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當(dāng)年華為快速發(fā)展時(shí)，任正非意識(shí)到管理上的改革勢(shì)在必行，于是開始向國外成熟的大企業(yè)“取經(jīng)”。
他們聘請(qǐng)了IBM做體系建設(shè)，花了幾十億，體系建成后，在執(zhí)行時(shí)卻發(fā)生了“要客戶還是要體系”的重大沖突。
事情是這樣的：
體系建立前，業(yè)務(wù)員在前方拿單，一個(gè)電話直接可以打到總部，即刻就可以搞定合同、產(chǎn)品訂單發(fā)貨等相關(guān)事項(xiàng)。但體系建立后，一個(gè)電話搞不定了，需要走一個(gè)一個(gè)的流程，效率大打折扣。
業(yè)務(wù)員在前方拿單不容易呀！他們著急地吼道，這樣走流程效率極端低下，我們做企業(yè)，是要客戶還是要體系？
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事情反饋到任正非那里，任正非說，任何人都不能阻止體系流程的執(zhí)行。在體系執(zhí)行方面，他提出口號(hào)：“要穿美國鞋，就必須削足適履?！彬南騼?yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。
任正非認(rèn)為，在真正理解之前，是不能夠盲目將引進(jìn)的管理體系擅自支離破碎地改動(dòng)的。
任正非說，“對(duì)系統(tǒng)我們要先僵化，后優(yōu)化，再固化，要有這樣的管理改革創(chuàng)新理念。表面上看起來違反客觀規(guī)律，但從深處來講，是有一定的道理的?！?/span>
華為通過這樣堅(jiān)定的改革與執(zhí)行，一步步走向成熟，成為了國際化的偉大公司。
難怪任正非反復(fù)講，“人才不是華為的核心競(jìng)爭力，對(duì)人才的有效管理才是?！边@個(gè)“有效管理”不就是機(jī)制、體系嗎？
當(dāng)然，很多企業(yè)管理者，都知道管理機(jī)制、管理體系的重要性，但在很多時(shí)候執(zhí)行時(shí)，很容易向習(xí)慣低頭，從而失去了革新的動(dòng)力。
看來，日本著名管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)評(píng)論家大前研一說過，管理，就是做到理所當(dāng)然應(yīng)該做到的事。
“做到”就是法門呀。
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