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在中國(guó)市場(chǎng)上，誰(shuí)是最受歡迎的運(yùn)動(dòng)品牌，當(dāng)然不是安踏、李寧。但在當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)，無論是安踏、李寧，還是國(guó)際品牌耐克、阿迪，都是小兄弟。一個(gè)品牌的年銷售額一度超過42億元，擁有近4000家門店，被認(rèn)為是中國(guó)市場(chǎng)的頂級(jí)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌，在首屆淘寶“雙11”期間，其線上銷售額達(dá)到403萬(wàn)元，刷新了當(dāng)時(shí)中國(guó)體育品牌的在線銷售額紀(jì)錄。
如今，這個(gè)曾經(jīng)深受年輕人喜愛的品牌已經(jīng)被遺忘，在2021/22財(cái)年上半年，該品牌的經(jīng)營(yíng)虧損為7.7億，平均每月虧損超過1億。
從中國(guó)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌頂流，到現(xiàn)在無人問津，Kappa做錯(cuò)了什么？
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深受80后、90后追捧，8年做到中國(guó)品牌第一
Kappa是一個(gè)意大利品牌，如果按照它的誕生之日算起，這個(gè)品牌到現(xiàn)在已經(jīng)有106年歷史。經(jīng)歷了從襪子、內(nèi)衣制造商到時(shí)尚服飾制造商的轉(zhuǎn)變，并一度奠定了它在80、90后兩代人心中時(shí)尚、個(gè)性和代表一種品味的品牌形象。
2002年2月，中國(guó)體育用品制造商李寧成立了北京動(dòng)向公司，拿下了Kappa在中國(guó)地區(qū)的總代理。2005年，時(shí)任北京李寧公司總經(jīng)理的陳義紅出任北京動(dòng)向董事長(zhǎng)，接管公司后更名為中國(guó)動(dòng)向”。
期間，Kappa一度表現(xiàn)不佳，曾幾何時(shí)被傳出其一年的收入甚至還比不上耐克和阿迪一年的市場(chǎng)推廣費(fèi)。2006年，據(jù)披露，Kappa的母公司Basic Net面臨現(xiàn)金流問題。當(dāng)時(shí)陳義紅果斷做出決定，趕到意大利，最終以3500萬(wàn)美元收購(gòu)Kappa的品牌在中國(guó)內(nèi)陸和中國(guó)澳門所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，使Kappa成為一個(gè)純粹的中國(guó)品牌。
在接下來的幾年里，Kappa迅速成長(zhǎng)起來。2008年，公司以33億元的年銷售額超越李寧安踏，成為中國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)品牌。2010年是Kappa的巔峰，全年?duì)I收42.64億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到17.41億元，門店總數(shù)接近4000家。
在此期間，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)的發(fā)展得益于幾個(gè)關(guān)鍵因素：中國(guó)加入WTO、北京申奧成功、中國(guó)男足在韓國(guó)和日本的世界杯亮相，都迎來了國(guó)內(nèi)體育市場(chǎng)消費(fèi)的空前繁榮。
在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，Kappa是怎么突圍的？
第一：首先，產(chǎn)品差異化，轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。
Kappa原本的定位是高端“專業(yè)體育品牌”，與耐克、阿迪達(dá)斯是正面較量的關(guān)系。因此，在2002年至2005期間，盡管中國(guó)的運(yùn)動(dòng)體育消費(fèi)市場(chǎng)開始迅速增長(zhǎng)，但這種競(jìng)爭(zhēng)格局不利于Kappa突破。并且，因?yàn)橐恢边^于意大利設(shè)計(jì)思想，Kappa的服裝、鞋類產(chǎn)品幾乎都是搬運(yùn)意大利風(fēng)格，缺少中國(guó)的流行元素，消費(fèi)者接受度并沒有那么高。
當(dāng)時(shí)的運(yùn)動(dòng)品牌還是以傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)風(fēng)為主，大部分運(yùn)動(dòng)風(fēng)格比較寬松，在運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)上留下了一個(gè)空白，所以Kappa開始調(diào)整運(yùn)動(dòng)服飾的風(fēng)格，把外套做成褶皺的收腰和修邊的設(shè)計(jì)，使用鮮明的色彩、大的圖案和大塊的顏色，通常還有一些配飾。盡管脫離了專業(yè)體育運(yùn)動(dòng)服飾，但時(shí)尚的外觀已經(jīng)贏得了年輕消費(fèi)者的青睞。
第二，營(yíng)銷差異化，娛樂化代替專業(yè)化。
運(yùn)動(dòng)品牌大多依靠專業(yè)領(lǐng)域的潛質(zhì)、廣告、代言來?yè)屍祁^，比如當(dāng)安踏以80萬(wàn)元的價(jià)格拿下男子乒乓球世界冠軍孔令輝的代言，而金萊克則選擇乒乓球女子組世界冠軍王楠、耐克和阿迪達(dá)斯作為體育明星和世界頂級(jí)賽事上做營(yíng)銷。
Kappa打了產(chǎn)品差異化，在營(yíng)銷上也做了很大的改變，其選擇的代言人不再是專業(yè)體育人士，開始更加多元化，贊助過黃健翔、田亮、信、陳柏霖等明星藝人，贊助方式已經(jīng)不再是一朝一夕的事情，而是越來越融入到工作和生活中，給消費(fèi)者留下自己選擇Kappa的印象，讓消費(fèi)者更容易對(duì)Kappa產(chǎn)生好奇與興趣，更容易被Kappa視為一種圈層的標(biāo)志。
第三，輕模式供應(yīng)鏈建設(shè)，快速觸達(dá)消費(fèi)者。
為了“輕”快、更便捷地接觸消費(fèi)者，Kappa采取了更輕松的方式來建立和擴(kuò)大渠道，使消費(fèi)者更負(fù)擔(dān)得起。
與Kappa政策不同的是，專屬經(jīng)銷商政策不會(huì)在一個(gè)地區(qū)發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷商，而是鼓勵(lì)一個(gè)經(jīng)銷商在一個(gè)地區(qū)做多個(gè)Kappa，集中資源，減少干擾，讓經(jīng)銷商以更低Kappa成本獲得更多的主動(dòng)權(quán)，從而激發(fā)渠道。
所以Kappa的經(jīng)銷商并不多，數(shù)據(jù)顯示，Kappa達(dá)到巔峰的2010年，其經(jīng)銷商數(shù)量也只有38家。
當(dāng)年，借此三點(diǎn)，Kappa贏得了其與摩根斯坦利進(jìn)行融資時(shí)簽訂的對(duì)賭協(xié)議，即2006年的公司純利潤(rùn)不得低于1.8億元，2008年的純利潤(rùn)不得低于3.5億元，實(shí)際Kappa2006年純利潤(rùn)3.3億元，2008年純利潤(rùn)更是達(dá)到了13.1億元。
市場(chǎng)的紅利，加上Kappa自己的差異化，使之成為了當(dāng)年中國(guó)市場(chǎng)的頂流運(yùn)動(dòng)品牌。
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抗得過庫(kù)存危機(jī)，卻擋不住模式的雙刃劍
自2010以來，北京奧運(yùn)會(huì)的紅利已經(jīng)耗盡，整個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)一落千丈，在奧運(yùn)紅利下狂奔的品牌突然陷入庫(kù)存危機(jī)，2012年達(dá)到頂峰，幾家大型運(yùn)動(dòng)服飾品牌積累了數(shù)十億的庫(kù)存。
當(dāng)時(shí)，Kappa經(jīng)營(yíng)狀況雖然好于其他品牌，但營(yíng)收卻在逐年下滑，2011年至2013年，營(yíng)收分別為27億、18億和14億，歸母凈利潤(rùn)分別為1億、1.8億和2.1億。
并且，即便在安踏、李寧等國(guó)內(nèi)原生的品牌已經(jīng)開始回暖，并開始穩(wěn)步提升之后，Kappa也依然不溫不火，營(yíng)收始終無法突破20億，凈利潤(rùn)在2014年到2017年保持在8到9億左右，2018年到2020年則進(jìn)一步下降到3億元左右。2020/2021財(cái)年，根據(jù)Kappa官方數(shù)據(jù)，中國(guó)動(dòng)向「剔除投資分部后的經(jīng)營(yíng)盈利為人民幣5900萬(wàn)元」，服裝業(yè)務(wù)幾乎不賺什么錢了，絕大部分營(yíng)收來自于金融資產(chǎn)和投資所得。
問題出在哪？
很多問題其實(shí)就出自于Kappa賴以成功的模式。
首先，是在高利潤(rùn)刺激下的經(jīng)銷商內(nèi)卷，在Kappa開店最多的時(shí)候，常常可以看到一條步行街上有很多家Kappa門店的現(xiàn)象，相互間的無序競(jìng)爭(zhēng)直接導(dǎo)致門店租金上漲、利潤(rùn)下滑。
加上公司對(duì)于經(jīng)銷商放權(quán)過大，監(jiān)控不到位，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、產(chǎn)品銷售情況、竄貨等很多問題都不在中國(guó)動(dòng)向的掌控之中，更有甚者，曾經(jīng)一度在市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量的Kappa假貨。
其次，輕資產(chǎn)模式的雙刃劍。當(dāng)年Kappa在達(dá)到巔峰之后想要建立自己的零售體系，果從阿迪達(dá)斯挖來的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)一步加深了輕資產(chǎn)模式，徹底取消了直營(yíng)店，砍掉了自有加工廠，Kappa徹底失去了對(duì)渠道的掌控，也失去了對(duì)市場(chǎng)的直接觸達(dá)。結(jié)果這一舉動(dòng)讓Kappa的倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)達(dá)54天，遠(yuǎn)長(zhǎng)于行業(yè)平均水平，庫(kù)存金額也增長(zhǎng)了58%。
再加上中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)的庫(kù)存危機(jī)以及快時(shí)尚在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的普及，消費(fèi)者很快就被更新、更快時(shí)尚的品牌所吸引。
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定位不清，方向不明，遠(yuǎn)離用戶做不出好產(chǎn)品
但為什么李寧和安踏在經(jīng)歷了多年的調(diào)整之后，能夠如此迅速地走出危機(jī)，而Kappa雖然沒有死亡，但也從不溫不火走向了持續(xù)的衰落。
爆品商學(xué)苑在課堂上會(huì)講到小米的例子，會(huì)講到雷軍曾經(jīng)說過的話和創(chuàng)業(yè)的思考，有一句話說得非常好，叫做“從山腳下往山頂推石頭，不如把山頂上的石頭推下山”，凝練成四個(gè)字就是“順勢(shì)而為”，是順應(yīng)市場(chǎng)的大勢(shì)，更是順應(yīng)用戶的。所以說到底，最重要的還是產(chǎn)品，關(guān)鍵是Kappa作為一個(gè)品牌是否真正以用戶為中心。
其實(shí)這與當(dāng)年Kappa利用差異化優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者，進(jìn)而從眾多品牌中脫穎而出的邏輯是相通的，李寧和安踏都是在挖掘差異化。不同之處在于，Kappa騰飛的那個(gè)時(shí)期差異化，本質(zhì)上只是品牌定位和產(chǎn)品外觀風(fēng)格的表面差異化，而現(xiàn)在的差異化，是對(duì)消費(fèi)者偏好的更深層次的探索，包括對(duì)新消費(fèi)人群流行趨勢(shì)的新偏好、對(duì)特定人群的普遍性需求偏好等，包括對(duì)未來新消費(fèi)人群成長(zhǎng)性的判斷。
現(xiàn)在的Kappa對(duì)自己的定位迷茫了，這種迷茫源自于其對(duì)用戶洞察的不深刻。
Kappa曾經(jīng)試圖調(diào)整品牌的定位，也試圖抓住“Z世代”年輕消費(fèi)人群，從2017年開始重新主打各類“串標(biāo)”單品，還試圖通過各種跨界合作切入重回運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場(chǎng)。
你想做時(shí)尚，你想做專業(yè)體育。2021年?yáng)|京奧運(yùn)前，Kappa的營(yíng)銷宣傳重新聚焦于專業(yè)體育運(yùn)動(dòng)，由國(guó)家隊(duì)滑板選手婁佳怡、張?chǎng)魏驮霓ソM成，并推出了Kappa的首個(gè)滑板鞋系列。
企業(yè)很難成為引領(lǐng)潮流的引領(lǐng)者，也很難成為時(shí)尚和專業(yè)的人。正是新消費(fèi)人群對(duì)潮流有了不同的定義，對(duì)專業(yè)度有了更多的認(rèn)識(shí)。他們選擇一個(gè)品牌，更多的是基于對(duì)品牌的深刻認(rèn)同感，而不是品牌保持領(lǐng)先的能力。更在于一個(gè)品牌對(duì)自己的定位是否清晰，對(duì)自己的用戶有足夠深的理解，在于品牌如何與用戶溝通交流，是否能夠建立精神共鳴。
總之，今天的品牌已經(jīng)不僅僅是一個(gè)品牌，它是一種信任背書的象征，產(chǎn)品不再是表面上的產(chǎn)品，而是品牌與消費(fèi)者、用戶溝通的核心紐帶。
爆品方法論中一直強(qiáng)調(diào)以用戶為中心，打造用戶“不買會(huì)死”、“死了都要買”的首選產(chǎn)品。到底怎樣才算是精準(zhǔn)的用戶畫像？什么樣的痛點(diǎn)是用戶的一級(jí)痛點(diǎn)？如何依照用戶痛點(diǎn)重新定義產(chǎn)品？
怎樣在流量紅利消退的時(shí)代建好自己的流量池......是諸如Kappa這類從傳統(tǒng)時(shí)期走過但正在沒落的品牌必須思考的一系列問題。
而關(guān)于如何找自己行業(yè)和產(chǎn)品的切入點(diǎn)，并將其打透，成就自己的超級(jí)爆品，爆品商學(xué)苑-冷啟動(dòng)戰(zhàn)略會(huì)為您進(jìn)行詳細(xì)梳理，歡迎來我們的課程學(xué)習(xí)交流。
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