疫情反復，消費疲軟，競爭加劇，實體零售的大賣場出現(xiàn)了前所未有的全行業(yè)普遍虧損的狀況，這讓人不經想問，賣場業(yè)態(tài)的實體零售會消失嗎？電商對賣場薄利多銷模式帶來的沖擊，讓人們意識到，以低價作為賣場的優(yōu)勢是個極大的陷阱。盒馬從內部立項至今，經歷頭頂光環(huán)的零售新物種階段，也于2019啟動多元填坑階段，圍繞人群、產品、場景以及模式四大核心要素，堅持做“極難而長期正確的事” 。帶著重振賣場繁榮的愿景，回歸其背后市井溫情的體驗，或許盒馬才最能代表未來的零售。
超市業(yè)態(tài)在2021年出現(xiàn)了前所未有的全行業(yè)普遍虧損狀況，10家企業(yè)虧損，平均虧損超過6億元。此外，高鑫零售的業(yè)績預報顯示，其凈利潤從2020年的28.27億元下降到2021年的2億元，零售巨頭永輝超市的凈利潤則是從2020年的17.94億元下降到2021年的-39.44億元。
根據(jù)中國連鎖協(xié)會的統(tǒng)計，一天光顧連鎖超市的平均人數(shù)，已經從2019年的2414人，跌到2020年的2030人，高鑫零售執(zhí)行董事黃明端曾公開表示：“傳統(tǒng)大賣場線下門店的客流流失，這是一個不可逆的過程。”
大賣場的定位就是薄利多銷，但薄利多銷的盡頭就是電商，隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展以及消費流通環(huán)境的改善，曾經大賣場的諸如模式逐漸失效，后者因渠道多，價格透明，周轉率不斷走低，于是傳統(tǒng)賣場無計可施，坐等虧損。
相比之下，那個因其逐步開始關店而備受質疑的盒馬，卻傳出了盈利的積極信號。上周，三江購物發(fā)布2021年年度報告中表示經過四年多的探索、改善和市場培育，公司和上海盒馬網(wǎng)絡科技有限公司合作的創(chuàng)新店寧波盒馬鮮生門店在2021年走出了創(chuàng)新試點期，經營效益明顯提升，2021年12月到2022年3月連續(xù)4個月實現(xiàn)了盈利（其中2022年1-3月為未經審計數(shù)據(jù)）。
網(wǎng)購的普及之下，超市似乎處處是劣勢。但調研發(fā)現(xiàn)仍有大比例受訪者喜歡逛超市， 71.8%的受訪者強調逛超市帶來的輕松感以及喜歡感受貨架間的生活氣息；同時66.5%的受訪者表示，逛超市才有親身購物的實感，品類豐富，品質保證；好的超市體驗更為親友情侶促進感情提供了獨一無二的好去處。相比其他物品，調研顯示人們更傾向于去超市買生鮮果蔬，緊隨其后的是熟食和零食飲料，能夠在購買之前摸到、聞到、吃到依然是線下超市的獨特優(yōu)勢。
聚焦這些消費新趨勢，盒馬提升生鮮商品比例豐富選擇；引入扇貝、鮑魚、龍蝦、帝王蟹等稀有海產吸足眼球；增加現(xiàn)做現(xiàn)吃區(qū)域多元消費體驗，以“消費場景化”塑造新用戶體驗；并以走心的選品、尖刀的價格、生動的陳列、 舒適的環(huán)境和到位的服務，主動為消費者塑造高品質的“盒馬式”生活方式，滿足用戶“逛得多，吃得好”的雙重滿足。
對于這屆年輕人，超市似乎早就超出了消費的范疇，有人會在超市生鮮區(qū)圍觀帝王蟹，有人會在餐飲區(qū)到處試吃，超市甚至成為可以溜娃，談戀愛，促進感情的圣地，而盒馬所做的努力，正是希望找回實體零售背后這些市井溫情的體驗。
對于6歲的盒馬來說，有兩個成長階段。第一個是2016-2018年的自帶新物種階段，疊加了電子商務模式帶來的實體零售轉型升級浪潮，阿里和京東電商平臺基因重組，以及生鮮＋餐飲的消費體驗升級的三大光環(huán)，盒馬生鮮開始舍命狂奔。
直至2019侯毅發(fā)表主題為《2019年，填坑之戰(zhàn)》的演說，盒馬迎來第二個，也就是2019-2021年的多元化填坑階段，新物種光環(huán)逝去三年的時間里，侯毅先后嘗試并推出盒馬鮮生標準店、盒馬X會員店、盒馬鄰里、前置倉模式盒馬小站、靠近社區(qū)的盒馬菜市、盒小馬、選址多在近郊的盒馬MINI以及主打折扣品的盒馬奧萊等多種業(yè)態(tài)。
盒馬從2015年內部立項到今天所做的創(chuàng)新，抵得上不少地方零售巨頭開業(yè)至今的創(chuàng)新積累。在侯毅看來，對于盒馬而言，關于業(yè)態(tài)的界定似乎并不重要。“盒馬要用多元化的服務滿足消費者不同的需求，那未來一定是個超級平臺，我們最大的價值是提供低成本的、持續(xù)不斷的流量，而線下實體店就是我們最大的低成本流量的來源。盒馬的終極目標就是把線下流量變成盒馬的流量，所有的場景都是為了這一安排服務的。”侯毅說。
“今天的盒馬鮮生絕對不是一種商品就夠了，而是要因地制宜回到零售業(yè)的基本理論。我們又叫定位理論，你針對不同的商圈，不同的城市，你要去做符合當?shù)叵M者收入水平，消費習慣所需要的機構配置?！焙钜惴此己旭R的商業(yè)模式時談到。回歸到零售的本質，就是要去探索四大核心要素，通過什么模式，把什么貨在哪里賣給什么人？圍繞著新人群，新產品，新渠道以及新模式，盒馬逐步向著超級平臺的方向前行。
新人群：以高定價，快時效的服務，培養(yǎng)年輕用戶消費習慣
盒馬在切青年人群(18-39歲)上一騎絕塵，盒馬核心用戶群在青年人群，試想10年后，今天盒馬的青年用戶依然在盒馬，還有手淘8億MAU更年輕的用戶結構不斷為盒馬灌入增量。論價位，盒馬偏高卻可接受，那么通過十幾年沉淀的高品質、配送效率和可承受價格，這在塑造消費習慣上來講是幾乎不可逆的。
傳統(tǒng)賣場仍在消耗中老年人群的殘余消費力，但此群體對日百、煙酒、母嬰、休食、消費電子等的需求不斷被拼多多瓜分，逐漸離賣場的最佳品類貢獻結構越走越遠。而盒馬近年來嘗試的盒馬奧萊以及盒馬鄰里，以其主打的低價平質的生鮮，也逐步嘗試吸引這群人。數(shù)據(jù)顯示，盒馬鄰里每天出入門店的七成是老年人，線上買菜的老年人占比高達24%，且購買頻次比年輕人高出50%。
新產品：推行買手制，成立自由品牌業(yè)務，實現(xiàn)極致的差異化選品效果
盒馬針對上游供應鏈一直強調買手制，買手的價值能往上追溯至供應鏈源頭，從原材料開始構建商品的品質故事，從而實現(xiàn)更加極致的品牌差異化效果，這也是2016年方才入局零售產業(yè)的盒馬用來與老牌零售商們爭搶客源的關鍵籌碼。
盒馬的做法是找到每個單品的核心產區(qū)，貨比三家，再經過用戶盲測，最終鎖定單一貨源供應商和最高等級的原材料。拿下原材料，下一步就是挑選代工廠，盒馬在代工合作中屬于主導型，盒馬會深度參與包括工藝流程、包裝設計、配料表制定在內的每個環(huán)節(jié)的討論，帶著第一線消費者需求來找工廠談合作，幫助企業(yè)補足市場認識，這也會推動工廠更愿意也會推動工廠更有意愿投入成本更新設備、改進工藝。盒馬的數(shù)據(jù)參考不止是自己的線下賣場，也包括它的電商部分，甚至天貓和淘寶的爆款商品庫。通過對這些消費數(shù)據(jù)做分析，時令明星品類和電商渠道爆款，通常會是盒馬搶占零售市場份額的武器。
自有品牌的商品擁有更高的毛利，其運營會省略多級分銷、廣告營銷等中間費用。一旦以其品質征服消費者，零售商就會拿著大額采購訂單要求供應商以最低價格與之合作。因此，經營自有商品被視為零售商們調控經營利潤，深化核心競爭力的重要工具, 優(yōu)質PB商品的毛利至少50%起，多則60-70%。根據(jù)尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，近年來自有品牌在歐洲零售市場的銷售額份額已超過30%、在北美市場亦接近20%，中國零售行業(yè)自有品牌總體占比仍較低，僅占1.1%的銷售額。目前估計盒馬自有品牌銷售額占比約為15%，未來希望將這個比例擴大到50%。
新渠道：打通全渠道場景，數(shù)字體驗旨在讓消費者在決策過程中實現(xiàn)線上線下自由切換
盒馬在不同的線上渠道均有所布局，且讓APP作為數(shù)字體驗的核心，全渠道為APP做導流，以此沉淀用戶數(shù)據(jù)，驅動精細化運營。盒馬的APP功能全面、操作靈活，消費者在線上可以網(wǎng)購和反饋，在線下也可以掃碼和付款，會員體系與運營活動也一應俱全。然而，如果只是停留在一個全功能的APP，它仍不能成為消費流程的必經之路。盒馬的魄力在于對支付的特意引導。在線下購買盒馬商品，必須用APP注冊、登錄和綁定支付，有了這一使用流程的引導，消費者在首次消費時便認知并實踐了這樣的流程。
從線上運營數(shù)據(jù)來看，截至目前，盒馬APP MAU在2300萬左右，對比6000萬+注冊用戶規(guī)模，這黏性絲毫不亞于小紅書、B站。周末、夏季和大促時更高，無論黏性還是線上運營，甚至可以吊打絕大多數(shù)APP。如今自建一個80分體驗的生鮮電商APP，沒個300人的研發(fā)團隊花上1年時間，基本一到促銷就要掉鏈子，這本身就是個巨大壁壘。
盒馬另一大關鍵壁壘，盒馬操作系統(tǒng)(最早叫RexOS)。在一些夏季大促時，盒馬大店單日需要配送1萬個線上訂單。因訂單存在波峰波谷，高峰小時單量2500單，每分鐘有40個線上訂單下發(fā)到門店，需要在10-15分鐘內完成前后場揀貨，理論上需要在30分鐘內送貨到家，但在這種爆單情況下，基本平均1.5小時完成配送，不出錯。背后對商品庫存的實時計算、補貨系統(tǒng)的升級迭代、全城所有小區(qū)的動線設計、門店間和第三方運力的調度等，均需要大量建模和復雜算法，這絲毫不亞于滴滴的算法能力。
新模式：擺脫“超市貨架租賃模式”的束縛， 回歸到商品進銷差價的盈利模式
在傳統(tǒng)零售模式中，零售商只管銷售端的事情，品牌商管產品落地，二者之間的關系是“租賃式”的，因而，傳統(tǒng)的品牌并非聚焦于需求的創(chuàng)新，而是簡單地從品類的邏輯出發(fā)，一般而言，品牌商會提供比競爭對手更質優(yōu)價廉的產品或服務。在整個供應鏈環(huán)節(jié)中要經過“品牌商→經銷商→零售商→消費者”環(huán)節(jié)，顯然，弱反饋通路導致品牌難以聚焦用戶需求進行產品創(chuàng)新，且此模式在層層加價之后，幾乎所有環(huán)節(jié)的成本均轉嫁到消費者身上。
為了改善這一行業(yè)問題，盒馬推進自有品牌遵循了一條“品牌商/制造商→零售商→消費者”的簡化之路。此模式的優(yōu)勢在于，改進零供關系，減少渠道費用成本，同時回歸做好產品的商業(yè)本質上來，根據(jù)消費者需求和反饋做產品和銷售。2018年，盒馬就曾經在“新零售&新零供”大會上宣布：不向供應商收取任何進場費、促銷費、新品費等傳統(tǒng)零售渠道費用。Costco超市和山姆會員店都以自有品牌為主，他們放棄了供應商的通道費用收入，回歸到進銷差價的盈利模式，從而回歸到運營商品的本身，以牢牢掌握商品的品質和商家的議價能力。
線上業(yè)務若是客單價較低，難以覆蓋履約成本，加之騎手成本上漲不可逆，對盈利是重大挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，前置倉、到家服務客單價如果不到90+元，則無法覆蓋履約成本。因此按照現(xiàn)有模式，過高的線上單量將成為盒馬盈利增長的一大壁壘。
盒馬X店商品選品總體來講是倉促的。盒馬最強勁的對手莫過于Sam’s, Costco和Metro。從全球供應鏈角度相比，幾十年搭建的全球商品能力絕非幾年可破，但中外消費口味喜好畢竟有差異，且超大包裝也不一定普遍適合中國家庭，這就是盒馬的長期機會?？偟膩碚f，盒馬X會員店占了非常好的先發(fā)位置，目前國內零售行業(yè)基本沒有對手，要思考的是怎么和全球巨頭有足夠差異化的競爭策略，而商品力始終是要不斷夯實的基礎。
盒馬推出社區(qū)業(yè)態(tài)的3.0版本盒馬鄰里承擔了下沉的功能，盒馬面對的不再是相同體量的資本、數(shù)據(jù)較量，而是靈活、機動，層出不窮的新玩家冒出。比如社區(qū)團購＋零售小店=社區(qū)電商；社區(qū)倉庫＋同城騎手=前置倉；社區(qū)團購＋地產物業(yè)=物業(yè)團購。在這里，社區(qū)零售最核心的資產不是GMV和明星企業(yè)，而是社區(qū)團購思維和社區(qū)團購基礎設施。不管中后臺怎么個定位和架構，前端依然是個體單元，誰能吸引個體，解放個體，賦能個體，都需要時間來檢驗。
今天，身處中國零售業(yè)最強烈的變革期，回頭看，盒馬從2016年切入賣場生意，彼時，線下零售最佳點位早就被老牌零售占滿了，另辟蹊徑走到如今的地步已相當不錯。現(xiàn)有的回報沒有辜負盒馬在變革周期中愿意為行業(yè)趟坑，堅持做“極難而長期正確的事” 。帶著重振賣場繁榮的愿景，希望盒馬可以持續(xù)為行業(yè)帶來更多創(chuàng)新性的驚喜，塑造新時代的市井溫情體驗。
原文鏈接：盒馬，最能代表未來的零售
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