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作者：李正治；DTRS績效管理思想原創(chuàng)者，全國多家企事業(yè)單位績效薪酬項目咨詢顧問，擅長激勵、管理等領(lǐng)域。公益課每周三晚20點直播。喜馬拉雅FM：李正治講績效。

導(dǎo)讀：

在這個領(lǐng)導(dǎo)力缺失的時代，管理者應(yīng)具備“什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力”顯得尤為重要。過往身為管理者的我們常常是通過改變他人行為來提升管理績效，但這種方法并不長久，而且很難適應(yīng)現(xiàn)在多變的時代。

整理自丨李老師直播課程

是時候重新定義“領(lǐng)導(dǎo)力”了

隨著企業(yè)環(huán)境中扁平化、去中心化、去權(quán)威化等一系列人力資源的改革，領(lǐng)導(dǎo)模式早已發(fā)生重大變化。傳統(tǒng)的以“領(lǐng)導(dǎo)者”為中心的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)過時了，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該掌握的是以“被領(lǐng)導(dǎo)者”為中心的領(lǐng)導(dǎo)力，即權(quán)變管理。

權(quán)變管理認為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化。

用函數(shù)表示，領(lǐng)導(dǎo)成效=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）。這種新的管理思維方式強調(diào)的是管理的流動性，即不同的具體條件下的管理方法應(yīng)當不同。其中代表性的權(quán)變管理理論有：

（1）菲德勒的權(quán)變模型

該模型認為，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格；情景對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。

（2）情境理論

情景理論認為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)同下屬員工的成熟程度相適應(yīng)，在下屬員工漸趨成熟時，領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取得成功。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論

交換理論認為，領(lǐng)導(dǎo)會以不同的方式對待各個下屬，下屬也會做出不同的反饋，領(lǐng)導(dǎo)者與某下屬相互作用的初期，就有可能根據(jù)下屬的個性特征、能力高低等特點，將其劃到圈內(nèi)（高質(zhì)量交換關(guān)系）或圈外（低質(zhì)量交換關(guān)系）。

（4）路徑——目標領(lǐng)導(dǎo)理論

該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。

（5）領(lǐng)導(dǎo)者——參與模型

該模型將領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策聯(lián)系在一起，模型比較復(fù)雜，本次不重點講述。

上述理論都有其獨特性，也有普遍性，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變是一個動態(tài)的過程，與領(lǐng)導(dǎo)情景有復(fù)雜的關(guān)系。

這么多權(quán)變管理理論，本節(jié)課我重點要講的是第二個——赫塞和布蘭查德的情景理論，因為它在我們企業(yè)中的應(yīng)用成效最為顯著，得到了人們的廣泛接受，接下來重點講解這個理論的實際應(yīng)用。

“一視同仁”的管理方法行不通

情境理論是一個重視下屬的權(quán)變理論，選擇了正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就更易于獲得更理想的領(lǐng)導(dǎo)效果。在這一點上，他們（情景領(lǐng)導(dǎo)模型創(chuàng)始人）認為下屬的成熟度水平是一個權(quán)變變數(shù)。

那么什么是下屬員工的成熟度水平呢？

員工成熟度是指下屬在接受、負責(zé)并執(zhí)行一項具體工作或活動時所表現(xiàn)出來的能力與意愿程度，包含了工作成熟度和心理成熟度兩方面。

員工的成熟度不一樣，采取的管理方法策略也應(yīng)該不一樣，這就是管理的因人而異。

給大家分享一個故事。曾經(jīng)有位徒弟問他的師傅，他說師傅，你為什么對有些徒弟又打又罵？對有些徒弟卻彬彬有禮？這位師傅是這么回答的。他說對于上等人，因為他的心量很大，所以就可以做嚴格的訓(xùn)斥；對于中等人，因為他的心量有限，所以跟他講話要注重分寸，多用隱喻，因為他容不下你對他來更高的要求；而對于下等人，你必須雙手合十，而且面帶微笑，不斷去點化他，不能做太多的訓(xùn)斥，不然會破壞他的心態(tài)。

這是這位大師對他徒弟問題的回答。從管理上講，這就叫根據(jù)員工不同的成熟度情況，來采取不同的管理策略。

要診斷員工的發(fā)展層次，首先要了解構(gòu)成一個員工的成熟發(fā)展階段有哪些？員工的發(fā)展有以下四個階段：

階段一（M1）：能力低，意愿較高

這個階段的員工想做但是不會做。第一階段其實并不是一個不好的階段，這個階段能力和意愿的訓(xùn)練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常狀態(tài)，可能是自信心過強，甚至言過其實。

階段二（M2）：能力高一些，意愿非常低

這個階段的員工能力和意愿開始有一些變化，經(jīng)過一段時間培訓(xùn)后，能力方面會比之前有所提高，但意愿低到有可能要離開這家公司，因為在這期間他會慢慢地看到企業(yè)中的一些問題和陰暗面。

階段三（M3）：能力較高，意愿或高或低

進入這個階段的員工，能力和閱歷已經(jīng)進入到一個較高的狀態(tài)，遇到自己能勝任的工作，意愿度就高，遇到一個具有挑戰(zhàn)性的工作時，意愿就會降低，意愿度不穩(wěn)定的狀態(tài)，說明他這個階段的自信心不是很足。

階段四（M4）：能力高，意愿也高

雙高階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者唯一需要做的就是給他布置工作目標，他會做，也愿意做，這類型員工是企業(yè)值得保留的對象。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者在管理下屬員工時，要確定他到底處于一個什么樣的發(fā)展層次，這才叫對接人性的需求。

幫助員工提升業(yè)績的四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)

世上沒有能力不夠、不能勝任工作崗位的員工，只有不知如何引導(dǎo)員工勝任工作的領(lǐng)導(dǎo)。只有了解員工的成長需求，才能制定出有針對性、科學(xué)的培訓(xùn)方案。

與員工成熟度四種類型相對應(yīng)，管理者需要采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格也分為四種：授權(quán)型、支持型、教練型、命令型。

第一種：對M4型員工，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是授權(quán)型

對于有心有力的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給予充分的信任，以及物質(zhì)資源的支持。因為他們有能力利用好物質(zhì)資源，并能使其發(fā)揮到最大的效用。如果領(lǐng)導(dǎo)者把物質(zhì)資源牢牢握在自己手中，會使他們難以施展自己的才華。所以，要給予有心有力的員工充分的物質(zhì)資源和信任，領(lǐng)導(dǎo)方式是委托、監(jiān)控、授權(quán)，讓下屬獨立決策。

第二種：對M3型員工，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是支持型

管理這類員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多給予他們更多的幫助和關(guān)心，指導(dǎo)他們解決問題，找回自信心。領(lǐng)導(dǎo)方式是激勵、傾聽、支持、安慰，相互交換意見，共同決策。

第三種：對M2型員工，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是教練型

對于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是培養(yǎng)他們對公司的認同感，使他們主動發(fā)揮自己的能力和特長。比如通過傳播企業(yè)的核心價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略和理念，使他們能夠與企業(yè)達成共識，從“無心”變成“有心”。領(lǐng)導(dǎo)方式是說服、討論、解釋、指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)說明自己的想法之后，互相交換意見，領(lǐng)導(dǎo)決策。

第四種：對M1型員工，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是命令型

這就意味著領(lǐng)導(dǎo)要不斷地跟蹤事情的進展，包括每一個細節(jié)的安排、實施等，力求對其進行清晰的指引，將傳、幫、帶相結(jié)合，使這種員工能夠發(fā)揮作用，并且盡快成長起來。領(lǐng)導(dǎo)方式是指示、引導(dǎo)、安排、指導(dǎo)，細致的指示，嚴格的監(jiān)督。

以上四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定。唯有領(lǐng)導(dǎo)方式與員工成熟度相配合時，領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的效用才能最大化。

本文完

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