下期直播預(yù)告
日期：5.20日（下周三）
主題：管理上的十大基本原則
方向：
一、聚焦優(yōu)先原則
二、因事用人，而非“因人設(shè)事”
三、管理要避免俗人文化
四、追求績效
……
下面開啟本期文章正文
主講 | 李正治老師
績效專家、10年創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、四川大學(xué)特邀授課教授
tips ：本次專題需要您學(xué)習(xí)16分鐘
績效管理失敗的原因分析
解決問題，必須首先很好地分析問題，找出問題的根本癥結(jié)所在，然后才能對(duì)癥下藥，有效解決問題。以下我羅列了幾個(gè)看看你的公司中招沒？
企業(yè)管理者對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)比較膚淺，很少有前瞻性、戰(zhàn)略性地對(duì)待績效管理，不愿自愿接受新的管理觀念和管理方法，依然把績效管理限制在業(yè)績考評(píng)的范圍，故步自封，回到起點(diǎn)。
觀念的問題是企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理之路上最大的障礙和絆腳石。很多管理者認(rèn)為績效管理就是自己所認(rèn)為的那樣，沒有什么值得研究的，而情況卻恰恰相反，績效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧實(shí)在是太多了。我們必須強(qiáng)調(diào)全員的績效意識(shí)，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。
在績效管理這個(gè)問題上，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)只是給予了一般的支持，只是聽聽匯報(bào)，做做指示，沒有真正地把績效管理當(dāng)作一項(xiàng)管理選擇，一件重要的管理思維，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)支持乏力。
既然是公司的改革大事，企業(yè)老總就不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩，怕阻力。而是積極站到前臺(tái)，積極參與其中，給予HR經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動(dòng)起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。
由于許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力，背后沒有強(qiáng)大的績效文化理念支撐?？冃Ч芾淼倪^程也相對(duì)簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時(shí)候，才組織一些填表和考核的工作。
這種缺乏說服力的績效體系，本身就不具有吸引力，更別說得到大家的支持了。
在一個(gè)健全的流程中應(yīng)當(dāng)包含了績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、應(yīng)用和反饋，幾個(gè)模塊。但事實(shí)是，只重視考核一個(gè)環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)在實(shí)際操作中要么被匆匆?guī)н^，甚至是空白。
首先是績效管理宣傳和培訓(xùn)的缺位，導(dǎo)致員工對(duì)績效考核理解不足，不明確績效考核的指標(biāo)體系，不清楚考核結(jié)果與薪酬調(diào)整、職位升降的對(duì)應(yīng)關(guān)系；
其次是缺乏績效輔導(dǎo)，在部門和員工開展工作的進(jìn)程中，上下級(jí)之間缺乏交流，管理層對(duì)下級(jí)工作中遭遇的問題所知甚少，無法引導(dǎo)下級(jí)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；
最后是被考核者的話語權(quán)缺失，在指定考核計(jì)劃時(shí)沒有秉持協(xié)商一致的原則，導(dǎo)致部分考核指標(biāo)脫離了員工的實(shí)際情況，員工遇到不可達(dá)到的指標(biāo)或解決不了的問題，公司沒有建立接納基層回饋意見的制度，對(duì)存在異議的不合理的指標(biāo)沒有專門的反饋渠道。
5、績效激勵(lì)受到局限
許多公司的績效考核結(jié)果應(yīng)用受局限很大，例如員工培訓(xùn)、調(diào)整職務(wù)、員工生涯規(guī)劃等方面，還沒有與績效考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)直接掛鉤。
主要表現(xiàn)為兩方面：一是績效考核結(jié)果與薪酬沒有實(shí)現(xiàn)掛鉤，沒有向員工說明過；二是計(jì)算和下發(fā)績效薪酬都由人力資源部門全權(quán)負(fù)責(zé)，缺乏其他部門的參與、監(jiān)督，造成大家的疑慮，對(duì)績效管理工作產(chǎn)生負(fù)面影響。
以上5種原因反映出，如果企業(yè)的績效管理制度在設(shè)計(jì)時(shí)是以考核為目的，而不是以提高員工績效、提高員工積極性為目的，那么是很難發(fā)揮出實(shí)效的。所以，我們需要加快此方面的探索。
績效管理的內(nèi)涵和特征
從概念上，我們可以認(rèn)識(shí)到：績效管理就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的日常工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與總體目標(biāo)的完成保持一致的一個(gè)過程，也就是說，績效管理是過程，績效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過程，并以此增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。
績效管理的內(nèi)涵探討：
企業(yè)經(jīng)營的目的是解決一個(gè)社會(huì)問題或提升解決問題的效率，為市場服務(wù)。
企業(yè)管理要為經(jīng)營服務(wù)，如果一家企業(yè)的管理水平超過了經(jīng)營水平，這家企業(yè)一定會(huì)走向虧損。
極度現(xiàn)實(shí)的是，沒有績效就無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的，所以管理要對(duì)績效負(fù)責(zé)，每一階段都必需有公司期待的績效結(jié)果。這是管理者在管理過程中始終堅(jiān)持的目標(biāo)。
公司要形成這樣的績效文化，績效文化是一種被全體員工所認(rèn)同的價(jià)值觀，直接決定著員工的思維模式和行為方式。成功的績效文化重塑，可以營造良好的工作氛圍，彌補(bǔ)制度的不足。
績效管理要與文化相協(xié)同?？冃幕褪且寙T工明白，這是為企業(yè)更好地發(fā)展，也是為了員工更好的成長。對(duì)績效好的員工及時(shí)表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)那些不適合某崗位的員工通過轉(zhuǎn)崗，可能會(huì)有更好的發(fā)展空間。在這個(gè)過程中，要注意引導(dǎo)員工中的負(fù)面思想。
作為管理者，我們有很多工作要做，例如每個(gè)考核階段布置工作，評(píng)估工作等，其中最重要的就是制定讓員工的工作重點(diǎn)與公司或上司的重點(diǎn)保持一致的目標(biāo)。這是管理者最重要的職責(zé)，沒有之一。
一個(gè)管理者制定目標(biāo)后，需要弄清楚“決定目標(biāo)應(yīng)該是什么？為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么？這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是什么？每個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域應(yīng)該做哪些工作任務(wù)？”等等 。
分派任務(wù)時(shí)，需要考慮以下平衡：
（1） 時(shí)間節(jié)點(diǎn)的平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡。把工作安排得有節(jié)奏。所以有時(shí)候我們說，成功不是快，而是有步驟。就是這個(gè)意思。
（2） 工作量的平衡，不同崗位的員工因分工、個(gè)人能力、特長等進(jìn)行分派。這是分派工作優(yōu)先需要考慮的。
（3） 資源配備方面的平穩(wěn)，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間進(jìn)行平衡。
評(píng)估結(jié)果要與員工在乎的某些東西關(guān)聯(lián)，我并不是說一定要與員工的工資掛鉤?？冃?yīng)用與工資收入掛鉤，是最基礎(chǔ)常見的應(yīng)用，千萬別理解為僅能與工資掛鉤，那就不是我們所倡導(dǎo)的績效管理了。
根據(jù)馬斯洛的理論，人的需求有五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)。五個(gè)層次需求并沒有一定從下往上的嚴(yán)格程序，但多數(shù)人都是這種次第。
績效評(píng)估的效用大小，主要與績效考核激勵(lì)體系的關(guān)聯(lián)度有關(guān)。
績效評(píng)估應(yīng)用可以關(guān)聯(lián)的內(nèi)容。我們列舉如下：
ü 員工的收入，這一點(diǎn)很常用。
ü 除薪酬物質(zhì)外的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。如：年終獎(jiǎng)、股權(quán)、購物劵。
ü 晉升調(diào)動(dòng)。
ü 福利獎(jiǎng)勵(lì)。如：培訓(xùn)機(jī)會(huì)、有薪假。
ü 精神榮譽(yù)。如：優(yōu)秀員工、積極分子、可以與大家分享的機(jī)會(huì)（老師榮譽(yù)）、參與公司某些決策、上功臣榮譽(yù)墻。
ü 其他獎(jiǎng)勵(lì)。如：更高級(jí)的工作服（如清朝時(shí)期不同等級(jí)人的頂戴花鈴）、可帶寵物上班、使用公司領(lǐng)導(dǎo)的專車、與女神共進(jìn)午餐等。
ü 負(fù)激勵(lì)。如：換崗、降薪、扣獎(jiǎng)金、批評(píng)等。
當(dāng)然，你們還可以創(chuàng)造更多的應(yīng)用。這些應(yīng)用主要根據(jù)員工們的需求而定，記住這一點(diǎn)，效果定會(huì)倍增。
還有一點(diǎn)得提醒一下：員工們最大的心理需求是安全感。如果沒有安全感，他們將花時(shí)間在安全感上的擔(dān)憂超過對(duì)績效的認(rèn)同與實(shí)施。最大的安全需求當(dāng)然是薪酬和收入了。通過，通過績效管理設(shè)置好，績效工資，獎(jiǎng)金甚至期權(quán)、股權(quán)等，那是企業(yè)是否與員工一起往前走的最根本的利益分享機(jī)制。
僅僅考核評(píng)估，只能給員工的感覺是“變著花樣扣老子錢，想少給錢明說嘛”。損失的是雙方的契約和信任。
反饋的不僅僅是考核得分，有問題改進(jìn)，有申訴要澄清。一個(gè)階段的績效結(jié)束，是下一個(gè)績效階段的開始。中國人都說要開一個(gè)好頭，在這個(gè)地方是不能忘記的。PDCA 戴明環(huán)也是一個(gè)循環(huán)、一個(gè)循環(huán)持續(xù)改進(jìn)，一步步成長的。
無論是 HR 還是管理者，與員工溝通反饋的過程，就是讓全體員工共同做績效的過程。要知道，我們一直在講績效管理，重點(diǎn)不僅在“績效”上，也在“管理”上。
重申一下：績效管理，是一種管理工具、手段，是管理。
績效反饋的重點(diǎn)：
ü 績效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面。
ü 讓員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)。
ü 讓員工了解管理者對(duì)自己工作的看法、要求和標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)員工改善績效。
ü 制定績效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃。
ü 根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，有針對(duì)性地給予幫助。
ü 為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向提供信息。
好的績效管理的6個(gè)基本特征：
建立恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制要能激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績效，從而促進(jìn)部門和組織績效提升；
激勵(lì)機(jī)制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走極端；
激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求，充分考慮員工個(gè)體實(shí)際需求特征、公司發(fā)展現(xiàn)狀以及社會(huì)發(fā)展需求；
站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度設(shè)計(jì)
績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度、站在提高組織和個(gè)人績效的角度來設(shè)計(jì)的，旨在使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；
系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件
例如：企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高、公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用、公司預(yù)算核算體系完備、公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力、公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理有一定的認(rèn)識(shí)、注重績效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)等等；
考核應(yīng)注重結(jié)果考核和過程控制的平衡
企業(yè)需要對(duì)過程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對(duì)科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受；
應(yīng)注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)
應(yīng)建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效；
要激勵(lì)大多數(shù)人，而不是部分人
只激勵(lì)第一名的績效管理體系絕不是好的體系。絕不是！既然作為績效管理體系，既然作為一個(gè)管理體系，一定是通過體系促進(jìn)普通人創(chuàng)造更好業(yè)績的機(jī)制。所以對(duì)一個(gè)公司設(shè)計(jì)績效管理體系來講，一定是可以得到絕大多數(shù)人的支持、執(zhí)行才是績效管理體系的前提和目的。
績效管理實(shí)施關(guān)鍵因素
通常，績效管理的實(shí)施關(guān)鍵因素主要包括以下幾個(gè)方面：
1、建立與企業(yè)績效管理系統(tǒng)相融合的績效文化
優(yōu)秀的績效文化，將會(huì)對(duì)企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用，能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。因此，要成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)，就必須致力于建立與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高效的績效文化。
2、高層管理者的績效意志支持
績效管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要改革措施，僅憑人力資源部門不足以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)績效管理的實(shí)施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者，其實(shí)也不是說服高層管理者，而是高層管理者認(rèn)識(shí)后的主動(dòng)推動(dòng)，然后在高層管理者的主持下，共同實(shí)施推進(jìn)的。是高層管理者的績效意志，一步步的傳達(dá)，落實(shí)，才能收到好的效果。
3、制定完善的實(shí)施計(jì)劃
在高層管理者的認(rèn)同和支持后，人力資源部門認(rèn)真制定企業(yè)的績效管理實(shí)施方案，包括績效管理的政策方針，績效結(jié)果分配，實(shí)施流程，角色分配，管理責(zé)任等。
4、廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對(duì)績效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對(duì)績效管理的感性認(rèn)識(shí)，梳理企業(yè)的績效觀。這位以后的績效管理的實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，實(shí)施起來的阻力會(huì)小一些。
5、培訓(xùn)直線經(jīng)理
好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實(shí)施，因此對(duì)管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個(gè)管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會(huì)運(yùn)用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
6、做職務(wù)分析
在以上工作的基礎(chǔ)上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個(gè)必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里，這項(xiàng)工作是一個(gè)空白，至多只有一個(gè)泛泛的崗位描述。
因?yàn)榭冃Ч芾淼脑S多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的，所以，實(shí)施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書，必須針對(duì)每個(gè)員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，把職責(zé)任務(wù)作為提煉績效指標(biāo)的重要依據(jù)。
這項(xiàng)工作需要花費(fèi)大量的時(shí)間，為了更好的推行績效管理，企業(yè)寧可多花時(shí)間做好做細(xì)。這是績效管理的基礎(chǔ)，也是績效管理能否形成一個(gè)管理系統(tǒng)的要求。
7、出臺(tái)企業(yè)績效政策
績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎(chǔ)上，出臺(tái)必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以規(guī)定高層管理者、人力資源經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任，規(guī)定績效管理的方法和流程，以及對(duì)應(yīng)的績效評(píng)估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運(yùn)用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實(shí)際情況具體對(duì)待。
1、企業(yè)要進(jìn)行績效文化建設(shè)，為了達(dá)到文化與管理結(jié)合起來的效果，有哪些具體措施，能不能詳細(xì)用幾個(gè)例子講解一下？
2、對(duì)剛剛開始實(shí)行績效考核的公司，要怎樣公開考核的結(jié)果，會(huì)讓被考核人更容易接受呢？
3、分派任務(wù)是管理者在績效管理過程中很重要的一個(gè)職責(zé)，那從HR角度來看，如何推動(dòng)企業(yè)的績效管理變革呢？
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整理 | jinjin、雯雯
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