“知識型組織”(Knowledge—basedOrganization)一詞最早由瑞典企業(yè)家與財經(jīng)分析家卡爾-愛瑞克·斯威比(Kar
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| 知識型組織 |
研究編輯本段回目錄
在同一時期，其他學者也進行了類似的研究，如英國的湯姆·勞埃德在《恐龍與公司——對公司進化的研究》(19
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日本學者野中郁次郎(1991)指出，當原有的市場開始衰落、新技術(shù)突飛猛進、競爭對手成倍增長、產(chǎn)品淘汰速度飛快的時候，只有那些持續(xù)創(chuàng)造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品的企業(yè)才能成功，這種企業(yè)就是“知識創(chuàng)新型企業(yè)”，其核心任務(wù)是持續(xù)創(chuàng)新。無論是“信息型組織”，還是“知識創(chuàng)新型企業(yè)”，其根本特征與“知識型企業(yè)”是相同的。國內(nèi)也有學者較早提出了類似于知識型企業(yè)的概念，如張曙光(1996)提出的后現(xiàn)代式企業(yè)，張維迎(1996)所指的高科技企業(yè)等，在某種意義上都是國內(nèi)知識型企業(yè)的較早原形㈣。
上述國內(nèi)外學者盡管研究的角度不同，所提出的概念也有所差異，但都是基于同樣的一個前提：無論是正在興起的新型公司，還是傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)，都面臨著一個新的生存與競爭環(huán)境：在一個“不確定”是唯一可確定之因素的經(jīng)濟環(huán)境中，知識是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要源泉。這不僅對企業(yè)的管理者提出了嚴峻挑戰(zhàn)，理論界也意識到傳統(tǒng)管理理論的局限性。因為在20世紀80年代末期之前，被大批理論分析和管理實踐證實為最有效的組織理論，其共同的前提條件均是假設(shè)外部環(huán)境是穩(wěn)定的。因此，管理理論研究的內(nèi)容應(yīng)跟上這種環(huán)境的轉(zhuǎn)變，為新的經(jīng)濟時代中最重要的組織形式——知識型組織的管理者提供新的基礎(chǔ)工具，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。
含義編輯本段回目錄
關(guān)于知識型組織的含義，中外學者們從不同角度分別作了不同的概括，具有代表性的主要有以下幾種：
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1．從資源要素及能力角度出發(fā)，認為知識型組織是這樣一種組織：即將知識作為一種關(guān)鍵性輸入要素，并將創(chuàng)新知識作為關(guān)鍵性輸出。強化了這種觀點，認為知識密集型組織因其所擁有的知識而吸引顧客，而且，它們可以運用信息技術(shù)將這些知識傳遞給顧客。有的認為，知識型組織主要依賴于其雇員無形的智力資本，而不是半熟練工人的體力勞動；依賴于先進的信息技術(shù)使其業(yè)務(wù)流程現(xiàn)代化；組織管理的重點是模式、激勵與系統(tǒng)分析,以實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標。我國學者持這種觀點的也很多。還有學者從組織具有的能力出發(fā)，認為知識型組織具有特別的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成長和生存的機會增加。有的認為，咨詢型企業(yè)是“知識經(jīng)紀人”，即這些企業(yè)從項目中學習知識，在組織內(nèi)部整合這些知識，然后將新知識應(yīng)用于以后的任務(wù)中。
這些觀點強調(diào)了知識型組織的內(nèi)部資源及能力的重要性。但是，作為判斷標準來說比較抽象，而且難以確定組織將哪些特定知識作為關(guān)鍵性輸入，將何種創(chuàng)新知識作為關(guān)鍵性輸出，以及知識創(chuàng)新的過程是在組織的哪些部門完成的，等等。
2．從產(chǎn)品特點出發(fā)，把知識型組織作為生產(chǎn)知識產(chǎn)品的組織。如有的將知識型組織定義為“將‘知道為什么’的知識嵌入企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)中”。我國學者持這種觀點的也較多，如知識型組織是直接以知識作為其產(chǎn)品或者以知識生成品作為其產(chǎn)品的社會組織。這種定義方法對知識型組織的描述較為直觀，但容易使人產(chǎn)生認識上的誤區(qū)。
據(jù)此，后者可能會認為無需對自己的組織進行變革，因為它們不可能成為“知識型組織”，而前者也會認為無需改變自己的經(jīng)營方式，因為它們已經(jīng)是“知識型組織”了。這種理解顯然是錯誤的。如果將組織比作冰山，產(chǎn)品和服務(wù)只是露出水面的一小部分，但是決定組織競爭優(yōu)勢的決定性因素則位于水面以下，這些因素包括組織做什么、怎樣做以及為什么做的知識，這些知識不僅決定組織的競爭優(yōu)勢，也決定著組織的類型，如是否可以成為“知識型組織”。
3．從知識活動特點及內(nèi)容出發(fā)進行概括。認為，一個組織的知識活動具有四個特征：戰(zhàn)略描述具有彈性，邊界管理，對習慣等影響的確認，整體特征與部分特征的區(qū)別。上述特征可以構(gòu)成一個理論框架，用來判斷一個組織在多大程度上是“知識型”的。但是，這些特征顯然很難被經(jīng)理們所理解并使用。有的認為，知識型組織的基本知識經(jīng)營活動包括知識創(chuàng)造、知識獲取、知識利用、知識整合、知識轉(zhuǎn)移以及知識擴散等。這一定義提出了知識型組織中知識活動的普遍意義，強調(diào)了組織的核心知識能力，但顯然不能作為一個全面的定義加以應(yīng)用。
4．從組織中的員工的特點出發(fā)，認為知識型員工是知識型組織的關(guān)鍵成員,一般具有自主性、創(chuàng)造性、流動性,勞動過程及勞動成果的復雜性、成就動機強、蔑視權(quán)威等特征。這種觀點突破了工業(yè)社會人性假設(shè)的局限性,實現(xiàn)了知識型組織價值觀與個人價值觀的重合,體現(xiàn)了知識管理、能本管理與人性回歸的知識經(jīng)濟的時代特征。但是，知識型員工只是知識型組織的重要特征之一，作為一種定義方法，知識型組織的其他重要特征未能被涵蓋。
5．從定量角度界定知識型組織。例如，從信息強度、信息技術(shù)效率和信息空間三個方面來界定;從知識資本，包括人力資本、結(jié)構(gòu)資本以及客戶資本三個方面進行界定;在知識資源、經(jīng)營業(yè)務(wù)活動以及管理結(jié)構(gòu)三方面設(shè)定指標，對知識型組織進行界定。雖然這些方法可以較精確地確定知識型組織的上述指標，但各個指標之間的對比綜合較復雜，限制了實際管理者的理解及應(yīng)用，因而在實踐中，知識型組織還無法完全按照這些指標進行衡量。
創(chuàng)建編輯本段回目錄
要創(chuàng)建知識型組織，需要集中精力做好幾項關(guān)鍵工作：
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1.組織文化創(chuàng)新
企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭能力主要表征。企業(yè)文化和企業(yè)知識創(chuàng)新息息相關(guān)。GE的宣傳口號是“讓我們?yōu)樯顜砻篮玫臇|西”，在這個樸實無華的口號背后是GE人對企業(yè)的自豪和對技術(shù)創(chuàng)新的熱愛。這種觀念的具體化，就是內(nèi)部激勵機制創(chuàng)造的GE人的高效率、組織結(jié)構(gòu)的無邊界化、低成本和全球化的協(xié)作。要加快企業(yè)的知識創(chuàng)新進程，不斷提高自身的競爭力，一定要進行文化創(chuàng)新。中國企業(yè)在進行文化創(chuàng)新時，應(yīng)體現(xiàn)三個方向：以人為本、以德為先和人為為人。
2.基于知識形成戰(zhàn)略
知識型組織根據(jù)所知道的和所做的來確定企業(yè)戰(zhàn)略。在某個領(lǐng)域比競爭者知道得更多，在戰(zhàn)略上就可以形成競爭優(yōu)勢。同時也意識到知識對企業(yè)成功的影響力(制定戰(zhàn)略的過程也是知識創(chuàng)新的過程)。舉例來說，美國第一金融的核心專業(yè)知識是微觀市場營銷和目標風險分析，而不是銷售信用卡。公司憑借其在統(tǒng)計建模和實驗設(shè)計上超人一等的能力，將企業(yè)戰(zhàn)略定位于個人財務(wù)風險管理。該公司認為，如果不是敏銳地注意到私人財產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的發(fā)展，公司在市場中的競爭優(yōu)勢不會這么明顯。
3.擬定知識發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
知識戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定了組織應(yīng)該在什么領(lǐng)域創(chuàng)造何種知識，他為知識創(chuàng)新過程以及創(chuàng)新的知識指明了方向。簡言之，正是這種戰(zhàn)略規(guī)劃決定了組織及其知識基礎(chǔ)如何長期發(fā)展。知識是沒有疆域的，不管組織的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如何，任何形式的新知識都能被創(chuàng)造出來。所以擬定的知識戰(zhàn)略規(guī)劃超越現(xiàn)存產(chǎn)品、分工、組織和市場的限制，就顯得尤為重要。一個優(yōu)秀的清晰的知識戰(zhàn)略規(guī)劃會使組織具有可靠的競爭優(yōu)勢。許多有知識戰(zhàn)略規(guī)劃的公司擁有與思想和行動原則緊密相關(guān)的價值，而思想與行動原則又與知識創(chuàng)新緊密相關(guān)。例如：摩托羅拉公司一直強調(diào)“激發(fā)員工潛在的創(chuàng)造力”；本田公司的管理基礎(chǔ)是“尊重理論”，并堅定地認為：沒有“正確理論”為基礎(chǔ)，任何努力都毫無價值；夏普公司的價值觀是“決不模仿”，要創(chuàng)造讓人模仿的產(chǎn)品。
4.將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略學習型組織
一個企業(yè)的知識創(chuàng)新能力取決于學習的能力。成功的企業(yè)尋找機會時會在具有戰(zhàn)略意義的知識領(lǐng)域開展學習和試驗。林肯再保險公司搜尋有關(guān)再保險的各種疑難案例進行研究，創(chuàng)造學習機會；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機會參與不同尋常的建筑工程。將客戶、貿(mào)易伙伴、供應(yīng)商和利益團體納入學習的范圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業(yè)所需知識的人學習。
最終，要把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個假設(shè)，然后在驗證的過程中鼓勵企業(yè)進行學習。比如第一金融公司把每一個市場、每一個產(chǎn)品和每一項工作都作為一個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產(chǎn)品和服務(wù)來給客戶分類，而且根據(jù)企業(yè)從客戶身上學到知識的多少來分類。雖然第一金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學習，客戶也提供了越來越多的學習機會，但是公司還積極尋找機會，向其他的細分市場學習。新客戶是最重要的學習來源，也是未來重要的戰(zhàn)略機遇。
將學習的成本作為投資，而不是開支。管理者應(yīng)將學習投資視作一種期權(quán)，而不是按照傳統(tǒng)的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個客戶，如果這樣做公司可以了解未來的市場機會，或者使公司有足夠長的時間去研究市場機遇，那么這種做法反而是一項有利的投資。比如林肯再保險公司通常采用期權(quán)定價模型來評價在知識和學習上的投資。知識型組織既重視學習的經(jīng)濟價值，也了解學習的戰(zhàn)略價值。
5.認真對待人力資源管理
知識型組織一般按照競爭的需要和戰(zhàn)略的需要，來招募員工和制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并將社會資本作為知識創(chuàng)造、交流和運用的關(guān)鍵促進因素，獎勵創(chuàng)新、冒險、大膽實驗和大膽想像的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啟發(fā)的話。
