或許是描述當(dāng)下中國銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)所處發(fā)展時點的一組最好的形容詞。在整體經(jīng)濟下行、宏觀去杠桿和監(jiān)管肅清等多重壓力下，凡是力求有所作為的商業(yè)銀行，幾乎無一例外的都在進行艱難的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。盡管行之不易，但漸露曙光。
從目前我們對銀行業(yè)整體情況觀察看，無論是國有大行，還是股份制銀行、城商行，自上而下，幾乎都將大零售作為這兩年的主要轉(zhuǎn)型方向之一。一方面，銀行業(yè)皆認(rèn)可“得零售者得天下”，大力在各項業(yè)務(wù)領(lǐng)域布局大零售轉(zhuǎn)型；另一方面，金融科技成為銀行大零售轉(zhuǎn)型的有力抓手，兩者相得益彰。
在此背景下，隨著轉(zhuǎn)型的逐步深入，一批新一代“零售銀行”開始偶露崢嶸。其中，能同時將零售業(yè)務(wù)和金融科技加以融合，并重構(gòu)出“智能化零售銀行”的佼佼者，其背后支撐大零售轉(zhuǎn)型的體系化能力是頗值得研究和借鑒的。
大零售的轉(zhuǎn)型在中國的銀行業(yè)不是第一次提出了，多數(shù)銀行在零售轉(zhuǎn)型這條路上走的都頗為艱辛，以至于很多中小銀行當(dāng)下依舊是強勢依賴傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)來實現(xiàn)收入和利潤的增長。
事實上，在中國不光是中小銀行，股份制、國有銀行也都是以對公起家的，這種全員對公起家的現(xiàn)象，其實并不奇怪，建國后的工業(yè)化改造和計劃經(jīng)濟，以及改革開放后，持續(xù)近30多年的以投資和外貿(mào)拉動經(jīng)濟增長的模式，必然造就銀行以對公業(yè)務(wù)為主，這是經(jīng)濟大勢決定的。
此外，由于零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展是一項基礎(chǔ)性較強的工作，講究厚積薄發(fā)，往往當(dāng)年投入，很可能兩年后才有產(chǎn)出，因此，見效較慢。雖然多數(shù)銀行都清楚零售業(yè)務(wù)一旦產(chǎn)出就會如源源流水，但是仍然有很多銀行會在轉(zhuǎn)型過程中難以避免的產(chǎn)生動搖，或片面的在業(yè)務(wù)和技術(shù)上追求急功近利的轉(zhuǎn)型策略。
可以說，中國銀行業(yè)的大零售轉(zhuǎn)型從過往的轉(zhuǎn)型歷史上看，稱得上幾經(jīng)浮沉。那么，回到眼前，當(dāng)下各家商業(yè)銀行旗幟鮮明的大零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否又恰逢其時呢？
首先，我們從大趨勢上來看，除宏觀經(jīng)濟因素之外，監(jiān)管層對系統(tǒng)性金融風(fēng)險的從嚴(yán)防控也在客觀上限制了商業(yè)銀行的規(guī)模擴張，其中，MPA考核明確提出對商業(yè)銀行的資產(chǎn)和負(fù)債進行約束，避免銀行規(guī)模與名義GDP增速的大幅偏離，這表明，眾多商業(yè)銀行想要單純通過做大體量，實現(xiàn)彎道超車的時間窗口理論上已經(jīng)關(guān)閉。中國過去40年的改革開放，各行各業(yè)始終遵循了先做大再做強的原則，但是到了今天，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大形勢下已經(jīng)不再支持這種發(fā)展模式了，這是一個時代對另一個時代的顛覆。
另一方面，金融科技的高速發(fā)展，使得零售業(yè)務(wù)獲得前所未有的技術(shù)支撐，很多領(lǐng)先的商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域驚喜的發(fā)現(xiàn)以前不能做的營銷可以做了，以前不能定價的產(chǎn)品可以定價了，以前不能把控的風(fēng)險變得可以把控了。與此同時，區(qū)域銀行在零售業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型也變得壓力陡增，因為借助金融科技，國有大行和股份制銀行具備了將手伸到以前無法觸及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或是地域了，對于以前性價比無法接受的業(yè)務(wù)，開始變得關(guān)心起來，這對區(qū)域性銀行是一個巨大的壓力。此外，來自于行業(yè)外的競爭壓力也持續(xù)攀升，互聯(lián)網(wǎng)理財在去年年底突破了3萬億，p2p突破2.5萬億，基于互聯(lián)網(wǎng)的三方支付結(jié)算和移動支付結(jié)算超過120萬億，互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行傳統(tǒng)零售客戶的滲透率也達(dá)到了80%以上，這都對銀行的傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)帶來了巨大的分流效應(yīng)。
其次，我們從大零售的市場規(guī)模上來看，《中國中小銀行發(fā)展報告（2017）》中預(yù)測中國銀行業(yè)大零售市場到2022年整體規(guī)模約將達(dá)到100萬億，中小銀行將面臨著新增約30萬億規(guī)模的大零售市場。
事實上，我國大零售金融市場在未來的增長預(yù)期之所以如此之高，在很大程度上屬于經(jīng)濟社會發(fā)展的階段性、政策性因素形成的財富積聚的結(jié)果，而這些因素所推動形成的市場機遇很可能是不可重現(xiàn)的，比如：三大經(jīng)濟部門的杠桿率，只有居民部門的杠桿率還有上升空間；社會的整體老齡化，銀發(fā)族的領(lǐng)跑；社會整體進步和全民知識層面的提高帶來的消費升級；三四線城市草根族的崛起等等。一言以弊之，這就是一場零售業(yè)務(wù)的牛市盛宴。
再次，我們從本次大零售轉(zhuǎn)型的改造范圍上來看，一定會涉及小微企業(yè)，各家商業(yè)銀行的大零售轉(zhuǎn)型從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的設(shè)計，到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，都會給予這個風(fēng)口足夠的重視。此外，無論是之前監(jiān)管提出的“三個不低于”，還是眼下正在執(zhí)行的“兩增兩控”都可以看出政策層面對小微企業(yè)的不遺余力的支持。
事實上，零售轉(zhuǎn)型也并不意味著不發(fā)展對公業(yè)務(wù)，對公不強，就不能為零售提供好的資產(chǎn)，現(xiàn)在很多時候即便是股份制銀行，也經(jīng)常面臨資產(chǎn)荒。
具體而言，我們建議在本次大零售轉(zhuǎn)型的過程中，把100萬以下的小微貸款強制性并入零售處理；100萬到500萬之間的小微貸款可以據(jù)銀監(jiān)會59號文件，由銀行自主選擇是并入零售業(yè)務(wù)還是公司業(yè)務(wù)；500萬以上的小微貸款做對公處理，通過對小微并入零售，來簡化小微貸款流程，綁定企業(yè)主的個人信用，降低賴賬風(fēng)險，并進一步降低對公的不良和撥備。目前有些銀行，如交通銀行、中信銀行，已經(jīng)做到了把500萬以下的小企業(yè)貸款劃成零售，這一舉動不僅體現(xiàn)在這些銀行日常的業(yè)務(wù)開展過程中，同時也反映在IT系統(tǒng)的改造和建設(shè)過程中。
如何在有效性價比內(nèi)去獲客和留客，甚至于更進一步去獲取和保留那些真正有價值的客戶，是大部分未開展零售體系化轉(zhuǎn)型或正在開展相關(guān)轉(zhuǎn)型的銀行所面臨的一個重大課題。
當(dāng)前商業(yè)銀行同業(yè)資產(chǎn)下降很多，很多中小行的零售業(yè)務(wù)仍然裹足不前，房貸按揭貸款增速明顯下降，大額消費貸因怕違規(guī)進入房市和股市，也受到嚴(yán)格監(jiān)管。在這種局面下，各商業(yè)銀行，尤其是中小商業(yè)銀行必須立即啟動銀行零售業(yè)務(wù)的體系化轉(zhuǎn)型，才能在未來更加激烈的競爭中占有一席之地。
我們認(rèn)為零售銀行體系化轉(zhuǎn)型的核心訴求在于：有效創(chuàng)新整合 “組織架構(gòu)”和“流程制度”，進而以“金融科技”為支撐形成緊緊圍繞“客戶”的“渠道”創(chuàng)新、“產(chǎn)品”創(chuàng)新、“風(fēng)控”創(chuàng)新和“營銷”創(chuàng)新，并結(jié)合對零售業(yè)務(wù)開展過程中的具體“運營分析”來制定恰當(dāng)?shù)摹翱己思睢?，從而?qū)動全行在大零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型過程中形成戰(zhàn)略合力。
總結(jié)來看，商業(yè)銀行，尤其是中小商業(yè)銀行靠單一模仿其它銀行的一款產(chǎn)品、一個業(yè)務(wù)理念就可以獲得不菲收益或市場份額的時代一去不復(fù)返了。銀行在零售領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新必須著眼于體系化能力的建設(shè)，任何單點或偶然的創(chuàng)新都不可持續(xù)。未來銀行在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域成功的關(guān)鍵在于建設(shè)更加健全的零售生態(tài)體系、管理體系和營銷體系，而非簡單的去做一個規(guī)模更大的銀行，零售業(yè)務(wù)必須從規(guī)模拉動型的增長向價值型的增長轉(zhuǎn)換。
而在此過程中，區(qū)域性銀行還不具備在零售領(lǐng)域領(lǐng)跑的基礎(chǔ)，能夠充分利用金融技術(shù)領(lǐng)域的后發(fā)優(yōu)勢，減少初期探索的成本，盡量以跟跑的方式，緊隨股份制和國有大行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是比較現(xiàn)實的選擇。這樣可以有效規(guī)避零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型在初期探索階段周期長、見效慢、成本高的問題。
經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變
從粗放、拍腦袋決策到智慧、精細(xì)化決策
從總分行各自為政，到強總行的模式轉(zhuǎn)變
營銷方式轉(zhuǎn)變
從熟客營銷向生客營銷轉(zhuǎn)變
從盲目營銷向精準(zhǔn)營銷轉(zhuǎn)變
從單點營銷向協(xié)同營銷轉(zhuǎn)變
上述零售銀行體系化轉(zhuǎn)型之路對區(qū)域性銀行而言并非朝夕間便可見成效，雖然坎坷卻又不得不為。與股份制和國有銀行相比較，借助金融科技發(fā)力零售業(yè)務(wù)肯定是中小銀行未來需要關(guān)注的重點，然而，更現(xiàn)實的思考是，如何讓零售業(yè)務(wù)成為中小銀行有利的鎧甲而非競爭中的軟肋，這是我們和眾多中小銀行中領(lǐng)導(dǎo)零售轉(zhuǎn)型的變革者應(yīng)該共同認(rèn)真思考的問題。
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