新冠疫情使我們所處的世界越來越不可預(yù)測，在這個變動的社會，我們怎樣才能從容應(yīng)對變幻莫測的未來？
斯蒂芬·柯維先生及團(tuán)隊在經(jīng)過大量的對不同私營、公營企業(yè)以及蘭斯·阿姆斯特朗團(tuán)隊（自行車賽團(tuán)隊）的長期跟蹤調(diào)查，總結(jié)出成功公司應(yīng)對不可預(yù)知環(huán)境的秘籍，擁抱世界永遠(yuǎn)不可預(yù)知的事實，培養(yǎng)適應(yīng)不可預(yù)知世界的四個習(xí)慣：
首先，出色做好要事，交付成果。
其次，要在所有利益相關(guān)方之間跟上信任的速度。
第三，要把功夫花在客戶真正在意的事情上，做到事半功倍。
最后，要能夠化恐懼為激情。
出色做好要事
在風(fēng)險時代，幸存者與優(yōu)勝者都具有精準(zhǔn)的執(zhí)行力，但是，成功公司與不成功公司之間存在四個區(qū)別：
1.專注于首要目標(biāo)
當(dāng)年美國惠普公司與康柏公司合并后，全球CEO卡莉.菲奧里娜提出的戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰：“高科技、低成本、最佳客戶體驗”，被稱為惠普戰(zhàn)略鐵三角 。如何落地看似矛盾的“高科技--低成本”戰(zhàn)略？惠普總部給出了明確的具體任務(wù) 。
2. 明確具體任務(wù)
惠普戰(zhàn)略鐵三角中的“高科技”是針對公司研發(fā)部門，要求其從“產(chǎn)品思維”改為“客戶價值思維”。原來惠普的打印機(jī)設(shè)計生產(chǎn)要通過高空跌落測試。就是在4米左右的高度落下，產(chǎn)品依然完好無損?？ɡ騿栄邪l(fā)及生產(chǎn)部門的問題：你們認(rèn)為客戶是否在意這項測試結(jié)果？如何將更多固定成本投入到客戶能夠體驗到的價值上？
3. 追蹤記錄重要指標(biāo)
公司現(xiàn)在的問題不是沒有指標(biāo)，而是指標(biāo)過多而缺乏重點。尤其實施KPI及OKR系統(tǒng)后，員工疲于滿足各項指標(biāo)。顧此失彼，拾起芝麻丟了西瓜。未來管理者識別場景并找出關(guān)鍵問題指標(biāo)的能力非常重要。
例如，美國奧運(yùn)會200米游泳冠軍，游泳速度非?？?，但是無法取得好成績。她的新教練發(fā)現(xiàn)她對發(fā)令槍的聲音恐懼，起跳時間延時。便將消除她對發(fā)令槍的恐懼作為重要指標(biāo)，最終實現(xiàn)奧運(yùn)會得冠的目標(biāo)。
4. 建立關(guān)鍵指標(biāo)
這里的“關(guān)鍵指標(biāo)”一定與各項工作的“目的”結(jié)果相關(guān)。在實際工作中，很多人將目的與目標(biāo)混淆顛倒。例如，鍛煉的“目的”是提升健康，而一些人聽從教練的輔導(dǎo)，拼命去完成“六塊肌肉”或練成“A4腰”作為鍛煉的目標(biāo)，最后鍛煉的結(jié)果反而損害了健康。
關(guān)鍵指標(biāo)來自用戶，不是來自客戶?？蛻羰窍蚬局Ц顿M(fèi)用者，用戶是產(chǎn)品服務(wù)的使用體驗者。很多企業(yè)的產(chǎn)品通過經(jīng)銷商銷售（客戶），他們的反饋意見是經(jīng)過加工的“偽需求”。需要利用“透視鏡”（魏朱商業(yè)模式工具之一）剖析用戶的真實體驗及價值需求，來確定公司的價值主張。
跟上信任的速度
變革中信任至關(guān)重要。缺乏信任會使經(jīng)營成本翻倍，團(tuán)隊內(nèi)部彼此信任，可以在工作中收獲“信任紅利”，反之將支付高額“信任稅”。以下三種行為可以幫助我們在危機(jī)、變革中逐漸建立信任：
建立公開透明的機(jī)制。要告訴人們真相，并給人們自己進(jìn)行證實的機(jī)會。
信守承諾。不守諾言會破壞信任。過度承諾和開空頭支票是兩個信守承諾的“仿冒品”。
傳遞信任。建立信任的最好方法是建立彼此信任的關(guān)系。
很多公司投入大量精力提升公司內(nèi)部人與人、部門之間的信任。缺乏對如何建立與外部利益相關(guān)者信任的關(guān)注。組織內(nèi)部相對穩(wěn)定，建立起的信任度容易維護(hù)。企業(yè)的挑戰(zhàn)是如何與外部利益相關(guān)者快速建立信任的能力。
企業(yè)管理者的思維有三度空間，即“戰(zhàn)略空間”（一度空間）、“商業(yè)模式空間”（二度空間）及“生態(tài)簇空間”（三度空間）。
管理者習(xí)慣的“焦點思維”方式，是從一度空間看二度空間、再思考三度空間的邏輯；而“格局思維”方式，是從三度空間俯視二度空間，再思考一度空間的問題。
與外部利益相關(guān)者建立信任的關(guān)鍵是將管理者的競爭理念下形成的“焦點思維”習(xí)慣改為共生理念下的“格局思維”方法（魏煒）。
做到事半功倍
每個人都知道，在危機(jī)下，你必須做到“事半功倍”，因此，我們必須“輕裝上陣”。最重要的是“輕裝”要輕的有策略，明確“事半功倍”的“功”指的是什么？它應(yīng)當(dāng)是客戶看重并樂意為之買單的事務(wù)、是員工認(rèn)為有價值并愿意擁有的事物。例如，前邊惠普打印機(jī)的例子，能否將精力投入到客戶能夠體驗的打印精度、速度角度考慮產(chǎn)品設(shè)計，降低為了“摔不壞”這個客戶無法感受的成本投入。
讓企業(yè)“變輕”的另外方法是重新構(gòu)建企業(yè)的商業(yè)模式，傳統(tǒng)企業(yè)善于做全產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，從研發(fā)—生產(chǎn)—銷售—售后服務(wù)都由企業(yè)自己完成，屬于典型的“重一體化”（硬一體化）模式。企業(yè)可以打開組織邊界，將非核心環(huán)節(jié)與外部利益相關(guān)者合作完成，可以提升價值空間，達(dá)到共生共贏的效果，這是未來的“輕一體化”（軟一體化）模式。
許多在危機(jī)變革中成功的公司都在兩個方面與眾不同：
1.他們會集中力量培養(yǎng)客戶和員工的忠誠度；
2.他們會根據(jù)自身的關(guān)鍵資源能力，調(diào)整商業(yè)模式與更多外部。
化恐懼為激情
危機(jī)來臨或變革中，恐懼是最大的敵人。
每個人都有需要擔(dān)心的事情，我們稱這種擔(dān)心為“擔(dān)憂圈”。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是幫助員工消除這種心態(tài)，最好的方法是通過幫助下屬規(guī)劃未來，引導(dǎo)其關(guān)注可以控制影響的“影響圈”。將思維控制在影響圈內(nèi)是面對未來環(huán)境的重要措施，把你的時間和精力放在影響圈內(nèi)，掌控未來的力量會變得強(qiáng)大。假如任務(wù)是足夠重的，人們?yōu)榱送瓿蛇@個任務(wù)就不會有恐懼感。
管理大師彼得圣吉認(rèn)為，管理者對下屬的管理只有兩類后果：讓下屬充滿激情或恐懼？
我在輔導(dǎo)企業(yè)高管時，建議每位領(lǐng)導(dǎo)者思考一個問題，每次下屬與你溝通后，他們是帶著激情還是恐懼離開你的辦公室？
“無事生非，閑者扯淡”，那些散布負(fù)能量者往往是工作負(fù)荷不高的人。管理者需要思考組織內(nèi)職責(zé)分工是否明確？授權(quán)是否充分？如何讓所有人忙起來？
最佳的組織氣氛應(yīng)該是“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”。
「注」本文是《不可預(yù)知時代的可預(yù)知結(jié)果》（斯蒂芬·柯維）讀書筆記，系為某公司《人力資源轉(zhuǎn)型手冊》寫的前言。
