舉例說明：
自從2007年初步接觸到TPS，我們工廠致力精益生產(chǎn)的推行與實施快3年了。從對5S的照抄，到理解、實現(xiàn)， 再到單元生產(chǎn)與單件流的實現(xiàn)……從剛開始凌亂的點滴改善，到現(xiàn)在系統(tǒng)化、流程化的改善。精益生產(chǎn)所帶來的決非是生產(chǎn)方式的沖擊與改變，而是整個管理流程的重新思考與變革。在這當(dāng)中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢?為什么5S的維持就那么難呢?……參加過好幾次精益生產(chǎn)的交流后，發(fā)現(xiàn)不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢?
VSM不僅可以分析生產(chǎn)制造活動，同樣可以用VSM與價值活動分析企業(yè)的管理流程，重新思考我們的使命、價值、愿景與戰(zhàn)略，一下子豁然開朗：傳統(tǒng)工作職責(zé)描述、績效管理、目標(biāo)管理、培訓(xùn)管理、授權(quán)管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒有統(tǒng)一的價值。如果用拉動管理和價值鏈、價值活動分析的方法，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因為大家說這是一個好企業(yè)所必需的管理方法，我們公司也要學(xué)習(xí)，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費(fèi)。
從拉動管理的角度看現(xiàn)有的管理架構(gòu)，則發(fā)現(xiàn)存在諸多的管理浪費(fèi)與不足。傳統(tǒng)的推動生產(chǎn)產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)和庫存，但顧客可以挑選只是自己需要的價值。同樣，傳統(tǒng)的推動管理產(chǎn)生了大量管理浪費(fèi)，過度的考核，過度的控制，過多的戰(zhàn)略，等待的浪費(fèi)，決策的浪費(fèi)……所有這些，既不增值，也不是必需的。如果我們?yōu)閱T工制定一個沒有增值的績效，只會讓員工被動地進(jìn)行工作，阻礙員工主動地改善。對員工而言，他的價值是績效決定的，而不是他實際增值的結(jié)果，那為什么要參與改善呢?除非績效管理首先改變。
從價值活動分析表來看：
a)工作職責(zé)不再由傳統(tǒng)的人事部去描述，而是完成價值活動的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責(zé)，工作崗位的如何設(shè)定完全是價值活動鏈的需要;
b)工作職責(zé)拉動工作能力，工作能力是為了完成工作職責(zé)所需要的;
c)工作職責(zé)拉動工作工作方法，工作方法拉動了培訓(xùn)管理;
d)曰?？冃Ч芾硎菍r值活動實現(xiàn)的關(guān)鍵點的控制，保證價值活動得以完成;
e)KPI與目標(biāo)管理是對價值活動的增值過程的衡量指標(biāo)，從而拉動了記錄文件;
f)把一組連續(xù)價值活動，或是相關(guān)價值活動組成一個價值流動活動單元，這個價值活動單元就是一個崗位;
g)崗位管理拉動了績效管理?？冃Ч芾砭褪菫榱藘r值增值的需要，明確了曰?？冃?，年終績效之間的關(guān)系。
這就要求我們傳統(tǒng)的管理方法必須時刻圍繞價值活動增值的需要來進(jìn)行，而不是為了管理而管理，傳統(tǒng)的管理與增值之間的關(guān)系清晰明了。
上述價值活動之間本身就是一個為了實現(xiàn)增值活動的PDCA持續(xù)改善過程。
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