注：內(nèi)容取自“OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器”和網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行一定的修改和調(diào)整
任何管理方法最終都是為了提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
OKR是通過(guò)識(shí)別出目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，并經(jīng)過(guò)不斷更新來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。
起源于彼得·德魯克的MBO目標(biāo)管理框架，經(jīng)過(guò)安迪·格魯夫（1987~1998，英特爾CEO）的完善形成了OKR的早起版本，后經(jīng)約翰·杜爾引入谷歌。
OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的，可衡量的貢獻(xiàn)上。
用于識(shí)別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并通過(guò)量化的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標(biāo)達(dá)成情況
讓公司更聚焦，專注于真正重要的事情上，并提升行動(dòng)的敏捷性，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
通過(guò)聯(lián)結(jié)OKR讓所有參與者都能展現(xiàn)他們對(duì)公司核心目標(biāo)的貢獻(xiàn)（下文會(huì)講聯(lián)結(jié)）
以此提升員工的敬業(yè)度，從而擴(kuò)展到工作的方方面面，最終提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
主要回答的問(wèn)題是「我們想做什么」
「我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求」，其終極意義在于：將目標(biāo)中模棱兩可的部分進(jìn)行量化。
這一點(diǎn)其實(shí)和我們個(gè)人的目標(biāo)管理內(nèi)的結(jié)果衡量是相同的，比如說(shuō)：我們?nèi)绾魏饬课覀円呀?jīng)讀懂一本書(shū)了，我們衡量方式可能是「將本書(shū)的知識(shí)脈絡(luò)和關(guān)鍵要領(lǐng)完整的講給朋友聽(tīng)，并保證他也能理解書(shū)中所表達(dá)的核心價(jià)值」當(dāng)然這個(gè)可以進(jìn)一步細(xì)化和量化。
KR的制定需要平衡難度與挑戰(zhàn)：
要有足夠的挑戰(zhàn)
不能高不可攀
易于理解→更容易理解的系統(tǒng)提升了員工的支持度
敏捷→頻繁的更新讓行動(dòng)更敏捷
聚焦→員工明確什么是最重要的事情，將精力聚焦在重要的事情上
公開(kāi)透明→公開(kāi)可衡量的目標(biāo)，促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)同
自下而上→目標(biāo)是自下而上設(shè)定的，讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人對(duì)目標(biāo)更有責(zé)任感
前瞻性→促進(jìn)前瞻性的思考
戰(zhàn)略執(zhí)行
新形勢(shì)下的組織重組
持續(xù)增長(zhǎng)
顛覆式創(chuàng)新的威脅
員工的敬業(yè)度
教育軟件司的OKR
○：達(dá)成Q1的財(cái)務(wù)指標(biāo)
KR：
Q1達(dá)成7.5億營(yíng)業(yè)收入
Q1達(dá)成1.5億凈利潤(rùn)
用戶增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的OKR
○：增加教師用戶基數(shù)
KR：
Q1新增50瓦特活躍教師用戶
Q1教師的留存率從80％提升到90％
產(chǎn)品組的OKR
○：成功上線產(chǎn)品的3.0版本
KR：
3.0版本的用戶凈推薦值從50提升到60
同2.8版本想必，3.0版本的用戶平均咨詢時(shí)間降低50％
銷售的個(gè)人OKR
* O：構(gòu)建初始管道，強(qiáng)化銷售流程
* KR：
*在沒(méi)有售前的職稱下，向潛在客戶支付5個(gè)演示程序
*歸檔25個(gè)潛在客戶的初始銷售通話記錄
使命→我們存在的意義（組織的核心意圖）
組織最大的價(jià)值是為員工提供了做一些有意義的事情的良好機(jī)遇，讓我們能夠通過(guò)工作獲得真正的意義感和滿足感。
有效的使命：簡(jiǎn)單明了，激發(fā)改變的欲望，長(zhǎng)期性，易于理解和溝通
愿景→用文字描述未來(lái)藍(lán)圖
更具體的定義我們未來(lái)何去何從
有效的愿景：量化且有時(shí)間約束，簡(jiǎn)潔，同使命保持一致，可驗(yàn)證，可行，鼓舞人心的
戰(zhàn)略→重點(diǎn)和優(yōu)先處理的事項(xiàng)
鎖定一個(gè)范圍，當(dāng)面對(duì)無(wú)窮無(wú)盡的機(jī)會(huì)的時(shí)候，知道如何取舍，保持聚焦
四個(gè)基本問(wèn)題：
什么在驅(qū)動(dòng)我們前進(jìn)（身份標(biāo)識(shí)）→這是一家XX驅(qū)動(dòng)型公司
我們?cè)阡N售什么（產(chǎn)品，服務(wù)）
誰(shuí)是我們的客戶（客戶群）
我們?nèi)绾武N售（價(jià)值主張）→客戶為什么從我們這里采購(gòu)東西
目標(biāo)→近期聚焦達(dá)成的事項(xiàng)
好的目標(biāo)
鼓舞人心
可達(dá)到的
以季度為周期
在團(tuán)隊(duì)可控范圍之內(nèi)→可以獨(dú)立完成
有商業(yè)價(jià)值
定性的→簡(jiǎn)潔的，非定量的
除了目標(biāo)外還應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)描述，為了在寫(xiě)KR的時(shí)候能夠清晰的知道目標(biāo)更為具體的含義
為什么目標(biāo)重要
是如何同公司目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的，有哪些具體的依賴
目標(biāo)所支撐和依賴的內(nèi)部客戶有哪些
關(guān)鍵結(jié)果→如何得知我們超目標(biāo)推進(jìn)了多少？
好的KR
定量的
有挑戰(zhàn)的
具體的
自助制定
基于進(jìn)度→越是頻繁的感知進(jìn)步，人們就越有創(chuàng)造性，所以需要經(jīng)常能體現(xiàn)完成度的變化，以此來(lái)增強(qiáng)動(dòng)機(jī)和敬業(yè)度
上下左右對(duì)齊一致→和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)團(tuán)隊(duì)對(duì)齊
驅(qū)動(dòng)正確的行為表現(xiàn)→避免為了達(dá)到目標(biāo)，而采取一些消極的行動(dòng)
技巧
只寫(xiě)關(guān)鍵項(xiàng)，而非全部羅列→讓目標(biāo)取得實(shí)際進(jìn)展的KR
基于成果，而非任務(wù)
積極正向的語(yǔ)言來(lái)描述
簡(jiǎn)單明了
考慮到所有的可能性
指定一個(gè)責(zé)任人
任務(wù)→圍繞OKR發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，將目標(biāo)落實(shí)到具體的行動(dòng)上
OKR的設(shè)定不能是具體的行動(dòng)，在設(shè)定好目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果后，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們需要制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，這些行動(dòng)計(jì)劃就是待辦事項(xiàng)和任務(wù)
分解任務(wù)的這個(gè)過(guò)程是員工體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的地方，也是最容易產(chǎn)生創(chuàng)造性行為的環(huán)節(jié)
基本流程
制定→跟蹤→評(píng)價(jià)→從KR中學(xué)習(xí)
建立KR打分機(jī)制
通過(guò)對(duì)KR打分傳達(dá)指標(biāo)要求，管理期望并促進(jìn)持續(xù)學(xué)習(xí)
在整個(gè)季度中間隨時(shí)保持對(duì)進(jìn)度的評(píng)估
更應(yīng)該關(guān)注對(duì)KR的評(píng)分和評(píng)級(jí)，而不是關(guān)注目標(biāo)的完成情況
關(guān)于數(shù)量：開(kāi)展2-5個(gè)OKR，每個(gè)目標(biāo)可以2-4個(gè)KR
制定的基本環(huán)節(jié)：創(chuàng)建→精煉→對(duì)齊→定稿→發(fā)布
創(chuàng)建：為1-3個(gè)目標(biāo)起草1-3個(gè)很有挑戰(zhàn)的KR
精煉：把OKR草案提交給整個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)研討會(huì)進(jìn)行更新
對(duì)齊：識(shí)別依賴關(guān)系，聯(lián)結(jié)并更新OKR
定稿：把OKR提交上級(jí)進(jìn)行批準(zhǔn)
發(fā)布：溝通并發(fā)布OKR
公司內(nèi)部創(chuàng)建一組OKR的集合，并將其同最高層級(jí)的OKR對(duì)齊一致，從而突出企業(yè)內(nèi)從團(tuán)隊(duì)到個(gè)人的獨(dú)特貢獻(xiàn)。
聯(lián)結(jié)的宗旨是：讓團(tuán)隊(duì)/員工都能展示他們是如何影響公司的OKR的，通過(guò)這種方法調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)參與的天性，培育出良好的自我管理能力和動(dòng)機(jī)水平
大多數(shù)聯(lián)結(jié)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)是自下而上進(jìn)行，主動(dòng)同你的主管進(jìn)行溝通和協(xié)商，更好的展示團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。而不是直接把上級(jí)的KR作為自己的目標(biāo)
垂直聯(lián)結(jié)/對(duì)齊：通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)，部門(mén)或員工查閱上層團(tuán)隊(duì)的OKR，并回答「如何才能影響上層的OKR」，也就是如何促進(jìn)自己和上層團(tuán)隊(duì)的共同成功
水平聯(lián)結(jié)/對(duì)齊：同公司里的其他部門(mén)進(jìn)行詳細(xì)的溝通和交流，以找出實(shí)質(zhì)性的依賴關(guān)系，然后確保雙方都創(chuàng)建相關(guān)的OKR以反映這種依賴關(guān)系。
聯(lián)結(jié)過(guò)程中的有效溝通。在這個(gè)溝通中需要確定哪些OKR是你的團(tuán)隊(duì)可以為之做出獨(dú)特貢獻(xiàn)的部分在這個(gè)過(guò)程中你可以對(duì)任何明顯聯(lián)結(jié)不一致的地方提出疑問(wèn)，告訴你的上司為什么他們會(huì)妨礙你的績(jī)效表現(xiàn)。
不建議將OKR和績(jī)效進(jìn)行完全掛鉤，通常的做法是將OKR的完成情況作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)參考項(xiàng)，而績(jī)效應(yīng)更關(guān)注發(fā)展與反饋
績(jī)效評(píng)價(jià)的沉重負(fù)擔(dān)致使大家不敢設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)
OKR主要用來(lái)提升組織能力，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)最佳交付。將OKR和績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤，嚴(yán)重削弱了OKR的這一功能。
將OKR與激勵(lì)制度掛鉤的分析
優(yōu)勢(shì)
更聚焦目標(biāo)，更好的完成組織的目標(biāo)
感知更公平，結(jié)果導(dǎo)向讓員工感到多勞多得少勞少得的公平
激勵(lì)制度更容易理解
劣勢(shì)（獎(jiǎng)勵(lì)的懲罰）
員工制定目標(biāo)的時(shí)候容易討價(jià)還價(jià)，降低目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度
關(guān)注眼前利益而不采取對(duì)長(zhǎng)期有益的行動(dòng)
降低組織的創(chuàng)新性
內(nèi)在動(dòng)機(jī)指的是要讓員工熱愛(ài)自己的工作，從而積極主動(dòng)的去努力，而不是僅僅為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)和避免懲罰而被動(dòng)的做事情。這與OKR的機(jī)制和初衷是吻合的。
KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
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