任正非將正職定位為“狼”的角色，將副職定位為“狽”的角色，并對其進行了詳細的闡述：
1、副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定通過精細化管理，來實施組織意圖。正職必須要敢于進攻，文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃，有決心、有意志、有毅力，富于自我犧牲精神。能帶領(lǐng)團隊，不斷地實現(xiàn)新的突破。我們在評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品的多少來評價，應對其關(guān)鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領(lǐng)袖色彩給予關(guān)注。（2007）
2、機關(guān)副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔任。而機關(guān)正職的責任承擔者則應從一線成功管理者中選派，并定期與一線主管輪換，原則上不在機關(guān)，尤其是原機關(guān)的副職責任承擔者中選拔任用，杜絕把機關(guān)副職直接提升為正職。（2006）
3、為避免出現(xiàn)不良的組織問題，原則上，副職不能直接承擔已被末位淘汰的正職的職位。（2007）
4、正職要有鮮明的特質(zhì)：清晰的方向感、正確的策略、周詳?shù)牟邉?，擅長組織和能力建設(shè)，以及敢于承擔責任和決斷力，在撕開城墻口時，就是比領(lǐng)袖的自我犧牲精神，比決心、意志和毅力。（2007）
5、一把手一定要戰(zhàn)略方向清晰，抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面，明確主攻方向。勝任上一級副職的人，不一定勝任下一級的正職。（2007）
“狼狽組織計劃”是華為的管理智慧結(jié)晶，他們認為“正職要敢于進攻，是狼的標準；副職要精于管理，是狽的行為。”狼具備“敏銳的嗅覺”、“強烈的進攻意識”、“團隊合作的精神”，是組織開疆拓土不可或缺的力量。狽具備“執(zhí)著堅持的態(tài)度”、“縝密嚴謹?shù)?/span>思維”、“認真細致的習慣”，是組織穩(wěn)固后方必不可少的能量。組織取得勝任，既要有“狼”負責打江山，又要有“狽”負責守江山，支持“狼”的進攻。“狼”與“狽”各司其職，互補互助，共同促進組織的良性發(fā)展。
由于性格特質(zhì)的差異，不是所有人都能成為“狼”。如果你的性格特質(zhì)讓你難以成為“狼”，那么做一只優(yōu)秀的“狽”也是不錯的選擇。一只優(yōu)秀的“狽”，不僅是承擔著副手或助理的角色，更應具備財務管理、市場營銷、人力資源、心理學等方方面面的知識，做好精細化管理。市場機會稍縱即逝，當”狼“在競爭激烈的紅海市場中撕開一條口子，獲取市場份額后，需要”狽“通過精細化管理來穩(wěn)固江山，守住市場份額和利潤，這樣“狼”才能無后顧之憂的繼續(xù)擴張，攻占城池。那么，“狽”應該做好哪些精細化管理呢？
算好進出帳，以最大化節(jié)約成本，獲取收益。當“狼”全力進攻時，需要“狽”來協(xié)助核算成本和收益，思考成本花費的合理性及優(yōu)化空間，為“狼”的排兵布陣提供財務考量。如果沒有”狽”的精打細算，可能會出現(xiàn)“狼”一味進攻，而忽略了高成本帶來的入不敷出問題，結(jié)果導致拖累團隊的前進。
做好團隊管理，提高團隊的積極性、穩(wěn)定性、凝聚力。團隊管理不僅僅是“領(lǐng)頭狼”的職責，也是“狽”應該去思考的問題。只有熟悉團隊成員的優(yōu)劣勢，才能在人崗匹配問題上為“領(lǐng)頭狼”出謀劃策；只有了解團隊的真實訴求，才能針對性的提出員工激勵方案；只有對員工的日常工作進行觀察和記錄，才能為“領(lǐng)導狼”考核團隊時提供依據(jù)。
勤于梳理，積極沉淀組織成果。“狼”的每一次攻城略地，都會有成功和失敗的經(jīng)驗產(chǎn)出，比如如何排兵布陣，如何搶占市場，如何發(fā)揮團隊優(yōu)勢等等，都是寶貴的財富，將其提煉出來可以為以后的進攻提供改進依據(jù)，也可以為新員工提供學習和參考素材。此外，組織中各類制度、流程，也需要“狽”不斷的優(yōu)化和完善。
做好資訊的收集分析，為“狼”的決策提供依據(jù)。“狼”攻占城池，需要有效的數(shù)據(jù)支撐，而“狽”可以發(fā)揮縝密嚴謹?shù)膬?yōu)勢，收集客戶信息、建立客戶檔案、挖掘和整理市場資訊、分析競爭對手情況、統(tǒng)計銷售報表等，為“狼”的決策分析提供依據(jù)，減少決策失誤。
做好宣傳、指導、監(jiān)督，推動組織決策的有效執(zhí)行。組織決策的貫徹執(zhí)行，宣貫階段需要“狽”做好宣傳動員，試行階段需要“狽”積極指導，答疑解惑，實施階段需要“狽”監(jiān)督檢查，以確保計劃順利完成，決策執(zhí)行到位。
我們對管理者的職責確定往往是從崗位本身的角度出發(fā)，更多地依據(jù)工作的性質(zhì)進行確定，而忽略了管理者從管理內(nèi)容的重要性進行考慮和界定，華為的管理者職責確定能夠給我們很好的啟發(fā)和學習借鑒。
1、管理者的基本職責是依據(jù)公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。
（1）公司富有前途。在我們很多企業(yè)中，對于公司的前途，基層甚至是中層管理者都不會去考慮，企業(yè)銷售額的增減，利潤率的正負，甚至回款率的高低，他們都不會去考慮，他們考慮的是公司只要按時足額給我發(fā)工資，自己該晉升能晉升，該加薪給加薪，他們就滿足了。這些是他們對自己的考慮，他們對公司的考慮基本上都停留在自己做好自己的工作就行了，不會過多地考慮公司整體的情況。那么為什么會是這種現(xiàn)狀呢？這是因為管理者在公司經(jīng)營管理中缺少了對夢想的教育和引導，而對夢想的教育和引導是企業(yè)文化建設(shè)的一部分。
（2）工作富有成效。衡量工作的結(jié)果有兩種方式：效率和效果。效率是做正確的事，講究執(zhí)行力要高，時間要短，對于緊急而不重要的工作往往要追求效率；效果是正確地做事，講究工作的價值要高，時間長短不太重要，對于不緊急而重要的工作往往追求效果。如果用數(shù)據(jù)表示，就是通過各項績效考核指標來衡量工作結(jié)果。
（3）員工富有成就。我們有很多的管理者在管理上存在以下問題：要么“一管就死”，要么“一放就松”。“一管就死”指的是管理者在接到任務后，感覺事情緊急，就在管理過程中完全代替下屬工作，讓下屬沒活干?！耙环啪退伞敝腹芾碚咴诠芾碇兄粫约鹤?，不會指導下屬做，在日常的管理中對下屬放任自流。這樣的管理者大有人在，在他的下面做下屬，很難有成就感。管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄、實現(xiàn)公司的目標提供良好的服務。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖。領(lǐng)袖就是服務。（《華為的紅旗到底能打多久》，1998）主管的胸懷要放寬，甘心為奮斗者做階梯。不要怕你的下級超越你。（2008）
2、管理者的重要職責是組織建設(shè)好、干部培養(yǎng)好。現(xiàn)在有很多管理者不關(guān)注組織建設(shè)，只關(guān)注業(yè)務，不關(guān)心員工。即使是企業(yè)的高層領(lǐng)導也如此，總是把眼光放在研發(fā)和市場，而忽略了整個公司的均衡建設(shè)，從而造成公司低效率運作的結(jié)構(gòu)，這種不均衡的地方就是流程的瓶頸。也就是說，我們經(jīng)常關(guān)注到銷售上不去，研發(fā)跟不上，往往最后的瓶頸在企業(yè)內(nèi)部。3、中、高級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人，不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導，在下一輪任期時應該主動引退。工作成績優(yōu)秀的干部，在接班人培養(yǎng)上搞不好，就不能提拔。一個領(lǐng)導的重要責任是無論何時、何地都要發(fā)現(xiàn)人才、推薦和培養(yǎng)人才、考核及督導人才，并對推薦人才的品德承擔連帶責任。
對于企業(yè)來說，人才是非常重要的事情。但在企業(yè)的發(fā)展過程中，對人才的選、育、用、留存在很多實際問題，很多關(guān)于人才的問題在我們身邊經(jīng)常發(fā)生，但卻往往被忽略，讓我們好好盤點一下：
1、為什么企業(yè)在頻繁招聘？企業(yè)頻繁招聘首先是企業(yè)缺乏凝聚力的一種表現(xiàn)，如果企業(yè)頻繁招聘的是高層管理崗位，說明企業(yè)的發(fā)展前景或者管理現(xiàn)狀很難吸引高層管理人員并讓他們發(fā)揮自身的能力和價值；如果企業(yè)頻繁招聘的是中基層管理崗位，說明企業(yè)在急速擴張中或者公司的部分團隊出現(xiàn)了問題，許多崗位需要更新?lián)Q代；如果企業(yè)頻繁招聘一線人員，則說明企業(yè)的一線管理出了問題。當然，還不能排除人為的招聘因素。但無論何種情況，頻繁招聘也催生了各類招聘網(wǎng)站、獵頭公司的興起。頻繁招聘看似司空見慣的現(xiàn)象，實際上反映了很多潛在的問題：1、人才培養(yǎng)機制沒有建立。各個企業(yè)都不愿意自己培養(yǎng)人才，都喜歡拿來主義，但卻不知道拿來主義面臨諸多問題：人才對文化和團隊的適應、對企業(yè)發(fā)展的認知、企業(yè)對人才的留用和團隊文化的破壞等等。2、企業(yè)經(jīng)營管理的問題。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。在客觀環(huán)境沒有太大變化的情況下，企業(yè)的人才不斷流失、企業(yè)頻繁招聘各類人才，能夠反映出的經(jīng)營管理問題就是一把手的問題，一把手的管理風格、一把手的選人用人、一把手的個人能力以及一把手的戰(zhàn)略思維等等。3、企業(yè)文化的建立問題。企業(yè)文化的建立是很多中小企業(yè)的短板，也許正是這個短板造成企業(yè)的人才不斷地流失和更迭。
2、什么情況下企業(yè)需要引進人才，需要引進什么人才？任何企業(yè)都需要引進人才，但需要引進人才的數(shù)量并不多，除非企業(yè)處于急速擴張階段。在正常的經(jīng)營情況下，我們需要引進人才的情況非常少：（1）跨行或跨界。進入新的行業(yè)，“隔行如隔山”，公司摸索前進，不僅會消耗大量的人力、財力，更重要的是會錯過難得的發(fā)展機遇。要想抓住機遇，引進專業(yè)技術(shù)人才可能是最好選擇。（2）規(guī)模擴大引進專業(yè)或職業(yè)化人才。在企業(yè)規(guī)模擴大后，面臨人才短缺的情況，特別是某些專業(yè)或職業(yè)化人才需要引進。因為普通的管理人才可以通過內(nèi)部的晉升來實現(xiàn)，而專業(yè)或職業(yè)化人才一般是中小型企業(yè)的短板，如：人力資源、財務管理、品牌運作、產(chǎn)品規(guī)劃、造型設(shè)計等等。
3、如果沒有合適的人才，我們怎么辦？在傳統(tǒng)觀念下，我們對空缺崗位一般采取“寧缺勿濫”的態(tài)度。這種觀念的形成基于以下的背景：國有企業(yè)人才相對寬松，在一個管理崗位空缺的情況下，一般有兩至三人都接近或符合崗位的基本要求；而在大多數(shù)民營企業(yè)人才相對緊缺，在一個管理崗位空缺的情況下，一般很難找到合適的人選，即使能夠找到一個接近崗位要求的人選，也往往因為存在某方面的缺陷而難以勝任，在這種情況下，我們普遍采取的方法是在沒有合適人選的情況下，寧缺勿濫，往往由高一級領(lǐng)導或相關(guān)領(lǐng)導兼任。因為我們積累了很多的教訓，人才達不到崗位的要求強行任命會遇到很多問題。
華為的做法：
1、干部要小步快跑，“不在其位，不謀其政”。如果沒有給他們的職務，總是成熟不起來。（2005）
2、加快從艱苦地區(qū)工作的員工中選拔和提拔干部的速度。艱苦地區(qū)的管理崗位不能虛位以待，已做出成績的員工應盡快任命到空缺職位上，以便在實踐中進一步觀察培養(yǎng)。（2006）
3、我們先漲職務，后漲薪水，擔任職務后還要看能不能勝任。這樣的干部選拔機制就把各個方面歸納在里面。我們公司如果能堅持這樣的干部路線，就能很快選拔干部。（2006）
4、對于不合格干部末位淘汰后出現(xiàn)的崗位空缺，不要虛位以待，要同時注重識別和勇于提拔那些綜合績效表現(xiàn)突出的干部苗子來承擔新的責任。（2007）
5、我們在干部使用上，要貫徹先立后破的干部原則。不要虛位以待，不可因為干部導致業(yè)務或管理的停滯。（2007）
評價：華為的干部不是缺位，而是有很多的后備人選，究其原因主要來自于兩方面：1、人才培養(yǎng)機制的健全。華為大學的培養(yǎng)為各級管理崗位提供了源源不斷的人才來源，各級管理人才在這里都可以接受相關(guān)知識的培訓和參與各類選拔活動。2、崗位輪換機制的健全。華為對各類管理人員都有崗位輪換的要求，各類人才通過崗位輪換不僅積累了相關(guān)的實踐經(jīng)驗，而且積累了相應的崗位素質(zhì)。
1、干部體系要三權(quán)分立，行政主管有提名權(quán)，干部部和人力資源部有評議權(quán)，黨委有彈劾權(quán)。（2005）
2、要實行干部的三權(quán)分立。當然三權(quán)分立還可以再討論，不是說這三權(quán)分立就一定成為定律。這三權(quán)分立也不是教條，真理多走一步就是謬誤。不一定我們業(yè)務提出的方法是好的。我們強調(diào)以黨委為中心、以各級黨組織為中心，以干部部門為中心的一票否決制，即品德和自我批判的一票否決制；以管理團隊和干部部門為中心的對員工績效的評議機制；以華為大學為中心的對素質(zhì)的評價體系。實行這三權(quán)對干部的評價。（2006）
3、在公司全球化拓展中，干部培養(yǎng)和選拔問題日益突出，為保證干部任用和員工激勵工作的客觀性、全面性、公正性，避免單方面決策的片面性和傾向性，在明確干部選拔考核標準的同時，公司制定并推行了三權(quán)分立的干部管理制度；賦予日常實際管理干部、員工的相應行政管理團隊具有建議權(quán)；賦予促進能力建設(shè)與提升的華為大學、專業(yè)委員會以及對過程規(guī)范性進行把關(guān)的人力資源部、干部部等組織具有評議權(quán)；賦予代表公司全局利益的跨部門委員會和對思想品德進行把關(guān)的黨委組織干部部具有否決權(quán)和彈劾權(quán)。（2007）
4、要健全各級人力資源組織的建設(shè)，對各級組織的授權(quán)要加強管理和落實；干部三權(quán)分立體系的落實就是流程化、表格化。以及加快黨組織的否決權(quán)、彈劾權(quán)的建設(shè)。（2007）
5、在下一輪三權(quán)分立機制的優(yōu)化中，要考慮引入表達權(quán)。與剛性的否決權(quán)、彈劾權(quán)相比，表達權(quán)更彈性、更廣泛，對日常工作更具滲透力、影響力。隨著公司管理制度平臺的不斷夯實，我們要逐步引入一些柔性因素，以增強管理的彈性。（2009）
華為的干部管理體系可以從戰(zhàn)略領(lǐng)導力素質(zhì)模型、干部管理組織架構(gòu)、干部選拔標準和程序、干部人才梯隊建設(shè)和培養(yǎng)機制、干部政策導向等方面進行闡述。
1、華為戰(zhàn)略領(lǐng)導力素質(zhì)模型包括三大方面：發(fā)展客戶能力、發(fā)展組織能力和發(fā)展個人能力
2、干部管理組織架構(gòu)
干部管理組織架構(gòu)主要分為三個方面：資源線、業(yè)務線、專業(yè)線。
資源線：（1）區(qū)域組織是指揮中心，有作戰(zhàn)的權(quán)利、有選擇產(chǎn)品的權(quán)利、有合同決策的權(quán)利；（2）BG（business group）作為各軍兵種給予資源，協(xié)同區(qū)域作戰(zhàn)。（3）片聯(lián)負責推動干部循環(huán)流動機制的形成，建立作戰(zhàn)氛圍，最大的權(quán)力是干部使用權(quán)，而不是作戰(zhàn)權(quán)，不直接管項目。
業(yè)務線：（1）ST（經(jīng)營管理團隊），ST成員是從BG所在區(qū)域一級部門一把手共同組成，主要是針對于業(yè)務活動、業(yè)務事項。（2）AT（行政管理團隊），AT成員是從ST選拔出來的，AT的職權(quán)范圍是對所有跟人的評價相關(guān)的工作來行使權(quán)利。
專業(yè)線:（1）人力資源部，負責人力資源規(guī)則和政策制定，屬于總政策部、規(guī)則部。（2）干部部，負責干部任職資格、評審和選拔等具體事項，屬于對口部門。
3、干部選拔標準和程序
華為以責任結(jié)果為導向而不是素質(zhì)為導向建立了一套選拔的標準和程序。
（1）4個標準：A、績效是必要條件和分水嶺。只有績效前25%的人可以被選拔干部。華為認可的績效有三條標準：第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效，第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導向。第三條是素質(zhì)、能力不等于績效。B、核心價值觀是基礎(chǔ)。華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持批判與自我批判。華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在核心價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。C、能力是關(guān)鍵成功要素。華為高層干部強調(diào)成功的決斷力，中層強調(diào)準確的理解力，因為連接戰(zhàn)略和執(zhí)行。基層強調(diào)正確的執(zhí)行力，如果基層執(zhí)行出了問題，所有戰(zhàn)略都是空中樓閣。D、品德是底線。華為在選拔干部時，不符合品德要求的干部是要一票否決的。品德不僅側(cè)重對商業(yè)行為準則的遵守，而且還包括工作作風的自我約束。
（2）4個獨特做法：A、 “猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。華為干部一定是要從基層一線中來，沒有基層成功實踐經(jīng)驗的人是不能被選拔為干部的。因為不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，一定是高成本。B、干部流動頻繁。華為提倡干部之字形發(fā)展，不到3年就要進行崗位輪換，比如研發(fā)的去市場，去供應鏈，再到采購，必須經(jīng)過多個業(yè)務領(lǐng)域的歷練。C、干部是公司資源。華為不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)內(nèi)循環(huán)，特別是中高級干部，由總部進行統(tǒng)一管理，進行跨領(lǐng)域、跨體系調(diào)配。D、能上能下。華為每年都會對干部進行末尾10%的淘汰，高層干部亦如此，而且是強制執(zhí)行。
（3）選拔程序：三權(quán)分立。華為獨具特色的“三權(quán)分立”選拔機制，從人才選拔、人才評價、人才發(fā)展把好三道關(guān)，具備完美的前瞻性、先進性和科學性。
選拔機制是建立一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機制來講有三個方面，一個是責任結(jié)果導向、關(guān)鍵事件過程行為評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，也就是PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術(shù)、業(yè)務專家晉升機制。
（4）考驗：華為的干部管理體系中，考驗干部主要從關(guān)鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行為觀察其忠誠度和業(yè)務能力。A、考察忠誠度。華為干部選拔首先考察關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠，而且忠誠必須經(jīng)得起長時間的考驗。B、考察業(yè)務能力。干部必須具備在公司面臨重大機遇和風險時的業(yè)務處理能力，并起到示范帶頭作用。
4、干部人才梯隊建設(shè)和培養(yǎng)機制
（1）建立關(guān)鍵崗位群：基于目標關(guān)鍵崗位，借鑒IBM繼任計劃。比如說在市場體系里面，有大T部長和國家代表這兩個關(guān)鍵崗位，這兩個關(guān)鍵崗位會覆蓋上百個崗位，進行地毯式選拔人才。
（2）建立后備資源池：三級后備，當一個目標崗位空缺時，從現(xiàn)有崗位任職者中選拔可能性較大，具備相應能力的人。
（3）新干部90天轉(zhuǎn)身計劃。經(jīng)過規(guī)劃和設(shè)計的新干部90天轉(zhuǎn)身計劃分為三步：第一步讓你知道自己該干什么，第二步讓你能干什么，第三步是對你干的結(jié)果進行審視。A、角色認知。新干部們必修的培訓項目，無論處于何種層級都被通知在90天內(nèi)完成。這個項目會教會你：新的管理崗位要承擔哪些關(guān)鍵角色？為了履行好這些關(guān)鍵角色，你應該展現(xiàn)哪些關(guān)鍵行為以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些能力？B、轉(zhuǎn)身。90天內(nèi)，華為新干部會被分配到一位除了導師以外的管理教練，他會幫助你分析，從哪里開始了解新的環(huán)境，如何識別該崗位的利益關(guān)系人并建立互動關(guān)系；會幫助你規(guī)劃90天轉(zhuǎn)身期內(nèi)與上司的五次關(guān)鍵談話，并提供談話清單。教練還會與你一起，找出那個能夠最快幫助你在新崗位上做出績效結(jié)果的Quick win目標，努力達成并建立信任關(guān)系；排除來自自己內(nèi)心的障礙以及來自外部的干擾，確保轉(zhuǎn)身成功。C、任前管理。90天之后，新干部要帶著成果參加任前審視或轉(zhuǎn)正答辯的會議，有60分鐘的時間與對面包括HR在內(nèi)的管理團隊成員進行互動，你得告訴他們在過去的三個月里你和你的團隊做了什么，帶來了哪些改變，創(chuàng)造了什么價值，以及未來的業(yè)務策略。這是一次比選拔PK時還要小心謹慎的會議，只有那些能夠笑著走出會議室的新干部們才能獲得繼續(xù)與新同事們共事的可能。
5、干部政策導向。華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，主管被免職的部門副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風范的干部擔任各級一把手，這個領(lǐng)袖風范包含四個方面，就是清醒的目標方向、實現(xiàn)目標的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團隊感召力。三鼓勵是：鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才進入技術(shù)和業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘。現(xiàn)在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區(qū)，也不予考慮。因為華為要全球化，而中高級干部不國際化，這怎么行呢？這是華為干部政策的導向。
2006年，華為提出了干部管理四象限的管理方法，從而使華為的干部管理從感性走向了理性。干部管理四象限是根據(jù)干部的素質(zhì)（品德、領(lǐng)袖風范）和績效（責任結(jié)果）將干部分為四類（這里的領(lǐng)袖風范指的是高的素質(zhì)與團結(jié)感召力，清醒的目標方向，以及實現(xiàn)目標的管理節(jié)奏）：
第一類：品德好、責任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風范。
華為提出要選拔品德好、責任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風范的干部擔任各級一把手。
第二類：素質(zhì)高、責任結(jié)果不好。
華為提出要注意不能選拔那些業(yè)務素質(zhì)非常好，但責任結(jié)果不好的人擔任管理干部。他們上臺，有可能會造成一種部門的虛假繁榮，浪費公司的許多機會和資源，也帶不出一個有戰(zhàn)斗力的團隊。他們要下去做具體的工作，通過做具體工作，將自己的業(yè)務素質(zhì)轉(zhuǎn)化為能力和實現(xiàn)責任結(jié)果。
第三類：責任結(jié)果不好，素質(zhì)也不高。
華為提出要清退那些責任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部。
第四類：責任結(jié)果好，但沒有領(lǐng)袖風范。
公司最難判斷的是責任結(jié)果非常好，但沒有領(lǐng)袖風范的人，這些人可能是華為的英雄模范人物。他們要轉(zhuǎn)化為管理者，需要從兩個方向來解決，本人應多學習，多與周邊同事交流，豐富自己對案例的分析、歸納能力。不滿足自己的現(xiàn)狀，嚴格要求自己，實在不能提高自己素質(zhì)的，要心態(tài)平和地接受一般性的工作崗位，和比自己年輕的領(lǐng)導很好共事。同時，公司也盡可能多一些對這些干部的培訓，使他們掌握一個自我學習的方法。
（以上內(nèi)容摘自《華為的干部管理》）
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