做對 5 步團隊就是你的了 03：目標整理術(shù)：把團隊擰成一股繩
在改善團隊制訂目標的方式之前，你需要培養(yǎng)出制訂個人目標的技能。這意味著 掌握一些有助于制訂目標的標準做法，涵蓋你一個人獨自工作的情形。若要掌握 這些標準做法，首先要審視你目前選擇目標時的習慣。【制定目標是有方法論的】
你可能有時在工作中突然停下來問自己：“我為什么要做現(xiàn)在的事情？”也許你 馬不停蹄地從一件事情轉(zhuǎn)換到另一件事情上。你可能剛剛接到一通電話，收到一 封信，不及旋踵，又得接待一位前來拜訪的同事。許多人都有過這樣的經(jīng)歷。一 份針對大公司主管的研究發(fā)現(xiàn)，這些人的大部分時間都是在打斷同事與被同事打 斷中度過的。我們大部分人都把時間花在了與我們想要完成的工作幾乎沒有關(guān)系 的事務(wù)上。有時我們越努力，收獲越小。【多問為什么，目標才能越明確】
缺乏目標會影響人們的工作效果。如果你的頭腦中沒有目標，你很難知道自己的 工作做得如何。倘若你不知道工作的目的，即使接到明確的命令，你的工作積極 性也會大打折扣。誰喜歡接受沒有目標的任務(wù)呢？沒有目的的工作是一種懲罰。 【沒有目標，有時候確實讓人工作很麻木】
大部分愿景都存在一個或多個問題。它們無法激勵人們的士氣。有些目標表述得 很明確，但是對人們起不到激勵作用。平淡的目標尤其如此：整理資料，這樣我 們在需要時就知道在哪兒找到它們；填填表格，這樣老板就不會抱怨我們沒有工 作記錄了。擁有一個沒人關(guān)心的目標幾乎等同于沒有目標。 它們無助于衡量成功。良好的目標還有一個功能，就是提供衡量成功的某種標準。 在一天、一個星期、一個月、一年結(jié)束的時候，我們希望回顧過去時發(fā)現(xiàn)自己有 所成就。我們希望有所進步。 它們沒有提供當前的方向。你的目標可能足以激發(fā)人們的士氣，但是缺乏近期的 方向。令你備受鼓舞的遠大目標可能很遙遠，你并不知道為了實現(xiàn)這個目標明天 應(yīng)該做什么。 【目標一定對得起自己，才有價值】
遠大的目標與勤奮的工作都是必不可少的，不過如果你不能把今天做的事情與最 終目標聯(lián)系起來，那么你永遠也無法實現(xiàn)目標。【行動必須和目標聯(lián)系起來，才 有價值】
一組優(yōu)秀的目標應(yīng)符合四個標準： →鼓勵你付出更大的努力。 →有助于對成功進行衡量，對你付出的努力進行評估。 →鼓勵你從現(xiàn)在開始努力。 →保證你的日常工作有助于實現(xiàn)你想要獲得的最終結(jié)果。 【既有方向，又有動力，這才是優(yōu)秀的目標】
通過在三個或更多時間段制訂理想的目標，你可以獲得： →鼓舞人心的長遠目標。
→本身具有價值的中期目標。 →一些可以即刻著手去實現(xiàn)的短期目標。 你可以不斷修改這些目標，確保它們相互協(xié)調(diào)。 【長、中、短三種目標，很有必要】
要想讓你的努力發(fā)揮作用，你所追求的不同目標應(yīng)該是層層遞進的關(guān)系，而不應(yīng) 該相互矛盾。你在各個階段付出的努力應(yīng)該積累起來，它們應(yīng)該具有相同的方向， 現(xiàn)在如此，未來也應(yīng)如此。這意味著你的遠期目標、中期目標和近期目標應(yīng)保持 一致，它們應(yīng)共同指明你的前進方向。你的長遠目標決定了你的前進方向，也決 定了你的中期目標和短期目標。不要選擇與長遠目標不一致的短期目標，不管這 些短期目標有多簡單。當你知道優(yōu)質(zhì)的目標應(yīng)該具有的特征（優(yōu)質(zhì)的目標應(yīng)該是 基于三個或更多時間段的一組實實在在的目標），你就可以開始考慮如何選擇目 標了?！鹃L期目標、中期目標、短期目標要統(tǒng)一】
假如你有一個清晰的目標，你會取得更大的成績。同樣的道理，假如你的團隊擁 有清晰的共同目標，你的工作會更順利。隨著團隊人數(shù)的增加，擁有一個清晰明 確的目標也變得愈加重要。如果你獨自工作時沒有目標，你也可能做出一些成績。 但如果你和其他人共同工作時缺乏明確而一致的目標，你們可能一事無成?！緦?于一個團隊來說，清晰的共同目標至關(guān)重要】
一個團隊如果不知道自己想要做什么，這個團隊必將陷入混亂中。每當新人加入 團隊，我們通常會花很多時間告訴他們應(yīng)該做什么，但是很少會告訴他們?yōu)槭裁?要這樣做。短期來看，這可能會為我們節(jié)省一些時間，不過當這些新人遇到新問 題，他們還是會回來向我們求助。【知道為什么做，比知道應(yīng)該做什么，更有價 值】
人們共同工作時，對于想要取得的結(jié)果常常具有不同的理解。如果你們一開始就 明白對方的想法，那么完全可以同時實現(xiàn)兩個人的目標。不過，在一起工作的人 越多，人們的目標發(fā)生沖突的可能性就越大。
在團隊中工作的人比獨自工作的人更容易犯懶。有其他人在場時，你的精力更容 易分散——你可能與他們保持良好的關(guān)系，也可能彼此鉤心斗角。此外，工作的 緊張氛圍也漸趨松弛，如果你不解決一個問題，肯定會有其他人來解決的，你大 可休息一下。身處一個群體之中，我們的責任感會下降?！究傆X得事情總有人做， 就會越變越難】
你已經(jīng)掌握了獨自工作時制定目標的技能。如果一個團隊的所有成員共同使用這 種技能，他們就可以更好地工作。不同的人可以追求不同的短期目標，長期來看， 所有人又都在為同一個長遠目標而努力。如果所有人都能理解所在團隊的目標， 那么他們就能更好地完成任務(wù)。如果你知道你的工作對團隊的貢獻，而且你明白 你的同事也理解你的工作，那么即使是卑微而無聊的工作也會變得非常有價值。 【相互理解，才能共同進步】
當一個團隊的成員參與到團隊目標的制訂中時，他們對目標的理解是最清晰的。
實踐證明，一個組織中的每個成員都應(yīng)參與到他所負責的目標的制訂中。當高管 制定出長遠目標或中期目標，各個層級的員工可以對他們的工作進行規(guī)劃，以便 更好地實現(xiàn)組織的長遠目標。【讓每個人都參與進來，才能更好的理解目標的意 義】
共同制定目標的另一個好處在于每個人不僅知道自己下一步要采取的行動，而且 知道同事接下來的目標。如果你知道同事的目標，你就可以提供相關(guān)的信息和資 源，幫助同事實現(xiàn)他的目標，并預(yù)先避免一些可能與同事產(chǎn)生的沖突?！竟餐?定目標，合作起來要輕松好多】
為了讓你的團隊更好地工作，你能做什么呢？你可以從小處著手。即使是不重要 的任務(wù)也應(yīng)該有明確的目標。每當你接到上級的指示或同事的請示，你都應(yīng)該弄 清它的目的。此時你通常需要面對兩個問題，一是團隊的目標可能缺乏實質(zhì)內(nèi)容， 二是這個目標的制訂過程可能無法讓普通成員對目標產(chǎn)生認同感?！炯热豢紤]目 標的實質(zhì)性，也要考慮團隊成員的認同感】
04：思考整理術(shù)：迅速找到解決問題的方法 即使在獨自工作時，大多數(shù)人也不會有條理地思考，他們左思右想，卻不得其法。 在與他人共同工作時，這種思維混亂的現(xiàn)象就更嚴重了。缺乏條理的思考有時會 影響重大的商業(yè)決策。【思考很重要，但是很多人都不得其法】
如果你發(fā)現(xiàn)自己很難把工作做好，很可能是因為你的思維沒有條理。你并不知道 應(yīng)該從何處開始考慮。你的思緒可能會兜圈子，反復(fù)考慮已經(jīng)考慮過的問題；你 還可能會忽略重要的問題。當你有了一個想法，你很難順著這個想法繼續(xù)思考。 你可能在各種邏輯分析問題上打轉(zhuǎn)，如計劃、事實、策略、產(chǎn)生困難的原因等， 而且你常常不知道自己想要通過思考獲得什么結(jié)果，是理念、評估，還是決策？ 不僅僅是你，我們每個人都會出現(xiàn)這樣的問題?！舅伎贾?，最好把自己的思維 捋清楚】
如何避免個人偏見？你可以使用“三個立場” 你可以回避甚至利用這種偏見。為校正人類固有的對自身有利的偏見，你可以站 在三個不同的視角或立場上看待重大問題：你自己、對方，以及中立第三方。 第一立場：“我”。你可以問一問你自己：我對局面的整體感受如何？在我看來 情況如何？從我個人的角度看，我可以獲得哪些信息？我認為什么是重要的？ 第二立場：“他們”。第二個任務(wù)是模仿同事的視角。你應(yīng)該站在他們的立場上， 想象他們看到的局面。如果有許多人和你共同工作，你可以找一兩個關(guān)鍵人物， 試著用他們每個人的視角觀察你們的項目。 第三立場：“看臺之上”。你可能還想了解團隊中普通成員的想法。除了重要關(guān) 系人，你還想理解旁觀者對局面的看法。 【從多個角度看待問題，可以有效的避免個人偏見】
盡管對問題進行充分分析非常重要，但是我們在實際工作中可能會異常忙碌，往 往會把這個步驟跳過去。面對實際問題時，我們往往會立即想出一個解決方案。 如果我們不花時間研究導(dǎo)致這些現(xiàn)象的原因，我們可能無法制定出解決問題的最
佳方案?！緞e匆匆然的就出問題的解決方案，沒想好反而得不償失】
分析應(yīng)以實實在在的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。在實踐中，我們常常會匆忙下結(jié)論。你的推斷 可能超越了你所擁有的信息，你的同事可能會根據(jù)相同的信息得出不同的結(jié)論。 你需要嚴格檢驗?zāi)銓ΜF(xiàn)有信息作出的解釋與這些信息之間的關(guān)系。對我們來說， 最危險的思維習慣之一就是屏蔽與我們意見相左的信息?！舅伎家?，不然很 容易誤導(dǎo)】
許多人的想法很好，但是他們常常一事無成。制定良好的決策并不等同于將其付 諸實踐。因此，你需要將好的想法轉(zhuǎn)化為“下一步”行動——即目前要做的事情。 【執(zhí)行為王】
如果我們所有人朝著同一個方向思考，那么即使我們的思考缺乏系統(tǒng)性，也不會 讓結(jié)果變得更加混亂。問題是我們擁有不同的思考習慣，或者叫思考模式。通常 這些模式并不協(xié)調(diào)?！咀屗腥顺粋€方向思考，確實是件很難的事】
如果兩個人相互妨礙，那么兩個腦袋并不比一個腦袋強。借助于系統(tǒng)性思考，我 們可以將許多人組織起來，實現(xiàn)高效的合作。在這種思考過程的每個步驟里，大 家都可以分享新鮮的思想、不同的觀點和經(jīng)歷，從而獲得啟迪?！局腔蹜?yīng)該疊加， 而不是互相抵消】
當你所在的團隊正在解決一個問題時，你可以在心里同時樹立兩個目標。一是幫 助團隊做好眼下的工作，二是著眼于未來，改善團隊共同思考的方式。通常，你 可以引導(dǎo)同事向系統(tǒng)性思考的理想目標邁進。這件事做起來并不容易。如果你能 夠成功做到這一點，回報也是非常豐厚的。【做好當下，著眼未來，成功必備的 兩點】
讓人們改變習慣總是很難。說服同事采用新的思考模式尤其困難。涉及思考方式 時，指揮別人做事引起的抵抗往往特別強烈。“你可以改善你的思考方式”聽起 來很像“你很愚蠢”或“你有病”。 此外，當人們面對一個具體問題，他們可能會把注意力全部放在這個具體問題上。 你很難讓他們后退一步，審視他們研究問題的方式，而不是問題本身。更糟糕的 是，對思考進行思考這件事聽起來比較抽象，可能會把人弄糊涂。如果你讓人們 共同思考他們的共同思考方式，那么他們幾乎一定會感到困惑。【說服別人改變 思考方式確實很難，這個得講究方法】
05 ：計劃修正術(shù)：不斷修正計劃，使其趨于完美 思考是沒有止境的。你可以改善你的思考能力，但是不管你的思考多么有條理， 方向多么明確，你的思想都不可能達到完美狀態(tài)。我們在思考時會對現(xiàn)實世界進 行簡化，以便更好地理解和想象實際問題。這些簡化的模型必然存在缺陷。總會 有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本無法預(yù)知你對現(xiàn)實的理解存在哪些 漏洞。你無法知道有多少因素是你不知道的。 因此，學(xué)習永遠是有必要的。你需要對你的思考進行檢測，你需要將你的預(yù)測與 實際情況進行對比。問題不在于檢查你的思想是否存在缺陷——你的思想一定是
有缺陷的——而在于檢查哪些地方存在缺陷。如果你想把工作做好，你就必須深 入了解你的任務(wù)。工作的第三個基本要素就是“學(xué)習”——把你的思想運用到實 踐中，以改善你的思想。最基本的技能就是將思考與行動相結(jié)合。【學(xué)習是思考 的前提，沒有持續(xù)不斷的學(xué)習，何談深入的思考】
人們有時沒有經(jīng)過充分的系統(tǒng)性思考就開始行動，有時卻思考有余，行動不足。 有時我們認為應(yīng)該先制定出“正確”的計劃，然后才能按照計劃工作。有時我們 為了對兩種不同做法的優(yōu)缺點進行權(quán)衡而苦苦思索，花費了很多時間，其實我們 完全可以用這些時間把兩種方法都嘗試一遍?！九c其糾結(jié)哪個方法更好，不如用 糾結(jié)的時間都嘗試一遍，時間出真理】
我們常常難以開展行動，一旦做起事來常常也會感覺困難重重，這是怎么回事呢？ 一個深層原因在于我們把對一個問題的思考和行動分割開了。在我們的工作中， 計劃的制定與實施在時間、地點以及參與的人員等方面常常是相互隔離的。我們 先是通過思考制定出計劃，然后通過行動把工作做完。這樣一來，思考和行動的 質(zhì)量都會受到影響。 思考需要靠行動來提供新的數(shù)據(jù)，行動需要不斷依靠新的思考來修改方向。思考 與行動分隔的時間越長，效果就越差。如果一個人只思考不實踐，那么他的思考 效率會越來越低。【思考和行動式相輔相成的，邊行動邊思考才是最好的工作方 式】
我們擔心把事情“做錯”，因此等到計劃達到完美狀態(tài)時才開始行動。由于做任 何事情都存在出錯的風險，所以我們會把這種風險盡量往后推。在某種程度上， 這是教育的問題。下至小學(xué)，上至商學(xué)院，大多數(shù)學(xué)校都在教導(dǎo)學(xué)生解決一個個 獨立的問題。老師知道問題的答案，學(xué)生則需要把這些答案找出來。這種“閉合 式”問題只有一個答案，我們需要不停地努力，直到把答案找出來為止。我們的 目標是找到正確的答案，拿到完美的分數(shù)?！緵]有完美的計劃，只有通過行動和 思考去完善計劃】
當我們制訂計劃時，我們的目標并不是高質(zhì)量的計劃，而是高質(zhì)量的工作。無休 止地制訂計劃并不能實現(xiàn)這個目標?！灸繕耸怯筛哔|(zhì)量的行動來達成的】
如何在花時間思考與花時間行動二者之間作出選擇？這種權(quán)衡會讓人產(chǎn)生錯覺。 與花更多的時間進行思考相比，采取行動通常會幫助你更好地思考。 我們其實可以把思想和行動結(jié)合起來，而不是將思考和行動作為分開進行的不同 活動。你應(yīng)該讓你的行動緊密地服務(wù)于清晰嚴密的思考，通過有系統(tǒng)地提供實實 在在的新鮮數(shù)據(jù)，你可以讓自己的系統(tǒng)性思考得到充實?！舅伎己托袆邮遣⑿胁?悖的兩種行為，完全沒必要糾結(jié)】
計劃永遠不可能達到完美狀態(tài)。你永遠也不可能知道是否存在比你目前選擇的行 動方案更好的方案。你總是可以繼續(xù)等待，做更多的研究。總是會有人給你提供 更多的建議。你需要作出決定：我應(yīng)該繼續(xù)制訂計劃還是開始采取行動？你已經(jīng) 知道，我們總是喜歡一直等下去，直到計劃趨于完美，所以通常來說，最好的建 議就是“不要等待”。不要把思考看做可以獨立產(chǎn)生最終結(jié)果的單一步驟。你面
對任何問題時，都應(yīng)該盡早對自己的推測、想法、計劃進行檢驗?！静灰鲂袆?上的矮子，思想上的巨人】
該行動的時候就應(yīng)該停止思考，立即動手；該思考的時候就應(yīng)該立即放下手里的 工具，想一想你正在做什么，你是怎么做的。我們可能會想當然地認為應(yīng)該在任 務(wù)結(jié)束時進行總結(jié)。實際上，經(jīng)常進行總結(jié)是有好處的。不管你是否取得了很大 的進步，你都可以停下來，總結(jié)并改善你的方法。【做一步，停下來思考一下， 這是很有必要的】
按照“準備—行動—總結(jié)”的順序工作。為了把思考和行動結(jié)合起來，并保持二 者的平衡，你在工作中可以不斷重復(fù)一個簡單的模式：準備→行動→總結(jié)→準 備……【任何事情都是一個循環(huán)的過程，只要這樣才能不斷完善】
任何組織都可能存在這種情況：一些人專門負責制定計劃，另一些人負責實施。 組織的規(guī)模越大，計劃制定者和執(zhí)行者的有效距離就越遠。因此，制定計劃的人 常常無法收到反饋，也就無法發(fā)現(xiàn)他們的想法存在問題。在任何群體中，總是有 人想花更多的時間進行思考，等到他們相信計劃能夠產(chǎn)生“正確的結(jié)果”時才開 始行動。通常，一兩個謹小慎微的人足以耽誤整個團隊。類似地，總是有人希望 “不顧一切地前進”。由于他們的存在，別人很難停下來進行總結(jié)?！竟庑袆硬?思考不行，光思考不行動也不行】
人們通常認為實實在在地做事比停下來討論重要得多。因此，人們往往不會在有 機會作出改變的時候進行總結(jié)。此外，項目完成以后的總結(jié)常常推遲到寫項目報 告或年度總結(jié)的時候，此時人們早已把這個項目拋到了九霄云外。這類總結(jié)很少 會得到集體參與，大家通常指派一個人撰寫總結(jié)報告。通常，報告的宗旨并不是 總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為未來制定指導(dǎo)方針，而是讓團隊的表現(xiàn)看上去更出色。 這類總結(jié)對團隊來說基本沒有教育意義?！静灰鲂问缴系目偨Y(jié)，要做切切實實 的總結(jié)，這樣才有價值】
即使停下來對項目進行總結(jié)，我們也可能只關(guān)注工作本身。我們不太可能總結(jié)團 隊共同工作的方式，或者努力改善我們的合作。如果不是特別關(guān)注，我們不會考 慮我們無法相互協(xié)調(diào)的原因以及我們能從經(jīng)驗中學(xué)到什么。如果團隊共同工作的 方法有問題，那么即使我們找到了解決具體問題的方法，下次我們也還會犯同樣 的錯誤。具體工作上的問題常常是由我們共同工作的方式引起的。【一定要多聚 焦工作方式上，避免同樣的錯誤重復(fù)出現(xiàn)】
我們在工作中需要完成具體的任務(wù)。對我們的具體工作方式進行觀察和總結(jié)的一 個主要目標就是研究如何更快或更好地完成具體任務(wù)。 此外，我們還想從行動中了解我們的合作情況。我們的合作順利嗎？我們可以通 過哪些方法改善我們目前和未來的合作？當我們共同進行總結(jié)時，我們也需要觀 察和了解我們共同總結(jié)的效果。理想狀態(tài)下，我們應(yīng)該定期認真總結(jié)。【養(yǎng)成定 期總結(jié)的習慣，不斷改進自己的工作方式】
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作者：子佩悠悠
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