他是“阿里媽媽”，也是馬云口中“幫助阿里渡過第一個寒冬”的貴人，更是阿里推崇的“愿景、使命、價值觀”企業(yè)文化的締造者。
他就是關(guān)明生，2001年在阿里最危難的時候加入出任總裁兼COO。正是由于關(guān)明生的殺伐決斷，阿里才在互聯(lián)網(wǎng)寒冬中止住血，且順利找到了第一個盈利業(yè)務(wù)——中國供應(yīng)商，并于當(dāng)年年底第一次實現(xiàn)了一個月的正向現(xiàn)金流。
阿里B2B從150人成長到2500人，關(guān)明生是這個階段的帶領(lǐng)者，而這種帶領(lǐng)企業(yè)完成組織變陣的能力也是快速成長中的創(chuàng)業(yè)公司急需的。為此，螞蟻金服聯(lián)合小飯桌共同推出的螞上創(chuàng)業(yè)營請到了關(guān)明生先生前來授課，為學(xué)員們傳授企業(yè)文化價值觀建設(shè)的真諦。
以下為關(guān)明生先生分享實錄，小飯桌作了不影響原意的整理，以饗讀者。
企業(yè)價值觀的真相
阿里的企業(yè)文化總結(jié)起來就是一個金字塔，最上面三個分別是：愿景、使命、價值觀，下面負(fù)責(zé)落地的四個是：策略和商業(yè)計劃、培訓(xùn)和發(fā)展、組織模式、獎懲流程與機(jī)制。
可以精簡為六個字：道、謀、斷、人、陣、法。目標(biāo)、使命、價值觀就是“道”，策略就是“謀”，商業(yè)計劃就是“斷”，培訓(xùn)和發(fā)展就是“人”，組織結(jié)構(gòu)就是“陣”，“法”就是流程。
在我剛加入阿里的時候，馬云已經(jīng)有很多關(guān)于“愿景、使命、價值觀”的想法，但都只是在他腦子里而沒有寫下來，我說服他要開始著手梳理阿里的企業(yè)文化體系。
首先是愿景，馬云給出了三個數(shù)字“80、10和1”，分別是阿里巴巴要做80年（后來修改為102年，因為這樣可以跨越3個世紀(jì)）、成為世界十大網(wǎng)站之一、只要是商人就一定要用阿里巴巴。
然后是使命，我們最終提煉為“讓天下沒有難做的生意”。使命很重要，科學(xué)地講是“向客戶傳遞的價值主張”，通俗地講就是讓目標(biāo)客戶（商人）一眼就知道我們是做什么的，是沖著他們?nèi)サ摹?/span>
最后是價值觀，馬云平時想到后記錄下來的價值觀有五六十張紙，我告訴他必須做提煉，最后我們花了七個小時把價值觀提煉為2個維度的9點(diǎn)：分別是創(chuàng)新維度的“激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長、開放、簡易”，和系統(tǒng)維度的“團(tuán)隊、專注、質(zhì)量、客戶第一”。
在整個系統(tǒng)里，“客戶第一、員工第二、股東第三”是定海神針；質(zhì)量包含的內(nèi)容其中有一個是我提的，叫“今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求”（后面會細(xì)講）；專注包含兩方面“正確地做事和做正確的事”；團(tuán)隊的意義是“平凡的人做非凡的事”。
創(chuàng)新維度里，所謂激情就是可以失敗但永不言??；教學(xué)相長和開放就是讓大家隨時能說話；簡易的邏輯是創(chuàng)意、系統(tǒng)等要簡易，這樣才能有辦法實施。
需要特別注意的是“價值觀不是道德觀念，而是‘游戲規(guī)則’”，是為了支持我們的使命，因此價值觀最終必須落實于行動而非只停留在口號。
為此，阿里的績效考核，一半考核業(yè)績，另一半要考核價值觀。每個價值觀細(xì)化為5個層次，每個層次對應(yīng)不同的分值，所以價值觀的考核有45個度量尺度。
最終的考核成績會歸為5個檔：明星、牛、野狗、狗、小白兔。明星就是業(yè)績和價值觀都得高分的，因此可以委以重任探索創(chuàng)新業(yè)務(wù)；牛是業(yè)績和價值觀都達(dá)標(biāo)的員工，是企業(yè)里的大多數(shù)；狗是業(yè)績和價值觀都不達(dá)標(biāo)，需要被“殺”掉；小白兔是價值觀很好但沒業(yè)績，需要給機(jī)會去輪崗或培訓(xùn)，但給兩次機(jī)會后業(yè)績還不達(dá)標(biāo)的也需要被“殺”掉；野狗是業(yè)績很好但價值觀不達(dá)標(biāo)的，是最危險的，需要毫不猶豫的“當(dāng)眾槍斃”。
“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”這個價值觀在考核當(dāng)中就體現(xiàn)為一個動態(tài)的過程，即今天的牛有可能變成明天的狗，今天的明星有可能明天就是牛，因此每年需要10%的末尾淘汰。
價值觀不是道德觀念，而是“游戲規(guī)則”。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，管理者需要面對的“一對多”的管理關(guān)系就越復(fù)雜，如果每個人的行為標(biāo)準(zhǔn)都不一致那么管理成本就會很高，因此價值觀這個“游戲規(guī)則”就至關(guān)重要，是企業(yè)的DNA，管轄每個人的行為，也是團(tuán)隊凝聚力的來源。
價值觀既是“游戲規(guī)則”，也是我們對員工的期望，但對管理者和商業(yè)領(lǐng)袖，要求要更高，需要能做到以身作則。我們講“客戶第一”，對于管理者來說員工就是客戶，我們有沒有做到把他們放在第一。
另外還有一個很重要的價值觀，即企業(yè)要保證可持續(xù)的未來發(fā)展，就需要建立一個接班人計劃。我們從2002年就開始著手建立接班人計劃，要保證企業(yè)在快速發(fā)展的過程中能不斷有接替的人。為了支撐這個就必須要培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)，績效考核、人才選拔系統(tǒng)，再后來又發(fā)展出了集團(tuán)組織部、合伙人系統(tǒng)等。
價值觀是以身作則，不要以身試法。在阿里價值觀是唯一可以讓你“死”的，我們有高壓線，誠信是高壓線，“客戶第一”也是高壓線，如果不做就會“死”。
總結(jié)一下，價值觀建立的一些要點(diǎn)：
1、要寫下來，2、建立培訓(xùn)和考核系統(tǒng)，3、高層傳道，4、高層身體力行，5、要有清晰的獎懲，6、設(shè)置清晰的高壓線，7、價值觀難建易失。
管理的效率與效力
效率和效力是兩種不同的管理方式，效率講等級、結(jié)構(gòu)、流程，需要人們按照規(guī)定做正確的事，得到可預(yù)期的結(jié)果；而效力講引導(dǎo)、隨機(jī)應(yīng)變，通過做正確的事得到意想不到的結(jié)果。這兩種方式并非對立的，而是在企業(yè)的發(fā)展過程都需要兼顧用到的。
企業(yè)有兩種領(lǐng)導(dǎo)，一種就是馬云這樣的叫做“領(lǐng)袖”，另一種就是像我這樣的叫做“管理者”，管理者一般用效率多一點(diǎn)，而領(lǐng)袖幾乎只用到效力，所以在阿里內(nèi)部馬云是“阿里爸爸”，我是“阿里媽媽”，爸爸看到的是“今天很殘酷，明天也很殘酷，但后天很美好”，而媽媽則需要保證“今天和明天都有飯吃，大家不會‘死在’今天或明天晚上”。
管理者計劃、組織、給標(biāo)準(zhǔn)、拿指標(biāo)、算比分，是做事的；領(lǐng)袖做的是長期目標(biāo)、給方向、引導(dǎo)、解放、建團(tuán)隊、言出必踐，是管人。
領(lǐng)袖需要突破的最大的瓶頸就是必須學(xué)會通過別人拿結(jié)果，比如老板是最好的銷售，但如果老板還是用做好銷售的辦法去領(lǐng)導(dǎo)的話企業(yè)就死定了。而老板真正要做的事讓其他人都能成為最好的銷售，通過別人拿到自己想要的結(jié)果。
但領(lǐng)袖更高級的能力是要讓其他人愿意搶著幫你做事，不是在你成功以后，而是在你剛起步的時候。十八羅漢遇到馬云的時候他什么都沒有，但我們還是愿意死心塌地跟著他干，這就是領(lǐng)袖的能力。
創(chuàng)始人就是找方向的，必須用效力而不是用效率找方向，找到后就要建系統(tǒng)通過效率的方式來做規(guī)?；?/span>而系統(tǒng)當(dāng)中很重要的一點(diǎn)就是要學(xué)會做預(yù)測，這個預(yù)測不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋做預(yù)測，而是必須來自一線的預(yù)測，而預(yù)測的目標(biāo)是為了預(yù)算。
關(guān)明生先生與螞上創(chuàng)業(yè)營學(xué)員精彩對話實錄
學(xué)員：to B的公司該如何保證銷售人員正反饋,從而保證產(chǎn)品和業(yè)務(wù)迭代能保持在正確的方向？
關(guān)明生：千萬不要沉迷于自己的成功。銷售只是一個手段，是一個商業(yè)模式，企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展必須想好用戶的需求并繼續(xù)設(shè)計下一個業(yè)務(wù)，而且需要在當(dāng)前業(yè)務(wù)還沒有到達(dá)頂點(diǎn)時就提前想好下一步，阿里就是在B2B后有了淘寶、支付寶、天貓、菜鳥、阿里云等。所以要不停的做改變，不要沉迷于某一個模式，這個模式只是讓你達(dá)到某一個目標(biāo)。
學(xué)員：關(guān)老師，我有一個問題。我們的銷售團(tuán)隊挺厲害，跟您說的一樣，他們提了一個目標(biāo)，然后完成，今天的成績就是明天的起點(diǎn)，他們有更好的目標(biāo)。但是他們完成高目標(biāo)的情況下拿到了超額收益，而這些業(yè)績里面也有產(chǎn)品和技術(shù)的功勞，該如何保證這個平衡。
關(guān)明生：公平感被打破了，這不是他們的錯，是你的錯，你沒有掌握好。如果東西好賣，就要考慮是不是要把一筆獎金分給后臺團(tuán)隊。阿里當(dāng)年就是前后臺協(xié)調(diào)著做績效設(shè)計，后臺也有考核的指標(biāo)，比如有沒有做好銷售預(yù)測、銷售管理等，然后每個季度績效出來前后臺都可以分到季度獎金，這個平衡是可以設(shè)計的。
學(xué)員：關(guān)老師，早期公司發(fā)展的時候都是追求銷售結(jié)果，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司里的銷售沒有太多的管理經(jīng)驗，但公司發(fā)展到一定程度需要規(guī)?；?，原有團(tuán)隊的管理跟不上了，我們就需要從外部引入高管，然后兩個團(tuán)隊就開始打架，這個矛盾怎么解決？
關(guān)明生：這是你的錯，你沒有給他們做培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)，沒有在做業(yè)務(wù)的過程中發(fā)掘團(tuán)隊中有管理潛力的員工，這樣就會導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)大時面臨無管理人才可用的情況。但如果從外部招聘銷售管理者，他往往會帶來一批銷售管理人才，這樣就會把你原本生財?shù)膱F(tuán)隊打掉，我見過太多因為這樣而把團(tuán)隊搞崩潰的案例，因此千萬不要做這樣的事情。
學(xué)員：關(guān)老師，我有兩個問題，第一個是如何在開發(fā)新業(yè)務(wù)的過程中保證團(tuán)隊的思維方式可以順利切換，第二個是如何在多元的文化中提煉出企業(yè)獨(dú)特的文化來影響員工的思想？
關(guān)明生：第一個問題，重點(diǎn)還是要做好培訓(xùn)，要讓員工明白不同的商業(yè)模式是怎么回事，在阿里就是員工會在各個業(yè)務(wù)之間來回跳，中供的會跳到淘寶，淘寶的會跳到天貓，職級升到M5就會進(jìn)入集團(tuán)組織部，不再屬于任何一個事業(yè)部。
第二個問題，企業(yè)價值觀不是道德觀念，是“游戲規(guī)則”，不是為了影響員工的思想，而是要影響員工的行為，思想沒法測量，只有行為才能測量，當(dāng)然我們希望能影響員工的思維，但那不是目的。企業(yè)文化都是有排他性的，如果進(jìn)入的員工認(rèn)可就可以留下來，不認(rèn)可就必須離開。創(chuàng)業(yè)公司最大的財富就是人，因此必須做培訓(xùn)發(fā)展和接班人計劃，不做培訓(xùn)發(fā)展、不給員工新的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新發(fā)展，他不會成功，企業(yè)也不會成功。
螞上創(chuàng)業(yè)營是由螞蟻金服和小飯桌聯(lián)合推出，助力創(chuàng)業(yè)者成長的CEO商業(yè)課程，主要針對A/B輪創(chuàng)業(yè)公司的核心痛點(diǎn)，以解決具體問題為導(dǎo)向落地實戰(zhàn)培訓(xùn)演練。導(dǎo)師團(tuán)隊陣容強(qiáng)大，包括阿里系的大咖、獨(dú)角獸級的創(chuàng)業(yè)者、頂級投資人等。涉及到的商業(yè)課題包括規(guī)?；瘮U(kuò)張、企業(yè)文化建設(shè)、中層管理團(tuán)隊培養(yǎng)、投資人選擇等企業(yè)成長過程中遇到的難題。我們的目標(biāo)是將螞上創(chuàng)業(yè)營打造成國內(nèi)最具針對性的頂尖CEO創(chuàng)業(yè)營。
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