yè)績不佳，能力或態(tài)度上有欠缺，企業(yè)應安排處罰、培訓或轉崗。
第四種人----人裁：業(yè)績不佳、態(tài)度不好，能力不行，是企業(yè)考慮淘汰的主要對象。
還有兩種可能：員工的態(tài)度與能力都很差，但業(yè)績不錯的情況；另外一種是雖然很努力地工作，但業(yè)績還是不理想的情況，這與市場的供求關系、資金保證程度等因素不無關系，企業(yè)考核時就要綜合考慮這些客觀因素，獎罰時要十分慎重，不以成敗論英雄。
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