麥肯錫過(guò)去5 年調(diào)研了全球近30 家領(lǐng)先銀行的數(shù)字化創(chuàng)新實(shí)踐，提煉出銀行開(kāi)展數(shù)字化金融創(chuàng)新的“3 1”策略(見(jiàn)圖1)。策略1，利用新技術(shù)手段打造全新的商業(yè)模式，以此進(jìn)入新細(xì)分市場(chǎng)或進(jìn)一步提升現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透率;策略2，以客戶為中心，開(kāi)展核心業(yè)務(wù)的端到端數(shù)字化流程改造，優(yōu)化客戶體驗(yàn)，降本提效;策略3，全面布局金融科技及風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)會(huì)，利用戰(zhàn)略合作或與風(fēng)投企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，投資關(guān)鍵技術(shù)手段，將其應(yīng)用到銀行的場(chǎng)景和平臺(tái)上，以滲透周邊市場(chǎng)、進(jìn)入新市場(chǎng)，甚至顛覆現(xiàn)有市場(chǎng)并創(chuàng)造新需求與此同時(shí)，銀行還要著眼于打造包括雙速I(mǎi)T 大數(shù)據(jù)和高級(jí)分析能力、敏捷組織和創(chuàng)新文化在內(nèi)的一整套基礎(chǔ)能力，以支撐上述三大策略。
策略 1:建設(shè)全新商業(yè)模式
通過(guò)直銷銀行開(kāi)拓新客群與新市場(chǎng)
直銷銀行能夠成為傳統(tǒng)銀行搶占新市場(chǎng)的利器，但國(guó)內(nèi)很多銀行推出的直銷銀行同質(zhì)化高，客戶粘性差，往往成為“雞肋”產(chǎn)品。成功的直銷銀行需要具備以下要素:
? 差異化品牌經(jīng)驗(yàn)與營(yíng)銷手段
? 線上、線下聯(lián)動(dòng)經(jīng)營(yíng)客群
? 切入生態(tài)圈平臺(tái)，場(chǎng)景化、規(guī)?；@客? 盡早切入資產(chǎn)類盈利產(chǎn)品
? 應(yīng)用數(shù)據(jù)分析能力實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和風(fēng)控? 保持運(yùn)營(yíng)獨(dú)立性
? 敏捷、持續(xù)迭代運(yùn)營(yíng)
例如，高盛利用最先進(jìn)的科技打造直銷銀行，布局新的客群市場(chǎng)。其推出了面向下一代消費(fèi)者的零售銀行Marcus，利用人工智能技術(shù)為客戶提供客制化智能投顧服務(wù)，將自身營(yíng)收多樣化，擴(kuò)大傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務(wù)以外的中產(chǎn)消費(fèi)者客源。又例如，印度最大的銀行之一— — 印度國(guó)家銀行(SBI)在2017年底推出的一站式線上銀行yono，通過(guò)將不同的場(chǎng)景嵌入直銷銀行來(lái)強(qiáng)化客戶粘性。其整合了60 多家電子商務(wù)平臺(tái)，客戶可通過(guò)yono 平臺(tái)完成預(yù)定出租車、在線購(gòu)物、甚至支付醫(yī)療賬單等生活服務(wù)需求，yono 上線15天即獲50 萬(wàn)的下載量。
建設(shè)生態(tài)圈銀行，全方位打造場(chǎng)景金融
打造或嵌入生態(tài)圈對(duì)銀行具有戰(zhàn)略價(jià)值。銀行的服務(wù)正在“隱形化”，通過(guò)提供“金融” “非金融”服務(wù)提高客戶粘性，提升客戶體驗(yàn)，提高錢(qián)包份額。
澳大利亞聯(lián)邦銀行( C B A ) 在房地產(chǎn)領(lǐng)域成功打造生態(tài)圈，整合房產(chǎn)交易過(guò)程和金融服務(wù)，打通產(chǎn)業(yè)鏈。其通過(guò)自建的網(wǎng)上銀行和App，提供分步購(gòu)房的專業(yè)服務(wù)，包括價(jià)格比較和交易的地區(qū)分布信息等，促成交易達(dá)成。這些創(chuàng)新的舉措整合大量房源客戶信息，撼動(dòng)了原有買(mǎi)房?jī)r(jià)值鏈。
肯尼亞M-Pesa 電子錢(qián)包是當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營(yíng)商和商業(yè)銀行合作的成果，用戶在申請(qǐng)手機(jī)時(shí)即綁定服務(wù);日本樂(lè)天集團(tuán)從零售客戶需求出發(fā)，通過(guò)支付產(chǎn)品整合用戶衣食住行等各種生活場(chǎng)景，通過(guò)電商平臺(tái)大規(guī)?？焖佾@客;土耳其iGaranti與各大社交應(yīng)用合作，互相引流，快速獲得了大量注冊(cè)用戶。
生態(tài)圈戰(zhàn)略能為銀行帶來(lái)海量的用戶數(shù)據(jù)，幫助銀行觸達(dá)更多客戶和完成更精準(zhǔn)的用戶數(shù)據(jù)分析，從而更好地經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。我們預(yù)測(cè)該戰(zhàn)略的成功制定以及全面實(shí)施有望幫助銀行在未來(lái)的五到十年間提升凈資產(chǎn)收益率(ROE)2 到5 個(gè)點(diǎn)。此外，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在資本市場(chǎng)估值普遍較高、銀行業(yè)估值普遍較低，銀行向生態(tài)圈戰(zhàn)略進(jìn)軍也有助于提振資本市場(chǎng)對(duì)它們的估值。
策略 2:以客戶為中心的現(xiàn)有業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型
領(lǐng)先銀行CEO 已經(jīng)把關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了對(duì)客戶旅程的評(píng)估，試圖以客戶的視角重新定義業(yè)務(wù)流程，率先將改善客戶體驗(yàn)列為戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過(guò)數(shù)字化流程改造提升體驗(yàn)、降本增效。
重塑端到端客戶旅程
銀行正在從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“客戶驅(qū)動(dòng)”:從客戶視角出發(fā)，重新梳理和定義核心客戶旅程，并持續(xù)推動(dòng)敏捷、快速、端到端的數(shù)字化流程再造。數(shù)據(jù)研究表明，銀行只要聚焦20-30個(gè)核心客戶旅程改造，就可以大幅降低運(yùn)營(yíng)成本(覆蓋40%-50%成本)，并顯著提升客戶體驗(yàn)(覆蓋80%-90% 的客戶活動(dòng))。2014 年開(kāi)始，匯豐銀行(HSBC) 啟動(dòng)了五年近30個(gè)客戶旅程數(shù)字化改造項(xiàng)目，推動(dòng)銀行總體成本降低約20%。英國(guó)勞埃德銀行(Lloyds)在2012年業(yè)績(jī)低谷期篩選了十大核心客戶旅程進(jìn)行端到端流程改造，在三年內(nèi)將銀行扭虧為盈，節(jié)省了1.5 萬(wàn)名人工，實(shí)現(xiàn)了20 億英鎊成本節(jié)約。
數(shù)字化、場(chǎng)景化產(chǎn)品創(chuàng)新
互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)具有獨(dú)特的“場(chǎng)景化創(chuàng)新”、“快速上線”、“小步迭代”等特點(diǎn)，從產(chǎn)品創(chuàng)意到上線的周期極短。領(lǐng)先銀行正積極適應(yīng)追趕這種短平快的數(shù)字化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，從客戶需求角度出發(fā)，借鑒互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)思路，快速上線產(chǎn)品原型，并基于客戶反饋持續(xù)優(yōu)化迭代。以澳大利亞聯(lián)邦銀行為例，在數(shù)字化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，運(yùn)用創(chuàng)新車庫(kù)模式加速產(chǎn)品創(chuàng)意的孵化，邀請(qǐng)客戶參與設(shè)計(jì)過(guò)程，產(chǎn)品從創(chuàng)意到原型上線只需十幾周時(shí)間。其推出的數(shù)字化、互動(dòng)式的孩子專屬“ 小象虛擬儲(chǔ)蓄罐”(Clever Kash)，允許父母在手機(jī)銀行App上將零花錢(qián)滑入孩子的賬戶，同時(shí)小象肚子上的LED 屏幕會(huì)通過(guò)藍(lán)牙實(shí)時(shí)更新孩子的儲(chǔ)蓄余額。孩子還可以設(shè)定儲(chǔ)蓄目標(biāo)，小象會(huì)通過(guò)跟蹤進(jìn)度和頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)录?lì)孩子達(dá)成目標(biāo)。產(chǎn)品一經(jīng)推出已有超過(guò)4.8 萬(wàn)家庭提交Clever Kash 的申請(qǐng)，澳聯(lián)邦銀行的移動(dòng)App 使用者增加了37%。
同時(shí)，越來(lái)越多的銀行借力金融科技技術(shù)快速實(shí)現(xiàn)數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，摩根大通(JPMorgan Chase)通過(guò)與大數(shù)據(jù)貸款服務(wù)公司On Deck 建立伙伴關(guān)系，提供完全數(shù)字化的小微企業(yè)貸款流程，點(diǎn)幾下鼠標(biāo)，幾乎就可實(shí)時(shí)進(jìn)行貸款審批，并可在24 小時(shí)內(nèi)發(fā)放資金。摩根大通重塑小微企業(yè)銀行業(yè)務(wù)，在三年間獲取8% 的市場(chǎng)份額，一躍成為美國(guó)第三大中小企業(yè)貸款機(jī)構(gòu)。
全渠道體驗(yàn)
銀行與客戶的接觸渠道日益多樣化，客戶線上線下海量信息零散割裂在各個(gè)渠道，信息和體驗(yàn)不一致成為一大痛點(diǎn)。打通數(shù)據(jù)和信息在各個(gè)渠道的無(wú)縫交互，不僅能為客戶創(chuàng)造完美的服務(wù)體驗(yàn)，同時(shí)利用高級(jí)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行深度數(shù)據(jù)挖掘，還能幫助銀行顯著增加交叉銷售的機(jī)會(huì)，做大客戶的錢(qián)包份額，提升跨渠道的協(xié)同效應(yīng)。包括荷蘭ING 銀行、西班牙桑坦德銀行(Banco Santander)在內(nèi)的國(guó)際領(lǐng)先銀行都在積極打造全渠道銀行，并取得顯著效果。ING 銀行在多個(gè)國(guó)家開(kāi)展從“單一渠道”向包括分行、ATM、移動(dòng)端、互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心等在內(nèi)的“全渠道”轉(zhuǎn)型。ING 可以將一個(gè)客戶在網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)戶儲(chǔ)蓄的信息與移動(dòng)端瀏覽基金產(chǎn)品的頻次和時(shí)間聯(lián)系起來(lái)，識(shí)別出該客戶的理財(cái)需求，從而有針對(duì)性地為其推送基金產(chǎn)品，增強(qiáng)客戶粘性，將其培養(yǎng)為主辦客戶。主辦客戶的交叉銷售成功比例更高，其使用的平均產(chǎn)品數(shù)量比非主辦客戶高出60%。
策略 3:全面布局金融科技及全新風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)會(huì)
麥肯錫對(duì)全球百家領(lǐng)先銀行的調(diào)研結(jié)果顯示:52% 的銀行與金融科技公司已經(jīng)建立了合作關(guān)系，37% 的銀行采用風(fēng)投或者私募的形式布局金融科技?；ㄆ煦y行(Citibank)、高盛(Goldman Sachs)、摩根大通、摩根斯坦利(Morgan Stanley)等領(lǐng)先銀行均密切關(guān)注金融科技投資領(lǐng)域，意圖通過(guò)外延并購(gòu)深入金融科技平臺(tái)，在第一時(shí)間掌握這些技術(shù)，從而應(yīng)用到相應(yīng)的業(yè)務(wù)平臺(tái)上，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，加速技術(shù)成熟，捕捉投資效益(見(jiàn)圖2)。
