在上市公司離職后，彭勇來到一家民營企業(yè)，成為了“空降高管”。
作為新人，彭勇花了半年的時間取得老板的信任，這當(dāng)中付出的代價是1名創(chuàng)業(yè)元老和1名骨干的離職。彭勇莫名其妙地就成為了逼走老員工，“虐待”下屬的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。所以漁民千方百計想辦法帶活沙丁魚回港，以獲得更高的利潤。雖經(jīng)種種努力，可大部分沙丁魚還是會在中途窒息而死。后來，有人想到一個辦法，在裝沙丁魚的魚槽里放一條以魚為主要食物的鯰魚。沙丁魚見了鯰魚四處躲避，這樣一來缺氧的問題得到解決，大多數(shù)沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的"鯰魚效應(yīng)"。
彭勇就是那只鯰魚！
說到空降高管，很多人都沒有好印象，包括曾經(jīng)的彭勇。但當(dāng)他成為了這樣的角色以后，才發(fā)現(xiàn)有很多事是逼不得已的選擇。
入司半年，有功也有過。例如彭勇為公司引入了2個大客戶，創(chuàng)收260萬；他所推的新政，間接造成造成2位老員工的離職；在他的培養(yǎng)下，1名業(yè)務(wù)骨干成長為業(yè)務(wù)經(jīng)理。
他的到來，打破了公司多年的“和平相處”，他的基礎(chǔ)薪酬高于老板，再加上良好的業(yè)務(wù)能力，整體收入遠(yuǎn)超第二名4位數(shù)；
他的到來，公司決策層由原來的2個人變成了3個人。凡重大決策他們都以投票做決定，而彭勇與老板常常能達(dá)成一致默契，勢必對另一名決策者造成了威脅；
他的到來，讓員工從舒適的無打卡狀態(tài)，變成了朝九晚六。請假遲到不扣款已成為了過去，但他也為員工們謀取了五險一金的福利，有些員工也感恩他。
彭勇到公司以后，另一名高管李總無意得知了他的薪酬居然比自己還高，心里很難過，畢竟自己才是跟老板一手建立起公司的人，怎么就比不過一個剛剛進(jìn)入公司的新人？
為了報復(fù)老板的不公平，李總選擇了在外接私單，正巧這事被彭勇發(fā)現(xiàn)，放不下面子的李總最終選擇了離職。
公司失去了重要的核心人員，對公司無疑是一個重創(chuàng)，這對彭勇本該是件高興的事，但他知道公司離不開李總，如果形成對立關(guān)系，未來只會讓公司陷入更大的困境。
于是，他給老板建議，投資一部分錢給李總，讓李總成立公司的供應(yīng)鏈公司，李總做總經(jīng)理。
這既保障公司正常的貨物供應(yīng)，又發(fā)揮了李總個人的專長，還能給李總足夠的尊重，最終雙方以另一種方式進(jìn)行了合作。
類似這樣的難題還有好多，在一件件塵埃落定后，彭勇才通過了6個月的試用期，正式轉(zhuǎn)正。
其實，空降高管只是一個名頭，每個人都有可能成為這樣的角色。工作都一樣，只因你所站的立場不同，所以才會有所謂的對立面。
那么，空降高管對公司有什么好處呢？以彭勇為例，主要有以下3點：
1、突破思維瓶頸
公司經(jīng)歷了4年多的發(fā)展，已經(jīng)到了一個瓶頸期，公司的員工和老板的做事方式相似，無法跳出他們的思維瓶頸。
彭勇到來后給了公司許多不一樣的思維方式，經(jīng)過實際論證，這些方式非常有效，這也是老板包總為何一直很欣賞彭勇的原因之一。
2、優(yōu)質(zhì)資源的導(dǎo)入
資源=業(yè)務(wù)機(jī)會。
公司要有新發(fā)展一定就需要新的業(yè)務(wù)機(jī)會，企業(yè)老一批員工的資源大多是與企業(yè)捆綁的，能解決問題早就解決了。要解決迫在眉睫的生存發(fā)展問題，一定是新的資源和新的業(yè)務(wù)增量。
自帶資源的領(lǐng)導(dǎo)可以給公司帶來更多業(yè)務(wù)敲單的可能性，為企業(yè)發(fā)展注入新的血液。這些資源也是當(dāng)初的付出才累積下來的，所以即便是給更了高的薪酬，從長遠(yuǎn)來看，其投資回報率也不差。
3、從內(nèi)部打破平衡
每一次變革必然帶來陣痛。
因為業(yè)務(wù)的壓力，老板包總早就想要改變，但是他缺乏支點和方法。彭勇的到來，給了他最好的理由和后盾。
不能在競爭中脫穎而出，就只能在競爭中走向滅亡，于企業(yè)于人都是同一個道理。讓內(nèi)部競爭起來，讓員工直面市場的無情，這些想法與彭勇的所推的機(jī)制相吻合。
進(jìn)入公司的6個多月，彭勇是怎么一步步闖關(guān)，最終奠定了自己的“江湖地位”？
以下5個措施給正在融入新公司的你一個參考，希望對你有所幫助。
即便是外來的和尚好念經(jīng)，也要先對公司有詳細(xì)的了解，否則后續(xù)推動的改變就會變成空中樓閣，難以落地。
彭勇進(jìn)入公司的第一步就是將公司原有的機(jī)制全部拿出來看一遍，從機(jī)制中發(fā)現(xiàn)公司的管理盲區(qū)和漏洞。
當(dāng)然只是了解機(jī)制是不夠的，作為業(yè)務(wù)型高管當(dāng)然要對公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)有深入了解，而這一步很難。因為信任以及公司原有客戶管理不規(guī)范的問題，很多業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不愿提供全面的信息給彭勇。
好在他本來就有同業(yè)經(jīng)驗，對行業(yè)也熟悉，即便沒有完全掌握公司的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，也不妨礙幾個重大業(yè)務(wù)的推動。
通過人的溝通是最快讓自己進(jìn)入角色的方法之一。
老板的構(gòu)想，核心員工最清楚。公司存在的問題，以及大家想要改變什么，深入的交流不僅能知事還可識人。做一個旁觀者，集眾人之力，找到工作的重心落腳點。
找到問題所在之后就是考驗個人能力的時候了，將問題進(jìn)行分類及排序，按輕重緩急制定解決方案，并向老板賣稿。
得到老板的支持才是你最大的保障，否則即便你再有能力，也很難順利地開展工作。
一個成熟的解決方案應(yīng)包含幾個要素：問題、解決目標(biāo)、解決時間、關(guān)鍵人事、成效預(yù)估、費用預(yù)算等，越具體，成果越有保障。
新官上任三把火，在點火之前要對全員統(tǒng)一思想，必要時要讓老板為你發(fā)聲。
統(tǒng)一目標(biāo)可以有效地避免與一線的脫節(jié)，在這個過程要讓員工對結(jié)果有想象力，也要將這么做的好處告訴他們。
這一環(huán)節(jié)就體現(xiàn)出當(dāng)初的溝通是多么地重要，有的人會因為所提意見被你采納而自帶榮譽(yù)感，這部分人的參與程度和支持度也會更高，他們就是你的第一批擁護(hù)者。
改變的過程不可能一蹴而就，還需要根據(jù)變化而調(diào)整，要做到及時的檢查。
你在改變公司時一定有人比你更關(guān)心結(jié)果，那就是老板，所以不要關(guān)顧自己埋頭苦干，每個階段要將階段結(jié)果向老板總結(jié)反饋。
要知道空降高管的存活率并不高，其主要原因就是兩個——缺乏老板的信任、缺乏群眾基礎(chǔ)。對此，上下溝通就顯得非常重要，這個過程也是考驗?zāi)闩c這家公司文化能否融合的重要時機(jī)。
最后，待關(guān)鍵問題解決之后，一定要進(jìn)行固化，形成新的標(biāo)準(zhǔn)，這樣你才算真正站穩(wěn)了腳跟。
空降高管并不是有些人想象的那么風(fēng)光，同樣的工作，他們所承受的壓力大過老員工。如果跨不過去，就要面臨被淘汰。這不僅是對空降高管的考驗，更是對公司用人水平的考驗！
職場上，你是否也有“空降”的經(jīng)歷？你見過最牛的空降高管是什么樣的？歡迎給我留言，一同交流進(jìn)步。
【到此，李總、包總、彭總的故事就講完了。這幾天有很多人問我是不是在編小說，我可以很鄭重地回答你：不是！所以，就不要再在評論里問我這個問題啦。對李總、包總故事感興趣的，可以找到我前兩天發(fā)布的文章，再次謝謝大家的喜歡，感恩遇見！】
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