一個完整的項目，往往需要多個專業(yè)技能版塊聯(lián)動進行，難免各部門會有工作交集，也更需要我們各部門凝聚力量，攜手闖關(guān)，這時候跨部門溝通與協(xié)作，就變成了一個必經(jīng)的主題
事實上，在工作中總會出現(xiàn)各種問題，讓跨部門工作遲遲進展不下去，總莫名被“甩鍋”，也會突然“背鍋”。
一首先我們先理一下日常工作中常見的跨部門溝通問題。
1、別人對你“愛搭不理”
日常工作中，大家可能都會遇到這種情況，當(dāng)你有需求跟外部溝通的時候，本來可能幾句話就可以說清楚說的，但是可能會用好幾天才能解決。
比如通過溝通工具，當(dāng)你去跟他人溝通的時候，他不會及時回復(fù)你，或者等好久才會回復(fù)，又或者你發(fā)了好幾頁消息，他只回你幾個字，甚至根本不回復(fù)，當(dāng)然可能大家工作比較忙，來不及回復(fù)或者看完以后有別的事情忘了回復(fù)，但是問題就會卡在這。
2、答應(yīng)好的事情做不到
部門和部門之間往往會請求幫忙協(xié)作，往往一件事情答應(yīng)了之后就會出現(xiàn)因為時間周期太長而忘記；或者是因為溝通不到位，沒有理解清楚意思；甚至是表面答應(yīng)，內(nèi)心根本不愿意去做的情況。
3、互相踢皮球
部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任和權(quán)限劃分的交叉地帶，這些工作往往沒有被劃分到某一個部門之內(nèi)，或者是在工作范圍的邊界之處。而這樣的事情，部門之間往往會踢皮球，沒有人愿意為這樣的事情而負(fù)責(zé)，也不敢負(fù)責(zé)，因為屬于自己責(zé)任義務(wù)之外的事情。
比如，當(dāng)你找到相應(yīng)的對接人張三溝通時，兩個人聊了幾十分鐘，結(jié)果他卻告訴你去找李四，而當(dāng)你找到李四時，李四又讓你去找王五，最后問了一圈還是張三負(fù)責(zé)這件事情，結(jié)果耗費了時間，還沒產(chǎn)生什么結(jié)果。
這種情況的發(fā)生也可能是因為領(lǐng)導(dǎo)在分配工作的時候不夠細(xì)致，讓部門之間協(xié)作完成，但是沒有表明誰主導(dǎo)誰配合，導(dǎo)致協(xié)作過程中的矛盾和問題的產(chǎn)生。
4、事情做不到位，存在一定偏差
在部門之間的工作配合中，最讓人擔(dān)心的是配合部門做事情做不到位，例如，物料籌集答應(yīng)提供的物料，結(jié)果由于種種原因，最終只實現(xiàn)了部分。
這樣的跨部門之間的協(xié)作，往往會影響事情處理的最終結(jié)果，導(dǎo)致工作執(zhí)行效果不佳，甚至?xí)驗椴块T之間的配合不夠良好，而出現(xiàn)重大的失誤。
那么，在跨部門有不同立場的情況下，怎樣才能把話說清楚、把成果做出來，有沒有好的方式，能夠有效解決問題，達(dá)到快速執(zhí)行呢？
二、解決問題
那么該如何才能讓跨部門溝通更順暢，保證事情快速推進呢？
1、做好部門之間職責(zé)權(quán)限的劃分
對每個部門的部門職責(zé)進行充分說明和界定，清晰的劃分部門職能與個人責(zé)任，讓部門在工作中有章可循，有理可依，避免重復(fù)做事，或無人對工作負(fù)責(zé)的情況出現(xiàn)。
當(dāng)有難以界定責(zé)任的工作出現(xiàn)的時候，應(yīng)該及時進行研討劃分，保證事事有部門管，有人負(fù)責(zé)。
2、相關(guān)人拉群溝通
事不關(guān)己、高高掛起的情況在跨部門溝通中很常見，對方互相踢皮球，你推我我推你。
針對這種情況，可以把所有可能相關(guān)的人拉到一個群里，然后你在群里說一下整體背景，然后讓他們之間去討論PK這塊最終交給誰做，這樣就能把你自己釋放出來，節(jié)省你跟他們挨個溝通的時間。
3、 梳理流程，在項目初期確定核心責(zé)任人
遇到部門之間相互推諉時，通常應(yīng)該先確定一個核心責(zé)任人，推諉的情況基本就不會再發(fā)生。在新部門成立、職責(zé)尚未明晰的情況下，可以先梳理流程，至于是增加職能還是找人擔(dān)責(zé)，可以讓領(lǐng)導(dǎo)來判斷。
4、先嘗試推進，再建立共識
一個完善的流程往往是優(yōu)化各部門工作的一種有效解決方式，但是這樣的流程需要積累。當(dāng)一個項目初期沒有可套用的流程的時候，公司人可以嘗試自己梳理總結(jié)其中的過程，最后形成一套規(guī)范，并讓管理層確認(rèn)、優(yōu)化和補充。
5、借助領(lǐng)導(dǎo)的力量
有時候當(dāng)你推動不了，需要向上反饋，借助老板的力量幫你掃平障礙，老板們之間溝通確認(rèn)好了，手底下的人對接就容易多了。
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