當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，老板就會(huì)萌生采用預(yù)算進(jìn)行管理的念頭。財(cái)務(wù)部接到老板的任務(wù)后，就會(huì)風(fēng)風(fēng)火火地開展一系列預(yù)算相關(guān)工作，最終也編制出了年度預(yù)算，但往往在預(yù)算執(zhí)行的過程中，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題導(dǎo)致預(yù)算失控或失效，最終老板會(huì)把預(yù)算管理無效的原因歸結(jié)于財(cái)務(wù)部的能力不足。
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果？原本老板想要預(yù)算的初衷是好的，但大多數(shù)情況下最終的結(jié)果都是一地雞毛。
我認(rèn)為在盲目開展預(yù)算工作前，財(cái)務(wù)人員要想明白以下四個(gè)問題：為什么要做預(yù)算？誰來做預(yù)算？怎么做預(yù)算？預(yù)算做完就完了嗎？這四個(gè)問題的答案明確了，可以避免很多預(yù)算會(huì)遭遇的'坑’，讓預(yù)算管理順利開展。
預(yù)算通常是隨著企業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生出的管理需求，企業(yè)發(fā)展意味著業(yè)務(wù)量增長或開始進(jìn)行多元化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)開始增加，管理幅度變廣，管理層決策面臨更加復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，這時(shí)為了在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行更加有效的資源配置，管理層就期望通過預(yù)算管理來解決所面臨的問題和困境。所以預(yù)算管理的目的是為了企業(yè)資源的合理有效配置，同時(shí)也是為了滿足企業(yè)發(fā)展的管理需求。
但很多時(shí)候，管理層可能會(huì)把預(yù)算作為挽救企業(yè)困境的稻草，對(duì)預(yù)算管理的效果抱有過于樂觀和理想化的預(yù)期。這樣主觀上夸大預(yù)算的作用，認(rèn)為預(yù)算管理是萬能的，而忽略企業(yè)的管理水平和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)是否滿足預(yù)算管理的條件，最終會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理無法達(dá)到期望而判定預(yù)算沒有用。也會(huì)有部分管理層或是部門負(fù)責(zé)人無法認(rèn)識(shí)到預(yù)算的作用，從而輕視甚至忽視預(yù)算管理，這樣他們就會(huì)成為企業(yè)推行預(yù)算管理過程中的最大障礙，導(dǎo)致預(yù)算管理最終淪為形式。所以對(duì)于“為什么要做預(yù)算”這個(gè)問題，對(duì)于預(yù)算的作用以及期望，在公司內(nèi)部至少要達(dá)成一致。管理層和參與預(yù)算的各部門對(duì)于預(yù)算的認(rèn)知要拉齊，因?yàn)槊總€(gè)人的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)不同，可能對(duì)于預(yù)算管理的理解也有偏差，這時(shí)就需要財(cái)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和財(cái)務(wù)意識(shí)的灌輸，不求這些非財(cái)務(wù)人員能夠完全理解預(yù)算編制的邏輯，但至少要讓他們明白預(yù)算管理的重要性，讓預(yù)算得到公司上下的重視。
特別需要注意的是，預(yù)算管理的推行是由上而下的，最重要的是需要得到管理層的重視和支持。管理層的支持意味著財(cái)務(wù)部門能夠得到相應(yīng)的權(quán)限，方便在預(yù)算編制和執(zhí)行的過程中收集信息和解決相應(yīng)的問題。管理層的態(tài)度也會(huì)直接影響企業(yè)內(nèi)員工對(duì)于預(yù)算的態(tài)度，得不到管理層的支持，預(yù)算管理就無法順利推行。首先需要明確，預(yù)算編制不是財(cái)務(wù)部門自己可以獨(dú)立完成的。所以不要在接到預(yù)算任務(wù)時(shí)，就大包大攬地獨(dú)自完成預(yù)算編制，這樣并不能彰顯財(cái)務(wù)部的專業(yè)水平，因?yàn)榫幹瞥龅慕Y(jié)果沒有任何意義，只是單純的數(shù)字游戲。
預(yù)算管理最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于全員參與，這就意味著公司上下全員對(duì)于預(yù)算都是認(rèn)同的，這種認(rèn)同不僅是認(rèn)同預(yù)算管理的作用，也包括對(duì)預(yù)算編制結(jié)果的認(rèn)同。
想要讓其他部門認(rèn)同預(yù)算編制的結(jié)果，那么預(yù)算編制的工作就不能由財(cái)務(wù)部門來完成。財(cái)務(wù)部雖然可以看到完整詳細(xì)的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但對(duì)于行業(yè)動(dòng)向、企業(yè)戰(zhàn)略等內(nèi)外部環(huán)境的變化，能接觸到的信息往往比較少也很滯后。所以預(yù)算編制需要企業(yè)各部門都進(jìn)行參與，尤其是直接對(duì)收入負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)端。
可以考慮由財(cái)務(wù)部按照企業(yè)的戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)模型來搭建預(yù)算模板，然后發(fā)送給各部門進(jìn)行數(shù)據(jù)填寫。在填寫的過程中也可以進(jìn)一步收集部門的需求和問題，進(jìn)行模板的調(diào)整，使其能夠更加貼近業(yè)務(wù)情況。這種方式需要財(cái)務(wù)在搭建模板的過程中考慮到非財(cái)務(wù)人員使用的便捷性，太過復(fù)雜的模板需要財(cái)務(wù)花費(fèi)大量時(shí)間精力來進(jìn)行講解和培訓(xùn)，也會(huì)影響其他部門的編制效率，拖慢整體預(yù)算進(jìn)度。
另一種方式就是由各部門按照自己的想法進(jìn)行預(yù)算編制，財(cái)務(wù)部需要明確預(yù)算需要包含的基本內(nèi)容，例如收入成本需要細(xì)分到產(chǎn)品、所有的項(xiàng)目都要按月進(jìn)行編制等等，然后再將收集到的預(yù)算轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)模板。這種方式會(huì)增加其他部門的便捷性，將工作量集中到財(cái)務(wù)部門，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候可以考慮此種方式。預(yù)算編制的過程由財(cái)務(wù)部協(xié)同其他部門一起完成，一方面會(huì)讓財(cái)務(wù)部更加了解其他部門對(duì)于未來一年的規(guī)劃以及業(yè)務(wù)模式和存在的問題，另一方面也增加了其他部門對(duì)于預(yù)算的認(rèn)同，有利于后續(xù)進(jìn)行預(yù)算管理。編制預(yù)算前，首先需要確定企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定未來一年發(fā)展的總目標(biāo)，也決定企業(yè)的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整，這些都會(huì)對(duì)預(yù)算編制產(chǎn)生影響，所以需要在預(yù)算編制前進(jìn)行確定。如果企業(yè)處于發(fā)展早期階段，對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃并不是很明確，那么至少也需要確定企業(yè)的基本目標(biāo)和組織架構(gòu)。戰(zhàn)略確定后，預(yù)算就有了方向，這時(shí)需要財(cái)務(wù)部搭建初步的預(yù)算模板，同時(shí)收集各部門、各項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為各部門編制下一年度預(yù)算的重要參考，預(yù)算模板可能會(huì)根據(jù)各部門的需求進(jìn)行細(xì)節(jié)調(diào)整，但大體的架構(gòu)并不會(huì)改變。
預(yù)算模板搭建完成后，填好相應(yīng)的歷史數(shù)據(jù)，這時(shí)就可以進(jìn)行預(yù)算啟動(dòng)。可以采用預(yù)算啟動(dòng)會(huì)的方式，將各部門參與預(yù)算編制的人員以及企業(yè)管理者集中在一起，針對(duì)預(yù)算的意義、預(yù)算的時(shí)間安排、預(yù)算模板的使用講解等進(jìn)行公開闡述，方便大家了解預(yù)算相關(guān)的工作安排，以便各部門對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整和配合。也可以不采用預(yù)算啟動(dòng)會(huì)的方式，而是各部門單獨(dú)進(jìn)行溝通。
接下來就是各部門進(jìn)行預(yù)算編制，編制期間財(cái)務(wù)可能需要解答相關(guān)問題，按照預(yù)算安排的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行各部門編制預(yù)算收集并匯總，標(biāo)注其中存在問題的方面，與管理者進(jìn)行初步溝通。根據(jù)管理者的意見需要跟相應(yīng)部門進(jìn)行深入溝通，針對(duì)部分預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，然后再次收集和匯總數(shù)據(jù)。這種調(diào)整的過程可能需要一段時(shí)間，經(jīng)歷幾次的反復(fù)匯總，最終才能將預(yù)算定稿。
預(yù)算編制大致上是遵循上述流程進(jìn)行的，忽略任何步驟都會(huì)導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不理想，反復(fù)調(diào)整的過程雖然會(huì)增加很多工作量，但這種調(diào)整一方面是部門和管理者之間的博弈，另一方面也是雙方對(duì)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的加深。
如果是中小企業(yè)，還需要關(guān)注的重要問題是：不必追求預(yù)算的全面。我們可以試想一下，一家剛成立不久的公司，采用全面預(yù)算進(jìn)行管理，預(yù)算編制包含的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算等一樣不少，這樣就能保證預(yù)算有效嗎？答案肯定是否定的，這樣大張旗鼓地追求所謂的'全面’，反而會(huì)讓預(yù)算失效，變成一個(gè)好看的模板。預(yù)算管理需要結(jié)合企業(yè)目前所處的發(fā)展階段、企業(yè)迫切需要解決的問題以及管理層需求來進(jìn)行設(shè)計(jì)，并不是越全面越好、越復(fù)雜越好。
如果是初創(chuàng)企業(yè)，業(yè)務(wù)模式尚在摸索階段，這種情況下編制收入預(yù)算有意義嗎？可能資金預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算更能幫助管理層解決問題，因?yàn)橘Y金的有效利用可以讓企業(yè)維持更長的時(shí)間來尋找盈利模式，而費(fèi)用預(yù)算可以幫助管理層來控制各部門的支出，避免資源浪費(fèi)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)模式非常穩(wěn)定，利潤率基本是一定的，那么這時(shí)管理層更加關(guān)注的是收入預(yù)算，目前的資源狀況可以維持多高的收入增長？當(dāng)收入增加到何種水平時(shí)，企業(yè)需要追加相應(yīng)的資源來維持運(yùn)營？或許不需要全面預(yù)算，單模塊或是幾個(gè)模塊的預(yù)算就可以幫助管理者進(jìn)行規(guī)劃和控制。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候，單一模塊的預(yù)算就不能滿足管理者的需求，就需要企業(yè)整體的收入、利潤以及資金預(yù)算。同時(shí)為了確保預(yù)算的執(zhí)行，會(huì)將預(yù)算目標(biāo)與績效指標(biāo)相結(jié)合，這樣預(yù)算的完成情況就會(huì)和個(gè)人利益掛鉤，增加各部門對(duì)于預(yù)算的重視程度，同時(shí)也增加預(yù)算作為管理手段的管理強(qiáng)度。如果企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)張為多元化集團(tuán)，這時(shí)預(yù)算就會(huì)進(jìn)化為戰(zhàn)略預(yù)算。預(yù)算與戰(zhàn)略的結(jié)合度變得更高，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展所面臨的狀況變得更加復(fù)雜，需要站在更高點(diǎn)進(jìn)行整體的規(guī)劃。預(yù)算也不僅僅是對(duì)于下一年度的規(guī)劃，而是根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行更長久的計(jì)劃。不同企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式都有所區(qū)別，所以預(yù)算并沒有通用的模板，即使同行業(yè)的企業(yè)，也不能完全適用一套模板。財(cái)務(wù)人員需要按照企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行定制化模板的搭建，可以借鑒、參考一些思路，但模板不能完全照搬。根據(jù)不合適的模板計(jì)算得出的數(shù)據(jù)會(huì)與實(shí)際產(chǎn)生偏差，影響預(yù)算的執(zhí)行。
預(yù)算編制僅僅是預(yù)算管理流程中的第一步，預(yù)算編制完成并且定稿后，還需要財(cái)務(wù)部進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的跟蹤和復(fù)盤。
至少需要按月統(tǒng)計(jì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況，并且將信息與各部門同步，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，特別是預(yù)算缺口和超額的項(xiàng)目，需要重點(diǎn)進(jìn)行溝通。每季度對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行復(fù)盤，分析預(yù)算差異原因，與管理層溝通存在的問題以及初步的解決方案。半年度需要依據(jù)情況，決定是否需要對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整可能并非是整體數(shù)據(jù)的調(diào)整，而是對(duì)內(nèi)部各部門、各項(xiàng)目、各業(yè)務(wù)之間的分配進(jìn)行調(diào)整。年度終了時(shí)，需要對(duì)全年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，結(jié)合績效等其他管理手段進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。預(yù)算是在年初確定的，屬于相對(duì)靜態(tài)的數(shù)據(jù)，但如果行業(yè)的變化非常迅速，那么這種靜態(tài)預(yù)算可能就無法完全滿足管理者的需求。而預(yù)算的調(diào)整涉及很多方面，每月進(jìn)行調(diào)整顯然是不現(xiàn)實(shí)的，那么通過月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)來輔助靜態(tài)預(yù)算，就可以讓數(shù)據(jù)更加貼近變化，更好地起到參考和支持作用。
所以預(yù)算管理如果只截止到預(yù)算編制完成，那么這個(gè)管理鏈條就是不完整的，也無法發(fā)揮作用。預(yù)算管理的重心在于后續(xù)執(zhí)行的持續(xù)跟蹤和及時(shí)復(fù)盤，通過預(yù)算管理中發(fā)現(xiàn)的問題來解決企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，提升運(yùn)營效率。
預(yù)算說簡單也簡單，說難也難。簡單的是基本理論，所有財(cái)務(wù)管理的科目都涉及到預(yù)算相關(guān)的基礎(chǔ)知識(shí)；難的是怎樣結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況運(yùn)用這些知識(shí)，而不是生搬硬套一些成熟企業(yè)的模板，這些模板可能確實(shí)經(jīng)過了實(shí)踐的檢驗(yàn)，但并不適合所有的企業(yè)。對(duì)于中小企業(yè)來說，預(yù)算管理可以有，但不適合大范圍鋪排。預(yù)算管理只是一種管理手段，過于追求預(yù)算形式，就會(huì)本末倒置，只能增加各部門的管理負(fù)擔(dān)，讓大家的精力偏離業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)發(fā)展形成阻礙。
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