很多小公司的老板認為，公司小做股權激勵肯定沒有多大作用，還是等到公司大一點了再做。如果你這樣想就大錯特錯了，資本大智慧小編提醒您，公司越小做股權激勵越適合，因為這時候涉及到的人員還比較少，操作起來還很容易，等到公司壯大了再來激勵的話，不僅效果有限，操作難度也大大提升。那么小公司應該如何做股權激勵呢?
一、首先理解小公司的定義
和大企業(yè)相比，小企業(yè)一無資金，二無技術，三無品牌，拿什么吸引和留住人才?靠的就是股權激勵。既然不能給予員工現(xiàn)在，就要給予員工希望與未來!
優(yōu)秀的人才不會永遠寄人籬下，大部分都會選擇創(chuàng)業(yè)，光靠你那幾千塊的工資招不來、也留不住他們，必須轉化角色和合作方式，讓大家都成為企業(yè)的主人;通過股權綁定，可以將優(yōu)秀的核心員工與企業(yè)形成利益共同體，吸引和留住核心人才、激勵業(yè)績提升、約束員工短期行為，完善內部管理，激勵上下游供應商、促進長期發(fā)展。
二、小公司股權激勵的情形
1、對公司創(chuàng)始成員的股權激勵設計，即跟隨大股東共同創(chuàng)業(yè)的核心骨干之間如何分權、分利，如何設計股權的進出規(guī)則;
2、公司創(chuàng)始人如何用股權去激勵優(yōu)秀員工，激發(fā)優(yōu)秀員工的潛能，不斷為公司創(chuàng)造價值;
3、公司創(chuàng)始人用激勵股權去吸引對公司發(fā)展有幫助的優(yōu)秀人才，或換取相關資源。
有一句話叫“火車跑的快，全憑車頭帶”。但今天全憑車頭帶的火車跑的快還是不快呢?相比動車就不快了，因為動車每節(jié)車廂都有發(fā)動機。同樣的道理，全憑老板帶動發(fā)展的企業(yè)，跑不過老板和員工上下一心的企業(yè)。
三、華為公司，就是一個很典型的例子
任正非43歲才開始創(chuàng)業(yè)，當時他一家人還住在簡易棚屋里。辦公室和生產地是租賃的，因租金拮據，每過一兩個月就要搬一次辦公室。華為在極為艱難和簡陋的環(huán)境中，瞄準世界一流科技搞研發(fā)，所以在研發(fā)方面不斷加大投資，讓當時收入并不高的華為出現(xiàn)了生存危機。
華為員工工資只能拿一半，而且還不知哪天能發(fā)下來;經常半年發(fā)不出工資，很多時候發(fā)工資都是打白條。員工私下議論得最多的是公司哪天會倒閉，擔心白條上的另一半工資打了水漂。面對這樣的危機，作為公司的決策者任正非沒有放棄巨額研發(fā)計劃，仍然堅持自己的夢想和華為基本法。
有一次任正非聽父親講述，民國年間，企業(yè)都是大老板投資，再請掌柜的。掌柜不出錢，卻每年可以有4至6成的分紅。掌柜的都是自己給自己加壓。父親的話啟發(fā)了任正非。他立即做了兩項改革：第一，帶頭將自己持有的部分股權轉讓出去，將拖欠員工的工資、獎金轉換為員工持有的股權;第二，盡管資金緊張，但對于執(zhí)意要離職的員工，從來不拖欠工資。
這兩項改革很管用，團隊人員很快穩(wěn)住了。分到股權的員工都勒緊褲帶全力以赴投入工作，客戶一有需要，就立刻出發(fā)，現(xiàn)場不解決完問題就不回家。華為就是這樣，在沒有從銀行貸到一分錢，也無法從資本市場獲得一分錢投資的情況下，憑借在內部實行股權激勵，聚集了企業(yè)發(fā)展所需要的資金，最終發(fā)展到今天這樣的規(guī)模。所以說，中小企業(yè)實行股權激勵，和大企業(yè)沒有本質的區(qū)別。
雖然小公司適合做股權激勵，但也是建立在有正確的股權激勵方法之上，如果不會股權激勵的方法和技巧，貿然的開展，最終的結果可能也是失敗。資本大智慧小編今天帶來的內容就到這里了，如需了解更多股權激勵資訊，歡迎大家與我們聯(lián)系。
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