今天，我為大家分享的主題是「深度解析 OKR 落地的 10 種陷阱」。無論是我自己，還是身邊的朋友，在落地 OKR 的時(shí)候都會(huì)遇見許多坑，那么如何規(guī)避這些坑呢？我們這就來全面解析一下。
首先，請?jiān)试S我做一個(gè)簡單的自我介紹。我叫黃勇，在 IT 行業(yè)工作大概十五年了。在 SaaS 行業(yè)、架構(gòu)領(lǐng)域、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)都有一些工作和研究經(jīng)驗(yàn)，期間我寫了一些技術(shù)博客，也出版一些技術(shù)書籍，包括《架構(gòu)探險(xiǎn) —— 從零開始寫 Java Web 框架》以及《架構(gòu)探險(xiǎn) —— 輕量級微服務(wù)架構(gòu)》等。2015 年，我加入了一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，成為了一名 CTO，并不斷實(shí)踐 OKR 的落地技巧。
最早在使用 OKR 時(shí)，我發(fā)現(xiàn)實(shí)踐的效果不錯(cuò)。所以在 2016-2018 這三年間，我在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部大力推廣 OKR。當(dāng)時(shí)并沒有給大家講解 OKR 的精髓，只是把我的模板分享給大家，讓大家直接套用模板。
一開始只有技術(shù)團(tuán)隊(duì)在用，后來銷售團(tuán)隊(duì)也加入進(jìn)來，他們覺得 KPI 太血腥了，還是要結(jié)合 OKR 一起使用。2019 年，我開始思考，是不是應(yīng)該將這些年實(shí)踐 OKR 的經(jīng)驗(yàn)做一個(gè)總結(jié)，于是在極客時(shí)間 APP 上發(fā)布了自己的 OKR 專欄《黃勇的 OKR 實(shí)戰(zhàn)筆記》，今天的分享內(nèi)容也是來源于此，如果大家想學(xué)習(xí)關(guān)于 OKR 的更詳細(xì)的內(nèi)容，歡迎去看看我的專欄。
首先大家要了解 OKR 的核心原理，也就是說，OKR 到底是什么？與 KPI 有何區(qū)別？
其實(shí)一句話就能說明白，OKR 就是 O 加上 KR ，O 是 Objectives —— 目標(biāo)；KR 是 Key Results —— 關(guān)鍵結(jié)果或者叫關(guān)鍵成果。
如果你去互聯(lián)網(wǎng)上搜索，一定可以看到這句話：OKR 是一款目標(biāo)管理工具，起源于 Intel，發(fā)展于 Google。Intel 內(nèi)部將 OKR 作為一個(gè)管理工具孵化出來，Google 將其落地成功并發(fā)揚(yáng)光大。我今天是不是要講這個(gè)概念？肯定不是了。至于 OKR 是否只是一個(gè)目標(biāo)管理工具，我先不下結(jié)論，大家聽完我的課，自然而然就明白了。
好，首先回答一下，為什么要用 OKR？我重點(diǎn)分析三個(gè)方面：
1、如果你覺得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，工作太多、太雜，不夠聚焦，需要排列優(yōu)先級、做減法，這個(gè)時(shí)候 OKR 挺好用的，你不用再去和產(chǎn)品經(jīng)理 PK 了。方向聚焦，是 OKR 非常核心的價(jià)值；
2、OKR 讓溝通更加透明。軟件研發(fā)需要大量的跨團(tuán)隊(duì)協(xié)同和溝通，OKR 會(huì)讓大家使用同一種語言溝通；
3、如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏激情，但管理者又不希望采用單純的物質(zhì)激勵(lì)，比如發(fā)獎(jiǎng)金來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，你可以考慮使用 OKR ，進(jìn)行長效的精神層面激勵(lì)。
所以我認(rèn)為，OKR 不僅僅是目標(biāo)管理工具，它同時(shí)也是溝通工具，更是激勵(lì)工具。
那么在 OKR 當(dāng)中，O 是什么呢？舉個(gè)例子，O 是成為市場的領(lǐng)跑者，賽道上的 No.1。這是一個(gè)很宏偉的目標(biāo)，尤其對于創(chuàng)業(yè)公司而言，可能是未來三、五年都要去追求的大目標(biāo)了。當(dāng)然，我們也可以現(xiàn)實(shí)一些，比如公司要?jiǎng)?chuàng)造比去年更多的利潤，這也是一個(gè)目標(biāo)。
什么是目標(biāo)呢？第一，要聚焦；第二，要有野心。二者缺一不可。與 O 相同，KR 也需要帶有一定的挑戰(zhàn)，除此之外，還要可以度量。
千萬不要把 OKR 寫完以后，就覺得萬事大吉了。很多人將 OKR 當(dāng)成一個(gè)任務(wù)，變成了一個(gè)工作計(jì)劃，這都是不對的。從結(jié)構(gòu)上看，OKR 更像一棵樹型結(jié)構(gòu)，是一對多的關(guān)系。一個(gè) O 包含多個(gè) KR，但我建議大家 KR 不要超過 3 個(gè)。如果超過了，請你思考一下，目標(biāo)是否可以再聚焦一些？同理，O 下面的 KR 也不要太多，建議同樣不要超過 3 個(gè)。
有人問我：“我們剛開始用 OKR，定 3 個(gè) O ，還是 2 個(gè) O ？”我的建議是，只制定 1 個(gè) O。
你先試試看，一切從簡。當(dāng)你跑完一個(gè) OKR 周期時(shí)，感覺來了，對公司文化了解得更透徹，將 OKR 掌握得更熟練，這時(shí)再逐步將其合理擴(kuò)展。這和我們做架構(gòu)設(shè)計(jì)是同樣的道理，如果一開始就設(shè)計(jì)的非常復(fù)雜，后面一定會(huì)特別痛苦。
孫子兵法有云“上下同欲者勝”，OKR 就是要保證“上下同欲”。有人會(huì)說，“老板的目標(biāo)是執(zhí)行長期戰(zhàn)略，看起來挺虛的，干上 10 年都未必能實(shí)現(xiàn)，我該怎么制定自己的 O 呢？”
在 OKR 里，我們要通過短期工作的更迭實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略的落地，比如我先思考未來 3 個(gè)月，我應(yīng)該做什么；再去思考未來 1 年，我該去做什么。做哪些工作才能幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
其實(shí)在這里，OKR 與 KPI 的區(qū)別就開始顯現(xiàn)出來了， KPI 是簡單粗暴的分解老板的目標(biāo)。比如老板確定今年銷售目標(biāo)是 10 億，各部門就會(huì)每人領(lǐng)幾億的目標(biāo)回去完成。但 10 億的銷售目標(biāo)并不是每個(gè)部門負(fù)責(zé)人的目標(biāo)，他們或許并不認(rèn)可，因此也很難上下同欲。但 OKR 的實(shí)施過程是對齊和支撐，人人都要思考，什么樣的工作，才能幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這是一種向上的支撐力。
不單單是垂直方向要目標(biāo)對齊，水平方向上也要對齊。兄弟部門或協(xié)作部門的 OKR 不能出現(xiàn)沖突，應(yīng)該一起討論、交流、研究。
而且相比于 KPI ，OKR 更加強(qiáng)調(diào)主觀能動(dòng)性，且不與獎(jiǎng)懲掛鉤，對團(tuán)隊(duì)的自我成長更有幫助。
有的公司一年調(diào)整一次 OKR，有的公司半年一次，甚至是一個(gè)季度一次，挺像敏捷開發(fā)。但周期不重要，周期是根據(jù)公司情況來制定的；重要的是固定，OKR 的執(zhí)行周期一定要固定下來。
通常情況下，我們不會(huì)更改 KPI ，除非老板想改。但我們可能會(huì)調(diào)整 OKR，根據(jù)實(shí)際情況更新，比如回頭看看，一個(gè)月前制定的 OKR 是否合理？但與此同時(shí)，O 最好不要變。
OKR 的落地實(shí)施，也有簡單的“三板斧”技巧：
1、設(shè)置目標(biāo)，對齊目標(biāo)，方向聚焦；
2、執(zhí)行目標(biāo)，每日更新進(jìn)度；
3、評估目標(biāo)，自己為自己打分，千萬不要將其變成考核。
有人說，一些 KR 每天看不出變化，怎么辦？這時(shí)我們就要盡量將 KR 與日常工作任務(wù)關(guān)聯(lián)起來，以便我們推動(dòng) OKR 的實(shí)施。這樣操作下來，每周的周會(huì)上，我們都可以一起回顧下，OKR 有沒有向前推進(jìn)？遇到了哪些問題或阻礙？如何定期優(yōu)化？
OKR 非常強(qiáng)調(diào)自我調(diào)整、自我成長，這是整個(gè)文化中需要去追求的目標(biāo)。
剛才我們說過很多 OKR 和 KPI 的區(qū)別，也引申出一個(gè)問題：看起來，OKR 比 KPI 更好，到底應(yīng)該選擇誰呢？我的建議是，將 KPI 與 OKR 做一個(gè)有效結(jié)合，不能單純地廢棄其中之一。
下面我們談?wù)?OKR 實(shí)施落地的是 10 個(gè)“坑”，其實(shí)很多內(nèi)容，我們剛才已經(jīng)講過了，我會(huì)整體總結(jié)一下。
1、將 OKR 當(dāng)成一個(gè)績效考核工具。我曾經(jīng)聽到另一家公司的朋友說，他們老板內(nèi)部宣布了，“從下個(gè)月開始，用 OKR 代替 KPI 進(jìn)行考核，KPI 廢棄?！?當(dāng)時(shí)我一聽，就替他們公司捏了一把汗，用 OKR 代替 KPI，OKR 最終也會(huì)變成 KPI ，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)保守制定目標(biāo)，各掃門前雪，沒人愿意沖鋒陷陣；
2、用 KPI 思維去做 OKR。分解目標(biāo)而不是支撐目標(biāo)。尤其是在傳統(tǒng)行業(yè)，已經(jīng)習(xí)慣了 KPI 的思維，千萬要小心。如果有人說“目標(biāo)分解”，那么他就不是在談 OKR，而是 KPI；
3、O 不要太多，目標(biāo)要聚焦。這點(diǎn)我們上面已經(jīng)談過了；
4、KR 不夠量化而無法評估。有人定義的 KR 是“提升系統(tǒng)安全性”，我們沒辦法衡量什么叫“提高”，連度量方法都沒有，所以這不叫 KR；
5、將 KR 當(dāng)成代辦事項(xiàng)。同樣，我們前面也有解釋到；
6、KR 不夠挑戰(zhàn)或不切實(shí)際。出現(xiàn)這種問題，OKR 就失去了意義，不再具備激勵(lì)員工成長的作用；
7、目標(biāo)不夠?qū)R。這一點(diǎn)我們前文也重點(diǎn)解析過；
8、忽略定期的復(fù)盤和更新。很多朋友 OKR 寫完了，就扔一邊去了，等到季度結(jié)束了才拿出來，這樣就沒有意義了；
9、忽略評分環(huán)節(jié)。同樣屬于 OKR 標(biāo)準(zhǔn)流程沒有執(zhí)行完；
10、認(rèn)為 OKR 可以取代 KPI 。任何工具都不是完美的，都有缺陷，包括 OKR。OKR 不能保證目標(biāo)一定實(shí)現(xiàn)，也不能幫助你做出正確決定，更不能讓缺乏上進(jìn)心的人變得優(yōu)秀。它只會(huì)讓優(yōu)秀的人、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀的公司變得更加優(yōu)秀。相反，KPI 也是非常好的工具，只要你使用得當(dāng)，找對關(guān)鍵指標(biāo)。
更詳細(xì)的內(nèi)容，請大家參見我在“極客時(shí)間”上發(fā)表的《黃勇的 OKR 實(shí)戰(zhàn)筆記》。
所以 OKR 不是“銀彈”，如果用的不好，變成“炸彈”也是有可能的，我們不要對它太抱有幻想。我希望大家可以深思一下，OKR 到底適不適合自己的團(tuán)隊(duì)？
制定 OKR ，確實(shí)是有技巧可尋的。我不講太過詳細(xì)，盡量為大家講解一些重點(diǎn)問題。
在制定 O 的時(shí)候，有兩類問題大家需要重點(diǎn)關(guān)注：
第一，你可以檢查一下，是否是以動(dòng)詞開頭的。比如說“打造高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)、落地工程師文化”。打造、落地，這些都是動(dòng)詞，都算動(dòng)詞開頭。
第二，盡量使用通俗易懂的語言來表達(dá) O 或者 KR。有的同學(xué)一條 O 或者 KR 長達(dá)幾十字，里面甚至還有逗號、分號之類的，最后自己都不一定看得明白，更別說其他人了。一條成功的 O 不但清晰、簡潔、明白，最好還能附上一句描述解釋，說明前因后果。
制定 KR 的時(shí)候，要注意用數(shù)據(jù)說話，也就是說，要可以度量、可以檢驗(yàn)。但這并不意味著，KR 里帶有數(shù)字就是一個(gè)好的 KR。至少，KR 里的數(shù)字要具備挑戰(zhàn)性，不能是日常工作的一部分。
接下來，我們要講一講執(zhí)行過程中的一些技巧。
每個(gè)人的 OKR 都是通過 Task 推動(dòng)的。那么在開周會(huì)時(shí)候，每個(gè)人都可以回答這么一個(gè)問題：本周，我做了什么樣的工作任務(wù)，對我個(gè)人的 OKR 有沒有推動(dòng)作用？有沒有影響力？
如果你發(fā)現(xiàn)幾周下來，工作與 OKR 沒什么關(guān)系，就要反思一下自己的 OKR 是不是足夠聚焦了。同理，也有同學(xué)抱怨道：“工作任務(wù)都完不成，哪有時(shí)間完成 OKR ？” 其實(shí)我想說的是，如果你的 OKR 用對了，一定不會(huì)問出這樣的問題，OKR 應(yīng)該與你所要聚焦的工作密切相關(guān)。
關(guān)于 OKR 的復(fù)盤也非常重要。每個(gè)季度結(jié)束以后，我們可以開兩個(gè)小時(shí)的會(huì)，一起復(fù)盤一下 OKR 的執(zhí)行過程。這也是段特別美妙的時(shí)光，團(tuán)隊(duì)伙伴們一起切磋、探討。
關(guān)于 OKR 的自我評分標(biāo)準(zhǔn)，我可以給大家舉個(gè)例子。比如，我們 OKR 的設(shè)定周期是 3 個(gè)月，目標(biāo)是每月做一次代碼評審。數(shù)據(jù)要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，我們此處只是舉個(gè)例子。
第一種情況，每個(gè)月你都完成了代碼評審，連續(xù)三個(gè)月，確實(shí)都做到了。此時(shí)不要給自己打 1.0 分，要給自己打 0.7 分。因?yàn)檫@是你希望達(dá)成的目標(biāo)，實(shí)際上也達(dá)成了，沒什么意外；
第二種情況，如果你每周都做一次全員代碼評審，恭喜你，可以得 1.0 分。這種情況一般是，該目標(biāo)不太可能達(dá)成，但實(shí)際上完成了，可能有一定的運(yùn)氣成分，通常也極少出現(xiàn)；
第三種情況，三個(gè)月的周期內(nèi)，只做了一次評審。那么評分是 0.3 分，代表著你本該完成，但實(shí)際沒有完成；
第四種情況，一次代碼評審都沒做，不好意思，只能打 0 分，等于根本就沒有推進(jìn)過。
涉及到評分，一定要實(shí)事求是，做到問心無愧，不要騙自己。在 OKR 的落地實(shí)施過程中，我們也經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“信心指數(shù)”的概念，用 0 到 10 來衡量對任務(wù)的信心指數(shù)，0 代表毫無把握，10 代表十足把握。通常，KR 的信心指數(shù)為 5，代表只有五成把握，“跳一跳就夠到了”，但不努力一定無法完成。
大家一定要注意，在 OKR 落地的過程中，有兩點(diǎn)非常重要，一是 OKR 的土壤；二是 OKR 的根基。
土壤是什么？土壤就是團(tuán)隊(duì)文化。好的團(tuán)隊(duì)文化能讓 OKR 落地時(shí)事半功倍。根基則是團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)驅(qū)力，有內(nèi)驅(qū)力的人，才有向上的動(dòng)力。
如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)文化？如何提升團(tuán)隊(duì)內(nèi)驅(qū)力？大家不妨去看看我在“極客時(shí)間”上發(fā)表的《黃勇的 OKR 實(shí)戰(zhàn)筆記》。
當(dāng)好的團(tuán)隊(duì)文化、內(nèi)驅(qū)力與 OKR 有機(jī)結(jié)合之后，三者會(huì)形成一個(gè)螺旋上升的過程，OKR 會(huì)反向激勵(lì)團(tuán)隊(duì)文化，讓內(nèi)驅(qū)力變得更強(qiáng)，好上加好。但反過來，OKR 也不會(huì)催生出好的文化和內(nèi)驅(qū)力，這點(diǎn)再次提醒大家。
今天，其實(shí)我為大家分享了 OKR 的核心概念，大概可以分為 4 個(gè)要點(diǎn)，如下圖所示：
OKR 說到底，其實(shí)是對人性的一種封裝。就像管理工作，其實(shí)管理的是人性。所以 OKR 是一套管理工具，非常適合于產(chǎn)品研發(fā)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新型工作。
當(dāng)我們定義 OKR 的時(shí)候，實(shí)際上就是在作出承諾。OKR 將“底層技術(shù)”進(jìn)行封裝，對外只提供兩個(gè) API，一個(gè)是 O，另一個(gè)就是 KR。
所以我們不用去關(guān)心，OKR 究竟封裝了多少人際心理學(xué)以及人性需求，只要正確的去設(shè)定好參數(shù)，OKR 就會(huì)釋放它的價(jià)值。所以 OKR 是一個(gè)非常高明的、人性化的管理工具，這是實(shí)踐 OKR 幾年后，我和圈內(nèi)很多朋友，都逐漸產(chǎn)生的一種非常強(qiáng)烈的認(rèn)識。
順便我想為大家介紹一下 TGO 鯤鵬會(huì)。到今天為止，TGO 累計(jì)匯聚超過 1000 名付費(fèi)會(huì)員，在 12 個(gè)城市中建立了分會(huì)，包括硅谷。TGO 每年舉辦活動(dòng)超過 500 場，遍及線上、線下，非常有價(jià)值。
我大概在 2016 年，算是第一批加入 TGO 的，認(rèn)識了很多志同道合的朋友，一起交流、成長。關(guān)于 OKR 的認(rèn)知和見解，我也會(huì)經(jīng)常和 TGO 的朋友共同探討，收獲很大。如果大家感興趣的話，也歡迎加入，直接在公眾號咨詢，謝謝大家的陪伴和支持。
最后，祝愿 OKR 能夠幫助大家早日實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)！
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