一個企業(yè)，能否在轉(zhuǎn)型階段依據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)自身特點等內(nèi)外因素，設計出合理的組織結(jié)構、并保持相對穩(wěn)定性，是決定一個企業(yè)是成為百年老店、還是曇花一現(xiàn)的分水嶺；為了更好地完成企業(yè)組織結(jié)構設計任務，讓我們一起來探討華為公司發(fā)展與組織結(jié)構變革歷程，看看有何值得學習與借鑒的經(jīng)驗。
從組織結(jié)構變革歷程的角度來看，華為公司的發(fā)展可以劃分為3個階段：自發(fā)生長階段、系統(tǒng)規(guī)劃階段和持續(xù)變革階段。
1、自發(fā)生長階段
1987年，任正非在人生路窄之時，與其余5人一起創(chuàng)建華為，到1998年《華為基本法》發(fā)布之前，華為基本上是處于自發(fā)生長階段：
創(chuàng)業(yè)初期，華為代理單位用小型交換機，對技能要求不高，關鍵是“搞好客戶關系，服務好客戶”，任正非意識到，沒有自己的產(chǎn)品、沒有自主研發(fā)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務就是一句空話；
1989年，認識到代理不能長久的任正非，決心走向自主研發(fā)，由于沒有技術、沒有人才，僅僅是從國營企業(yè)購買散件進行組裝，因為上游的散件廠家仍然控制著關鍵貨源，在市場需求旺盛時，華為經(jīng)常無貨可發(fā)；
1990年，華為決定突破自主研發(fā)，實現(xiàn)自己控制生產(chǎn)、控制產(chǎn)品核心部件；
1992年，銷售額突破1億元，華為決心進入局 (運營商) 用交換機研發(fā)生產(chǎn)業(yè)務，此后運營商用通信設備業(yè)務一直是華為的主營業(yè)務；
1993年9月，C&C082000門數(shù)字程控交換機研發(fā)成功，并在浙江義烏首次開局，這標志著華為正式切入局 (運營商) 用通信設備市場，確立了支撐華為長期發(fā)展的主航道，在以后的近20年里，華為在這一主航道上“心無旁騖”，一路狂奔；
1995年，華為員工1750人，其中研究開發(fā)人員占40％、市場營銷33％、生產(chǎn)15％、管理12％，銷售額15億；
1996年，華為員工3100人、銷售額26億；華為的產(chǎn)品開始多樣化，除原有的程控交換機后，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務、無線通訊、GSM等領域的主導產(chǎn)品；
1997年，華為員工約6000人、銷售額41億；
1998年，華為員工約10000人、銷售額89億…
由此可見，華為由代理起步、專注營銷，逐步擴展到集成生產(chǎn)、自主研發(fā)，1992年起步入快速發(fā)展階段；到1995年華為的市場營銷、研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和基礎管理等核心職能組織已有了初步雛形，為迎來更大的發(fā)展做好了基本的組織準備。
2、系統(tǒng)設計階段
華為公司創(chuàng)業(yè)10年，正好趕上了國家大發(fā)展、行業(yè)大發(fā)展和人口紅利的好時代，天時、地利、人和加上創(chuàng)業(yè)家精神，使得華為公司業(yè)務快速發(fā)展、團隊飛速壯大，而創(chuàng)始人任正非則陷于了疲于應付、深感力不從心的狀態(tài)。
面臨從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型到發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，1996年3月，華為公司正式成立基本法起草小組，《華為基本法》的起草和討論歷時兩年、九易其稿，最終于1998年3月23日定稿發(fā)布。
《華為基本法》，即使用今天的眼光來看也堪稱高水平的經(jīng)典之作：既是華為公司由創(chuàng)業(yè)階段、轉(zhuǎn)向發(fā)展階段的重要里程碑事件；也是后續(xù)10年，華為公司一系列變革的指導大綱。
可以說，華為公司的成功，很大程度上是從《華為基本法》開始的。
1）華為公司組織結(jié)構設計
《華為基本法》共六章，其中第三章《基本組織政策》專門用來講述組織結(jié)構相關的問題，確定了“戰(zhàn)略決定結(jié)構是我們建立公司組織的基本原則” (注：華為公司后來將組織規(guī)劃理念，調(diào)整為“客戶與戰(zhàn)略決定組織”) ，明確了組織建立的方針是5個有利于：
有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；
有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化；
有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；
有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；
有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。
以上5個有利于可以概括為：強化責任、簡化流程、提高效率、培養(yǎng)人才和促進可持續(xù)發(fā)展。
基于以上方針與原則，結(jié)合華為公司客戶是集中的、技術是共享的特點，《華為基本法》設計出了一種兼有事業(yè)部和矩陣組織優(yōu)點的準事業(yè)部矩陣組織架構，并在相當長的時期內(nèi)保持了相對穩(wěn)定，這不僅是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，也是提高效率和效果的保證。
《華為基本法》設計的準事業(yè)部矩陣組織結(jié)構
華為公司基本組織結(jié)構，是按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部、按地區(qū)劃分的區(qū)域組織的二維結(jié)構；
華為公司主體結(jié)構，是按專業(yè)化原則組織的職能部門，以有效支持上述二維基本組織結(jié)構的運行；
為了維護統(tǒng)一指揮和責權對等原則、減少組織上的不確定性和提高組織的效率，華為公司建立起了有效的高層管理組織。
2）華為公司事業(yè)部
對象專業(yè)化原則，是華為公司建立事業(yè)部門的基本原則，包括按照產(chǎn)品領域原則建立的擴張型事業(yè)部、按照工藝過程原則建立的服務型事業(yè)部。
擴張型事業(yè)部
擴張型事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)，承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務的職責，這四大職責整合起來覆蓋了端到端地為客戶創(chuàng)造價值的全過程：這樣既能夠讓每一個事業(yè)部保持非常大的獨立性、整體性和系統(tǒng)性，又能夠保證比較高的經(jīng)營靈活性與穩(wěn)定性，而且還能很好地培養(yǎng)具備綜合素養(yǎng)的高級管理者。
擴張型事業(yè)部是利潤中心，在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權、又加強監(jiān)督。
在《華為基本法》起草的前后階段，華為公司設立有一系列的擴張型事業(yè)部，比如移動事業(yè)部、接入事業(yè)部、網(wǎng)絡事業(yè)部等。
服務型事業(yè)部
服務型事業(yè)部，是把擴張型事業(yè)部里面、共性的工作過程提取出來由公司集中管控：
一方面，可以減少各個擴張型事業(yè)部的管理復雜性，提高這些共性工作的規(guī)模效應、工作質(zhì)量與管控水平；
另一方面，能夠獨立地考核服務型事業(yè)部的服務水平與質(zhì)量、投入產(chǎn)出的效率，更好地為擴張型事業(yè)部服務。
服務型事業(yè)部，包括負責研發(fā)的中研部和中試部、負責制造的華為機器、負責采購的華為供應鏈、負責后勤服務的惠通商務、負責員工培訓的華為大學等，其作用是幫助擴張型事業(yè)部去追求利潤、而不是自己全力去追求利潤。
3）華為公司區(qū)域組織
區(qū)域組織是面向客戶的，在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領域內(nèi)，充分運用公司分派的資源、盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。
華為公司在全球范圍內(nèi)的國外區(qū)域組織有很多，一般是在當?shù)刈砸粋€具有法人資格的子公司，其好處是可以將經(jīng)營風險限定在一個獨立法人的責任范圍之內(nèi)；
華為公司國內(nèi)區(qū)域組織基本上都是分公司，其好處是可以避免二次納稅、降低經(jīng)營成本；
在華為內(nèi)部，區(qū)域組織統(tǒng)稱為“代表處”，因為從經(jīng)營的角度來看，子公司和分公司對業(yè)務開展的影響并不大。
華為公司事業(yè)部和區(qū)域組織均為利潤中心、承擔實際利潤責任，這樣就可以從利益機制上將二者統(tǒng)一起來、盡可能地避免不必要的相互掣肘。打個比方，區(qū)域組織就像是一個雜貨店，店里面賣各種各樣的產(chǎn)品，而事業(yè)部則是雜貨店的產(chǎn)品供應商了，通過銷售來實現(xiàn)盈利是他們共同的目標。
針對這種復雜矩陣組織，任正非有一個形象的說法，叫做“擰麻花”：
擴張型事業(yè)部和區(qū)域組織這兩個維度的利潤中心，就像擰麻花似的擰了一下，從整體上來看是不對稱的，不是擴張型事業(yè)部維度一直打通，也不是區(qū)域組織維度一直打通；
擴張型事業(yè)部和區(qū)域組織的中間擰了一下，即中間的采購、生產(chǎn)、供應鏈交付、服務等服務型事業(yè)部，作為準利潤中心進行緩沖；
擴張型事業(yè)部以開發(fā)新產(chǎn)品、實現(xiàn)銷售為主；區(qū)域組織以簽訂正確的合同、獲取利潤為主。二者之間相互促進、又相互制約，形成有機的統(tǒng)一。
4）華為公司職能部門
華為公司把職能部門視為公共資源，《華為基本法》中提到的公共資源有管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等九類。
資源存在的價值，就是被創(chuàng)造利潤的事業(yè)部、區(qū)域組織高效率地調(diào)用：
一方面，沒有被調(diào)用的資源就是不能創(chuàng)造價值的資源，也就是將被改革、被精簡的對象；
另一方面，資源調(diào)用是需要核算成本的，以避免無效或低效的隨意調(diào)用、提高資源利用效率。
5）華為公司高層管理組織
華為公司設計出的這種準事業(yè)部矩陣組織結(jié)構，能夠在各個職能口徑專業(yè)運作、在技術研究等資源方面集中力量、在產(chǎn)品運作方面獨立承擔責任、在區(qū)域市場整合資源，幾乎具備了所有組織模式的優(yōu)點，唯一的缺點就是太復雜了、需要配套機制確保其高效運行。
為此，華為公司需要強有力的高層管理組織，以更好地維護統(tǒng)一指揮原則、責權對等原則，有效地駕馭復雜的準事業(yè)部矩陣組織結(jié)構。
華為公司高層管理組織包括：公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。
公司執(zhí)行委員會，是《華為基本法》定義的公司最高層管理團隊，實際運行中先是叫總裁辦公會、后來叫EMT團隊、再后來又回歸為董事會，其職責是確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續(xù)發(fā)展。
公司執(zhí)行委員會之下的高層管理委員會，是由資深人員組成的咨詢機構，最初只有戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、人力資源委員會、財經(jīng)管理委員會，后來又增加了審計委員會。
高層管理委員會的職責是：
擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策；
審議預算和重大投資項目，提交公司執(zhí)行委員會批準后執(zhí)行；
審核規(guī)劃、基本政策和預算的執(zhí)行結(jié)果。
擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，是公司的最大權力。實際上華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、人力資源委員會、財經(jīng)管理委員會等三個管理類型的專業(yè)委員會負責人，長期以來都是輪值CEO或者輪值董事長兼任：
大多數(shù)情況下戰(zhàn)略規(guī)劃委員會的主任都是徐直軍，偶爾換胡厚崑當一下；
人力資源委員會基本上都是胡厚崑當主任，偶爾換徐直軍去當一下，也就是徐直軍和胡厚崑有時候會換一下角色；
財經(jīng)委員會基本上被郭平壟斷了。
管理類型的專業(yè)委員會，其存在的價值是幫助公司執(zhí)行委員會管理好公司的發(fā)展；審計委員會屬于治理類型的專業(yè)委員會，其存在的價值是讓公司治理更加規(guī)范，主要是行使監(jiān)督和控制的職能。
華為有一個非常規(guī)范的預測、計劃、預算管理體系，一切工作都是基于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場行情的預測，基于預測擬制了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，各級團隊需要進一步細化完善工作計劃和人、財、物預算，并提交高層管理委員會進行審議。
高層管理委員會審議通過之后，各級部門就可以去執(zhí)行預算了；最后，高層管理委員會還將對各部門預算執(zhí)行結(jié)果進行審核。
擬制、審議和審核，包含了一個閉環(huán)的管理邏輯，基本上就覆蓋了整個公司經(jīng)營管理工作，做好了這三件事情，整個公司經(jīng)營管理基本上就可控了。
公司職能部門，則是代表公司對公共資源進行管理，并對各事業(yè)部和區(qū)域組織進行指導和監(jiān)控。
6）華為組織結(jié)構的穩(wěn)定性
《華為基本法》明確指出：
“組織結(jié)構在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證?！?/p>
實際上一直到現(xiàn)在，華為組織結(jié)構的整體框架與《華為基本法》的設計，依然是相當吻合的。
2017年，華為員工18萬人、銷售額6036億；截止2017年12月31日，華為官方網(wǎng)站上的組織結(jié)構圖：董事會直接領導下的高層管理組織、事業(yè)部群BG與區(qū)域組織構成的二維結(jié)構、集團職能平臺構成的主體結(jié)構。
高層管理組織，只是在原有的人力資源委員會、財經(jīng)委員會和戰(zhàn)略與發(fā)展委員會的基礎上，增加了一個審計委員會；
集團職能平臺得到了極大的擴充與豐富，但依然沒有超出《華為基本法》規(guī)定的把公司職能部門視為公關資源的范疇；
事業(yè)部、特別是擴張型事業(yè)部，伴隨公司的發(fā)展得到了極大的擴展，原有的移動事業(yè)部、接入事業(yè)部、網(wǎng)絡事業(yè)部等合并為營運商網(wǎng)絡BG (BusinessGroup事業(yè)部群) ，而且伴隨業(yè)務擴展還新增了企業(yè)BG、消費者BG，與營運商網(wǎng)絡BG合稱為華為公司三大事業(yè)部群；中研部和中試部等研發(fā)體系統(tǒng)一歸到產(chǎn)品和解決方案組織、基礎創(chuàng)新研究則納入2012實驗室；
區(qū)域組織的數(shù)量得到了極大的擴張，所承擔的職責任務依然是負責區(qū)域的各項資源、能力的建設和有效利用，以及戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地，側(cè)重于滿足客戶需求、形成經(jīng)營結(jié)果。
2018年，華為員工18.8萬人、銷售額7212億；截止2019年7月31日，華為官方網(wǎng)站上的組織結(jié)構圖：二維結(jié)構和主體結(jié)構基本保持不變，主要變化體現(xiàn)在2點。
2012實驗室、供應體系、華為大學和華為內(nèi)部服務等原來的服務型事業(yè)部，劃歸到集團職能平臺中去，更好地體現(xiàn)了資源統(tǒng)一管理、組織平臺化建設的思路；
消費者BG擁有獨立的區(qū)域組織，獲得了更大的自主經(jīng)營權，這與《華為基本法》20多年前制定的原則也是一致的：
“對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產(chǎn)品或業(yè)務領域，應及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式?！?/p>
7）小結(jié)
華為公司，在總結(jié)創(chuàng)業(yè)階段成功經(jīng)驗的基礎上，前瞻性、系統(tǒng)性地完成了組織結(jié)構設計，為華為公司接下來20多年的持續(xù)發(fā)展打下了堅實基礎。
3、自主變革階段
《華為基本法》設計的組織結(jié)構：一方面保持了相對穩(wěn)定，另一方面也在隨著行業(yè)的變化、公司的發(fā)展而不斷自主變革。
除了局部組織結(jié)構的持續(xù)改進外，華為組織結(jié)構全局性的自主變革存在三條主線：流程化強化客戶導向、平臺化提升工作效率和內(nèi)部控制以防范風險。
1）流程化強化客戶導向
華為公司組織結(jié)構可以稱得上完美而復雜，要讓這樣一個復雜的組織結(jié)構有效運轉(zhuǎn)并充分發(fā)揮其潛力，需要為其注入靈魂、使其充滿活力。
《華為基本法》在此方面已經(jīng)有了最初的思考與探索，設計出了獨特的求助網(wǎng)絡運行機制，即在縱向等級結(jié)構中適當?shù)匾霗M向和逆向的“求助網(wǎng)絡”，以激活整個組織、最大限度地利用和共享資源：
既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應；
使最貼近顧客、最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。
華為公司的求助網(wǎng)絡運行機制，可以說是流程化組織的雛形，也正是因為如此，任正非1997年末到美國考察時，才會對IBM公司的管理經(jīng)驗一見如故、一見鐘情，啟動了一段美好而成功的師生之情。
面對華為的快速發(fā)展和復雜的組織結(jié)構，任正非有了茫然與乏力的感覺，于是開始眼光向外對標國際領先企業(yè)、尋求外力的幫助：
1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃” (ITS&P) 項目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中包括了集成產(chǎn)品開發(fā)IPD(Integrated Product Development) 、集成供應鏈ISC(Integrated Supply Chain) 、IT系統(tǒng)重整和財務四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。
2003年5月25日，任正非先生在《在理性與平實中存活》一文中，提出流程化組織建設目標：
“公司的宏觀商業(yè)模式是，產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導向，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。
…為什么我要認真推IPD、ISC？
就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。
… (組織) 就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身驅(qū)內(nèi)部所有關節(jié)的相互關系都不會改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單、成本低?！?/p>
組織結(jié)構對于一個企業(yè)而言，就如同人體的骨骼與肌肉一樣，流程則如同人體的經(jīng)絡與血脈；唯有打通經(jīng)絡、血脈通暢，人體才能充滿活力，同樣只有流程通暢組織也才能充滿活力。
以IPD為例，來對流程化組織進行說明，IPD的本質(zhì)是從機會到商業(yè)變現(xiàn)，IPD的核心有2條：
建立起從客戶需求端出發(fā)、到滿足客戶需求端去的，端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程，進一步強化了以客戶為導向的核心價值觀，能夠更好、更快地滿足客戶需求；
圍繞端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程，組建跨部門的流程型團隊，打破越來越厚的部門墻，以確保流程的低成本、高效率地運作。
注：圖片來自《市場與技術的愛恨情仇》， 喬諾之聲，2019年7月15日
2016年8月13日，任正非在IPD建設藍血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎大會的講話中總結(jié)說：
“歷經(jīng)八年，研發(fā)IPD團隊從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時代的進步。因為3.5分以下的IPD開發(fā)是相對封閉的，封閉在研發(fā)內(nèi)部，沒有與相關流程關聯(lián)，這0.4分代表IPD與相關流程關聯(lián)了，做到這樣的突破，為公司“萬里長城”的發(fā)展奠定了堅實的基石?！?/p>
2）平臺化提升工作效率
2013年12月30日，任正非在2013年度干部工作會議的講話中總結(jié)到：
“未來組織的結(jié)構一定要適應信息社會的發(fā)展，組織的目的是實現(xiàn)靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。
…公司管控目標要逐步從中央集權式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權力……。
…公司現(xiàn)在的鐵三角，就是通過公司的平臺，及時準確、有效地完成了一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動了力量。今天我們的銷售、交付、服務、財務，不都是這樣遠程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標、交付、財務……，不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡平臺上給予支持。這就是胡厚崑所說的‘班長的戰(zhàn)爭’?！?/p>
華為公司持續(xù)加強平臺化組織建設、持續(xù)提高整體工作效率，主要體現(xiàn)在價值創(chuàng)造鐵三角、職能平臺三支柱等兩個方面。
華為公司價值創(chuàng)造鐵三角，在組織結(jié)構上包括兩個層次：直接面向客戶的“鐵三角”直接作戰(zhàn)單元，集中公司資源的“鐵三角”支撐作戰(zhàn)單元。
2009年1月16日，任正非先生在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話中，肯定了“鐵三角”作戰(zhàn)單元的作用，這是面向客戶的“鐵三角”直接作戰(zhàn)單元，包括客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家等三個崗位，是一線呼喚炮火的主叫方、并承擔所呼喚炮火的成本 。
戰(zhàn)略預備隊則是集中公司資源的“鐵三角”支撐作戰(zhàn)單元，包括相互銜接的重大項目部、重裝旅、項目管理資源池，是一線呼喚炮火的被叫方，必須及時響應一線的呼喚、及時提供準確的炮火支援：
重大項目部，傾向于商務和策略，對項目要有全局觀，對口支援一線的客戶經(jīng)理；
重裝旅，傾向于在技術上實施人才循環(huán)培養(yǎng)和執(zhí)行，對口支援一線的解決方案專家；
項目管理資源池，主要是推動“八大員”的循環(huán)進步，傾向于以執(zhí)行為中心，對口支援一線的交付專家。
（注：項目管理“八大員”，是指項目經(jīng)理、技術、質(zhì)量、供應鏈、財務、合同、法務和項目控制等，與交付項目有關的八個角色成員。）
華為公司職能平臺，則主要是采用三支柱模式，打造面向內(nèi)部客戶的端到端流程，通過滿足內(nèi)部客戶需求、達到滿足市場客戶需求的目的；三支柱模式目前主要是體現(xiàn)在人力資源和財經(jīng)管理兩大核心職能模塊上，其余職能模塊也可以學習借鑒類似的三支柱模式。
人力資源三支柱模式，包括人力資源合作伙伴HRBP、專家中心COE和共享服務中心SSC(注：參見《端到端流程在人力資源管理中的應用：三支柱模式》) 。
華為財經(jīng)組織是經(jīng)營的執(zhí)行者，為更好的支撐業(yè)務和經(jīng)營，華為財經(jīng)組織在實踐中形成了如下的“三支柱”模式：
注：圖片來自《華為發(fā)布上半年業(yè)績：強大企業(yè)背后都有一個強悍的財務組織》， 喬諾之聲，2019年7月30日
華為財務BP是承接業(yè)務需求的前線組織，財務BP通過調(diào)用財經(jīng)COE和會計共享中心組織，實現(xiàn)作戰(zhàn)能力協(xié)同化、支撐能力專業(yè)化、標準服務共享化。
華為公司平臺化組織建設，就是打造面向市場客戶的“鐵三角”、面向內(nèi)部客戶的“三支柱”：圍繞客戶需求、充分調(diào)動資源，及時、正確、經(jīng)濟和容易地滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3）內(nèi)部控制以防范風險
伴隨華為公司業(yè)務的不斷發(fā)展，以及流程化組織建設和平臺化組織建設的不斷推進，導致作戰(zhàn)中心不斷前移、權力持續(xù)向一線作戰(zhàn)單元傾斜，為此需要建立并持續(xù)健全內(nèi)部控制體系，以確保在內(nèi)外合規(guī)的基礎上良好的業(yè)務發(fā)展：多產(chǎn)糧食，增加土地肥力。
2007年8月24日，任正非簽發(fā)總裁辦電子郵件《關于IBM內(nèi)部控制實踐介紹及EMT對華為內(nèi)控建設的指導意見》：
“EMT很欣賞IBM這套內(nèi)控體系，華為內(nèi)控體系建設就是要穿美國鞋，在內(nèi)控系統(tǒng)建設上不打補丁，要重頭做起。在組織與流程不一致時，我們以改組組織以適應流程?！?/p>
IBM公司內(nèi)部控制體系，包括業(yè)務自控和審計監(jiān)控2條線：
高級管理層 (包括審計委員會) ，是建立內(nèi)控環(huán)境的首要責任人，任正非則是華為公司內(nèi)控環(huán)境的第一責任人；
流程Owner與業(yè)務管理層，共同對流程設計、推行和過程記錄的有效性負責，及時更新和優(yōu)化相關流程，并通過遵從性測試 (Compliance Testing) 監(jiān)督流程的執(zhí)行狀況；
LC (Line Controls) 運作控制，是由業(yè)務運作人員專職或兼職擔任，幫助本領域的業(yè)務管理層/流程Owner實施日常內(nèi)控管理，主要的職能包括記錄及維護流程運作，實施遵從性測試等；
BC(Business Controls) 業(yè)務控制，負責公司的內(nèi)控體系框架的建立和維護，協(xié)助管理者建立和維護良好的內(nèi)控環(huán)境，及進行關鍵控制點(KCP)和內(nèi)控工具方法等知識的培訓；
IA (Internal Audit) 內(nèi)部審計，獨立于業(yè)務及流程之外，行使對公司內(nèi)控體系進行獨立評估的職責，直接向?qū)徲嬑瘑T會匯報。
2016年12月1日，任正非在監(jiān)管體系座談會上的講話《內(nèi)外合規(guī)多打糧，保駕護航贏未來》總結(jié)說：
“華為公司建立起這支監(jiān)管隊伍不容易。一個組織要有鐵的紀律，沒有鐵的紀律就沒有持續(xù)發(fā)展的力量。華為最優(yōu)秀的一點，就是將十七萬員工團結(jié)在一起，形成了這種力量。公司發(fā)展這么快，腐敗這么少，得益于我們在管理和控制領域做出的努力?！?/p>
實際上，華為公司已經(jīng)建立起了兩個層次、三條防線的內(nèi)部控制體系。
華為公司內(nèi)部控制體系的兩個層次：公司中央集權、子公司董事會。
公司中央集權的三條監(jiān)督線 (即資金管理權、賬務管理權、審計權) 直接穿透各層各級，在各層各級實現(xiàn)透明：
資金管理權決不是管、卡、壓，而是要靈活快速服務，代表處資金使用很靈活；
賬務管理權，集中做賬，口號是“不為客戶負責，不為業(yè)務負責、不為領導負責，為真實性負責”，跟所有業(yè)務管理組織脫鉤；
審計是事后監(jiān)管。
子公司董事會以子公司為維度，構建集成的合規(guī)監(jiān)督平臺。風險識別與風險管理要融入到業(yè)務中，通過改革試點形成以權力中心、經(jīng)營中心、作戰(zhàn)中心為分層實體，逐步實現(xiàn)“機關手放開、管好錢，一線放開手、用好權”、“錢要體現(xiàn)公司意志，權要聽得見炮聲”的運作優(yōu)化意圖。
注：圖片來自《合同在代表處審結(jié)的試點方向與改革要點（試行）》， 任正非簽發(fā)電郵通知，2018年12月17日
華為公司內(nèi)部控制體系的三條防線：自查、稽查和審計。
第一層防線，業(yè)務主管/流程Owner，是內(nèi)控的第一責任人，在流程中建立內(nèi)控意識和能力，不僅要做到流程的環(huán)節(jié)遵從，還要做到流程的實質(zhì)遵從。流程的實質(zhì)遵從，就是行權質(zhì)量，95%的風險要在流程化作業(yè)中解決。
第二層防線，內(nèi)控及風險監(jiān)管的行業(yè)部門，針對跨流程、跨領域的高風險事項進行拉通管理，既要負責方法論的建設及推廣，也做好各個層級的賦能?；轶w系聚焦事中，是業(yè)務主管的幫手，不要越俎代庖，業(yè)務主管仍是管理的責任人，稽查體系是要幫助業(yè)務主管成熟地管理好自己的業(yè)務，發(fā)現(xiàn)問題、推動問題改進、有效閉環(huán)問題。
第三層防線，內(nèi)部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事后調(diào)查建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事、也不敢做壞事。
4）小結(jié)
華為公司，在《華為基本法》設計的組織結(jié)構的基礎上，堅定不移地持續(xù)優(yōu)化組織，為公司的持續(xù)發(fā)展提供了根本保證。
組織結(jié)構就如同硬件系統(tǒng)，需要與組織匹配的人才隊伍、能夠激發(fā)組織活力的激勵機制等軟件系統(tǒng)有機地結(jié)合在一起，才能真正地發(fā)揮出組織結(jié)構的潛力，這是另外兩個話題，需要另行專題討論。
有人說：華為經(jīng)驗學不會，因為今天華為公司所取得的成就，在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)眼里已經(jīng)是高山仰止、完全沒有可比性，華為公司的成功經(jīng)驗不是直接拿來就可以用的、因此學不會。
筆者認為：華為公司的經(jīng)驗是可以學習和借鑒的，要不許多國內(nèi)企業(yè)也不會抱著極大的熱情、投入極大的精力來學習華為公司的管理經(jīng)驗。
學習華為過程中，重要的是沿著華為公司成長的軌跡、對標華為公司不同成長階段所面臨的挑戰(zhàn)，探索華為公司應對措施背后的邏輯；不僅知其然、還要知其所以然，惟有如此才有可能真正理解華為公司成功的精髓、復制華為公司成功的歷程。
華為的成功，很大程度上開始于《華為基本法》的編寫、從IBM等公司引入的管理咨詢：
在那之前，華為公司處于自發(fā)生長的創(chuàng)業(yè)階段，《華為基本法》完成了華為公司管理體系架構設計，IBM等公司則給華為公司帶來了國際領先的管理實際操作經(jīng)驗；
從那以后，華為逐漸認識到“企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭”(注：任正非語)，在理論體系的指導下、實際操作經(jīng)驗的引導下，華為公司堅持不懈、持續(xù)改進，終于打造出了具有中國特色的、國際領先的管理體系，取得了舉世矚目的巨大成就。
因此，學習華為組織結(jié)構管理經(jīng)驗，需要從探討華為公司發(fā)展與組織結(jié)構變革歷程開始；學習華為公司其他方面的管理經(jīng)驗，也是如此。
作者/熊老師
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