前言 關于中供鐵軍
很多人并不知道，阿里集團大名鼎鼎的彭蕾、戴姍、蔣芳、孫彤宇……等人，都出自同一支隊伍；同樣，很多人也不知道，程維、干嘉偉、呂廣渝、陳國環(huán)、張強……國內O2O戰(zhàn)場的眾多COO們，也出自這支隊伍。這支隊伍，叫阿里鐵軍，馬云稱其為中國電商“黃埔軍?！?，后來被稱作“中供鐵軍”。其以線上為平臺，線下地推的模式影響了當時互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務模式。
第一板斧 招聘
衛(wèi)哲加入的時候問人力一個問題：我們這個隊伍，員工流失率是多少？回答是10%。我說，特別低，怎么做到的？他們補充說，每個月10%，一年120%……
接著問，那我們采取了什么措施呢？回復說，把員工流失率作為干部的考核，流失率高的話考核就不及格。效果怎么樣呢？流失率是下降了，但是該流的一個沒有流，該走的一個沒有走。
流失率是公司管理失敗的結果。你不能從結果本身入手，防止結果的出現(xiàn)。
于是阿里再招聘制度上做出了改革。
1、不輕易下放招聘權。很多企業(yè)在招聘這個源頭最容易犯的錯誤就是：下放招聘權。這往往是一個公司人力資源管理災難的開始。跨國公司最起碼會堅持“跨級招聘”，就是向你匯報的人，和向你匯報的人匯報的人的招聘，至少你要負責。但很多企業(yè)連這個都沒有做到。
2、招聘時要聞聞味道。什么是聞味道？就是很多公司招聘只看這個人的專業(yè)能力、專業(yè)背景，而不關心專業(yè)背景以外，你這個公司還需要什么樣性格的人，這個崗位需要什么非專業(yè)能力。當時我們中供鐵軍很重要的一個員工入職要素是：能吃苦。但是你能簡單問，這位同學你能吃苦嗎？答案一定是，能吃苦。
我們設計了一個問題：請你講講到現(xiàn)在你吃過最大的苦是什么？居然有一個面試者的答案是：我有一次從上海坐火車去無錫，沒有買到座位，是站著去的無錫。
你團隊獨特的味道是什么呢？如果是這樣味道的話，你最好別招來不是這樣的味道的人，你應該想辦法把這樣味道的人找到，而不是招進來之后再去改變他。
3、找到能做非凡事的平凡人。很多公司在招聘時還會犯一個錯誤——總是說我要去找精英，去找專家，去找人才。專家、精英、人才在你公司規(guī)模這么小的時候，憑什么加入？所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情。
舉個例子，如果你這個崗位的預算是月薪1萬元，建議不要從現(xiàn)在收入8千元的人群中找，因為你給他1萬元，他并不覺得感謝，并不覺得翻身了，他覺得是應該的。所以，你最好從現(xiàn)在收入4、5千元的人群中找，因為他來了以后，薪酬翻番了。你肯定會說收入4、5千元的人的能力和綜合素質，比收入8千元的人低。是的。所以你要在更多的人群中把他找到。但一定有的，一定有人才被埋沒在4000、5000的工資里面。
第二板斧 培訓
阿里“有培訓必有考核，有考核必有淘汰”。你寧可讓他倒在演習場上，這對員工也是一種負責，他可以更早地發(fā)現(xiàn)自己不適合這個崗位；對公司也是一種負責，你沒有把客戶資源、市場資源交給他。
1、誰來做培訓。
很多公司經(jīng)常會犯兩個錯誤：
第一，非常迷信外部請專家來培訓。外部專家不了解你們公司的文化、制度、產品，另一家公司最優(yōu)秀的銷售，就一定能培訓你們公司的銷售嗎？
第二，培訓的教官是公司在業(yè)務部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負責培訓。二流的教官都帶不出二流的團隊，只能帶出三流的團隊；外部的教官跟你們的同學練出來的，都只是紙上談兵。
阿里永遠舍得把業(yè)務能力最強的一流干部，拿來做教官，做牛事。
2、重點培訓哪些人
很多人說，我們公司人人都要培訓，都是重點，就沒有重點。培訓的兩個重點，叫“兩個新”，第一是新人，第二是新干部。
新人培訓：阿里到了幾千人的時候，馬云都堅持給新人做第一堂培訓課。有人說這是給新人洗腦，對，必須創(chuàng)始人來洗。洗什么？你的創(chuàng)業(yè)初心是什么，我們公司為什么要存在，我們公司的文化價值觀是什么，什么事情在我們公司是鼓勵的，什么事情是公司反對的。創(chuàng)始人不是去做技能培訓，而是做使命、愿景、價值觀的培訓。
培訓新人時，你要用正常工作量的1.5到2倍的強度去訓練他們，要讓他們感受到，上崗以后反而沒有培訓的時那么苦那么難。很多公司的入職培訓經(jīng)常搞團建、聚餐，新人特別開心，上崗以后卻發(fā)現(xiàn)公司工作不是這樣的。
新干部培訓：新干部有兩類，一類是公司內部提拔起來的新干部。沒有人天生會當干部，從被人管到管人，是很大的一個跨度。很多員工被人管的時候說，我們經(jīng)理這樣不好那樣不好，我做了經(jīng)理肯定不會這樣，但是他做了經(jīng)理比以前的經(jīng)理更壞。第二類新干部，就是外面招來的干部。他原來在別的公司當經(jīng)理、當總監(jiān)，來我們這里當經(jīng)理、當總監(jiān)就行了？別的公司經(jīng)理的做法，跟你們公司一樣嗎？也不一樣。
3、抓住班長與連長
蒙古曾經(jīng)是全世界最厲害、疆土最大的帝國，軍隊戰(zhàn)無不勝。但你發(fā)現(xiàn)了嗎，蒙古軍隊鮮少出名將，也沒有留兵書，結果把我們有《孫子兵法》的民族，打成孫子一樣。蒙古軍隊成功的一個核心，是它抓住了十夫長、百夫長?！笆蜷L”就是班長，“百夫長”就是連長。
很多人離開阿里巴巴后罵馬云。我覺得馬云挺可憐的，那個人可能都沒見過馬云。那誰在代表馬云呢？直接管他的那個經(jīng)理或主管。每家公司的第一線主管，就是該公司創(chuàng)始人的化身，這個層級的干部是最重要的。
如果公司主管級別的干部，你都無法自己培養(yǎng)，還需要空降，那你公司的組織肯定沒希望，公司的員工也會覺得，天花板太低了。
第三板斧 考核
你花在review上的時間，比你沒有系統(tǒng)的考核，把時間好像花在工作上，要值得多。而且越是高速成長的公司，越要抓好考核。
1、中供鐵軍的271制度
“271”制度中的“2”，是指團隊中表現(xiàn)最好的20%，“7”則是占據(jù)團隊大多數(shù)的70%，而“1”是團隊中排在最末尾的1%。這個其實就是業(yè)界的強制分布，很多公司都在做，但是做得好的與做得差的，簡直有天壤之別。
在日常管理上，一個團隊只要重點關注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。晉升、獎勵、激勵都與“2”有關。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名要就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發(fā)獎金，加工資，就相當于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？
“271”不僅是要排名，“271”還要兌現(xiàn)，最好進行公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處于什么位置，否則，考核的目的就沒有了。但是，考核結果不可能一碗水端平，所以，考核的本質就是矮個里面要拔高個，高個里面還要看矮個。很多人說很殘酷，但如果不淘汰這個“1”，就對前面的“2”和“7”不公平。
2、考核要素
第一、頻率。你要先問一下，你們公司一年考核的頻率是多少？但不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。 考核的目的是什么？不是簡單地根據(jù)考核的結果發(fā)獎金，而是讓員工和團隊進步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費了嗎？阿里一直堅持季度考核，一年四次，“中供”這支鐵軍，一度堅持的是月度考核。
第二、內容。很多公司在考核內容上容易犯的錯誤，就是只考核業(yè)績。中供鐵軍既考核業(yè)績，也考核非業(yè)績因素。什么是“非業(yè)績考核”？中共鐵軍留下的一個重要的制度，就是業(yè)績以外三件事——團隊、策略、價值觀。
舉個團隊的例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業(yè)績，但是一個團隊給公司貢獻了三個干部，另一個團隊沒有貢獻干部。哪個團隊完成1000萬元業(yè)績的難度更高呢？肯定是前者。
再舉個策略的例子，一家公司的戰(zhàn)略是多做中小客戶，如果兩個團隊的業(yè)績同樣是1000萬元，其中一個團隊的業(yè)績是由十個客戶貢獻的，另一個團隊的業(yè)績是由兩個大客戶貢獻的。哪個團隊的策略對呢？當然是以中小企業(yè)為核心的團隊。
最后舉個策略的例子，比如兩個團隊都做了1000萬元的業(yè)績，一個團隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補進來的；而另外一個團隊客戶投訴為零，客戶續(xù)約率90%。哪個團隊應該加分，哪個團隊應該減分？這就是價值觀。如果在考核當中，完全跟著業(yè)績走，業(yè)績相同的兩個團隊，獎金也一模一樣，就體現(xiàn)不出公司所弘揚的價值觀。
3、如何不讓考核形同虛設
“一個公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就會得到什么?！?這兩句話聽上去很簡單，但往往現(xiàn)實卻是：你要什么，其實沒有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。
考核的目的不是決定年底的晉升、發(fā)獎金或者發(fā)期權，而是通過一次考核，讓團隊有更多的改進和進步。 那如何進行考核呢？
第一，業(yè)績部分
① 業(yè)績指標不宜過多
很多公司的業(yè)績部分太復雜，過早地引入了所謂西方的平衡積分卡。有超過8個甚至10個指標，這太多了。
阿里的業(yè)績部分，原則上不能超過3個指標。如果設置10個指標，那每個指標的權重能放多少呢？如果公司形成了三件大事，所有的考核都變得簡單了。所以業(yè)績指標，要注意指標不宜過多。
② 要分清楚分拆指標和分解指標
什么是分拆指標？假設有一個億的銷售指標，下面設有5個副總，或5個大區(qū)，每個區(qū)2000萬的指標。如果你感覺完不成，那就加碼，每個人加10%，2000萬就變成了2200萬。
到了大區(qū)一看，我拿了2200萬，我再往下分吧，有10個經(jīng)理，每人分220萬，感覺不行，再加碼，再加10%……
以前馬云有一句話，話糙理不糙，大致意思就是說：如果這樣就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理對指標的理解和分拆的話，那好好訓練一條狗做算術也能訓練得好，還要這些總經(jīng)理和副總經(jīng)理干嘛？
什么分解指標是呢？假設業(yè)績做到了一個億，那就要思考，在這前面的動作是什么？以及前面那個里程碑似的指標是什么？比如說客戶數(shù)、客單價，或者某一關鍵轉換率。再往下一層你要問，實現(xiàn)關鍵轉換率，實現(xiàn)客戶數(shù)的下一個指標是什么？
③ 要明確什么是加分項，什么是減分項。
比如要發(fā)獎金，肯定要有收入，要有利潤，因為這是獎金的來源。但有些指標，更多是作為減分項來設計，比如風險控制指標。
第二，非業(yè)績部分
如果做好了業(yè)績指標的話，那么公司的核心就應該在非業(yè)績指標。我們剛剛提到阿里就有三個簡單有效的非業(yè)績指標，叫團隊、策略、文化價值觀。為什么團隊、策略，文化價值觀是最重要的非業(yè)績指標呢？
① 團隊要加分
一個公司的成長不僅是人數(shù)上的成長，一定還要有團隊質量上的成長。
如果兩個區(qū)域經(jīng)理都完成一千萬的業(yè)績。其中一個區(qū)域經(jīng)理帶著三個主管，全年沒有為公司做其它貢獻。而另一個區(qū)域經(jīng)理也有三個主管，一年下來培養(yǎng)了兩個主管去做區(qū)域經(jīng)理。請問哪個團隊貢獻更大呢？
非業(yè)績指標不能光走形式的表揚一下，“哎，很好啊”！發(fā)獎金的時候還是根據(jù)一個區(qū)域一千萬來發(fā)，那不公平。輸出了干部的，就應該有系數(shù)，誰完成的難度大、貢獻大，誰就應該有加法。
如果一個經(jīng)理帶著三個主管，不僅沒有人才輸出，而且三個主管到年底都離職了。盡管業(yè)績完成了，但可能是因為經(jīng)理自己跳下去干，才把業(yè)績完成了。那是不是應該做減法？ 一來，本來公司交給他三個主管，但到年底都離職了；二來，雖然業(yè)績都完成了，但是他靠個人能力完成的，這是不可復制的，誰知道明年還能不能再靠自己完成一千萬呢？
所以，團隊考核要定性，單純的好、中、差，沒有任何感覺，會讓人覺得業(yè)績是真的，團隊考核還是假的。一定要讓團隊感受到獎勵優(yōu)秀的團隊是真的落實在獎勵上，同時又不能脫離業(yè)績。一個團隊貢獻了兩個主管，但業(yè)績從一千萬掉到了5百萬，也是不合格。
② 策略找準，才能持續(xù)增長。
策略就是打法，就是我們用什么方法實現(xiàn)了目標。公司年初制定的戰(zhàn)略、計劃，今年希望通過賣什么產品實現(xiàn)業(yè)績增長？通過面對哪一群客戶實現(xiàn)業(yè)績增長？
比如，一家企業(yè)的戰(zhàn)略是要面對中小型客戶，其中一個團隊靠幾個大客戶完成了業(yè)績，而另一個團隊靠多個中小客戶來完成業(yè)績，那肯定是依靠中小客戶完成業(yè)績的團隊更符合公司策略。
符合策略的更能可持續(xù)增長。因為策略定對了，不僅能夠完成當年的業(yè)績，還能為未來的增長留下潛力。公司不能在考核的時候兩眼一閉說：“只要你完成一千萬，我才不管你是用什么策略完成的”。這就又回到只對業(yè)績做提成，只根據(jù)業(yè)績做獎勵。
如果這樣，你的打法一定沒有人實施，一定會走偏的。
③ 價值觀是做事的底線。
一家公司的文化價值觀是公司對內、對外做事的底線。文化價值觀再好，假如只是年底寫在墻上的，那沒什么意義。
文化價值觀的核心，是要搬到考核當中來的。我相信沒有一家公司不提倡團隊合作，很多文化價值觀都在說團隊合作，雖然有時候不一定用這四個字，但一定會體現(xiàn)這個精神。
還是用兩個團隊來舉例：一個團隊做了很多份外的事，也幫助了別的團隊，有很多實際案例。而另一個團隊非常的“毒”，不管公司任何事情，也不做別的團隊要求的份外的事。 雖然這兩個團隊都完成了一千萬，但要不要在考核文化價值觀的時候，讓他們感覺到不一樣？
如果你的文化價值觀有客戶至上，客戶第一，那在考核中，是否要再去關注一些客戶健康指標呢？還是只盯在業(yè)績上？
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