僅靠發(fā)獎金是不夠的
——與G校長交流學(xué)校激勵機制建設(shè)
周五搞了個培訓(xùn)，和G校長在一起交流，期間談到了關(guān)于獎金發(fā)放的問題。起因很簡單，學(xué)校參加區(qū)里的虛擬機器人比賽取得了好成績，校長很重視，想給輔導(dǎo)老師發(fā)500元獎金獎勵一下。校長說：“為了顯示重視，我想請你過來給頒發(fā)一下”。這事是個好事?？墒俏矣X得獎金不能就這么發(fā)下去就完了，或者說僅僅發(fā)個獎金就完了是不夠的。發(fā)獎金其實是激勵機制的一部分。這里談?wù)勎业目捶ǎ?/span>
一、為什么要建立激勵機制
激勵機制是學(xué)校管理中很重要的制度之一。很多公司、單位的管理機制中激勵機制往往占了很重要的地位。員工出了成績，肯定是要進(jìn)行表揚的，發(fā)獎金、實物就成為不可避免的方法。這就是激勵。所謂激勵，即激發(fā)與鼓勵。具體講，就是激發(fā)人的工作動機，挖掘人的身心潛能，鼓勵人的工作干勁。那么，這個實物獎勵應(yīng)該怎么發(fā)呢？怎么樣才能最大限度的發(fā)揮獎勵的作用呢？這是我們校長們需要深入思考的問題。我認(rèn)為，有時候，僅僅發(fā)個獎金是不夠的。實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)教職員工的工作動機，使他們在圍繞學(xué)校大目標(biāo)工作的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。跟很多學(xué)校校長談?wù)撈饋?，他們都存在這樣的困惑：員工為什么不能積極主動、全力以赴地工作？員工的工作熱情為什么難以持久？這就是激勵機制的問題。有的校長激勵思路多點，學(xué)校的惰性老師就少一點，有的校長對激勵的思考少點，學(xué)校的惰性老師就多一點。當(dāng)惰性老師的數(shù)量達(dá)到一半以上的時候，我想這個學(xué)校的發(fā)展就肯定會遇到問題的，這個問題甚至?xí)苯佑绊憣W(xué)校的發(fā)展。通常我們都說一個好學(xué)校的基本要求是有一批好老師，好老師就是積極肯
二、激勵機制的基本理論
馬斯洛提出，人的需要有5個層次：1．生理需要，是個人生存的基本需要。如：吃、喝、住等。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如：不受盜竊的威脅，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。3．社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5．自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。
通過馬斯洛的理論我們能夠看到，激勵來源于需要。我們校長們應(yīng)該明了這樣一個基本事實：你的兵除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求，物質(zhì)需要僅僅是人們基本需要的一個方面。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立合適學(xué)校發(fā)展的激勵機制。
三、激勵機制建設(shè)的幾個原則
1、公平原則：只有人人都有優(yōu)勝的可能，競爭才能激勵員工
競爭頻繁應(yīng)用于激勵中，但是只有每一個擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優(yōu)秀員工，但同時會降低其他員工的動力。這個問題可以通過依據(jù)不同的人員制定不同的目標(biāo)而避免。記住一個班級只有一個孩子考第一，一個級部也只可能有一個老師獲得成績第一，那么我們一定要考慮，其他老師怎么辦。這時需要我們根據(jù)不同的人員制定不同的目標(biāo)，要看到每個人都有自己的優(yōu)勢，千萬不能戴有色眼鏡。
2、差別激勵原則：每一個人的身上都存在激勵的火花
與通常的信念（和觀察）相反，每個人身上都存在一個激勵的火花。每個人都能得到激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵；但是火花在哪兒？作為一名管理人員你不得不尋找火花并進(jìn)行培育，再將其貫徹到你的獎勵方案中。既然你的團(tuán)隊激勵是一個重要的管理職責(zé)，如果你想獲得成功，在團(tuán)隊每個成員的身上尋找火花就是一項非常重要的工作。作為校長可以把這個工作分化到中層身上，當(dāng)碰到你不了解的火花時一定要和有關(guān)人員進(jìn)行認(rèn)真溝通，并嘗試了解它。
3、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則：
物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負(fù)激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負(fù)激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是各單位內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些管理者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些單位在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。我們要知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
4、堅持原則：激勵機制一旦設(shè)立，永不放棄
這是一個不幸的真理，也是許多領(lǐng)導(dǎo)所忽視的。他們認(rèn)為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠(yuǎn)受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵水平逐漸下降；一般在三到六個月時間內(nèi)下降到零。 你需要認(rèn)識到這一點，做一個專業(yè)的激勵員，通過定期的團(tuán)隊會議、明確的溝通、認(rèn)可和經(jīng)常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸?shù)綀F(tuán)隊之中。
四、我們應(yīng)該怎么做
現(xiàn)在回到開始的問題上，這個獎金我認(rèn)為可以這樣發(fā)：在一個合適的場合，比如全體教職工大會或者工作例會上，校長把獎金以紅包的形勢發(fā)下去，并說明為什么給他獎勵。然后請他做一下獲獎感言之類的表態(tài)發(fā)言，這樣才能刺激其他老師眼紅。一定要讓別的員工明白，只要你努力，你也能得紅包，你也能站在這里發(fā)表獲獎感言。這個組織形式可以適當(dāng)隆重一點的。讓大家覺得不在意發(fā)多少獎金，只要能站在這里領(lǐng)獎，就是一種榮譽，把物質(zhì)刺激逐步上升到精神刺激上來，這樣大家才有努力的目標(biāo)。要把這種方法逐步完善，獎勵的方法多樣化，比如說獎勵培訓(xùn)，獎勵假期，獎勵榮譽等等，要形成一種制度并持之以恒的堅持下去，這就是機制建設(shè)了。
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