很多人力資源的同行，六大模塊非常熟練，說起來頭頭是道，但實(shí)際工作中總是難令領(lǐng)導(dǎo)和員工滿意，其中很普遍的現(xiàn)象就是只知人力資源，不了解公司業(yè)務(wù)。要想成為一個好的HR，不懂得“功夫在詩外”是不行的。
一、人力資源的根要深深扎在業(yè)務(wù)的土壤里
無論是組織架構(gòu)、編制，還是招聘、培訓(xùn)與績效管理，如果缺乏對業(yè)務(wù)的深刻理解，不僅處處說外行話，甚至根本無法開展人力資源工作。
比如與業(yè)務(wù)部門討論編制問題，HR只有精熟業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，才能做出符合實(shí)際的編制計(jì)劃，才有足夠的底氣與業(yè)務(wù)部門PK，否則就只能聽命于人，編制過大，直接后果是人工成本高，間接影響是帶來管理的難度；編制過小，實(shí)際運(yùn)營中人手不夠，又沒有相應(yīng)的考核激勵和薪酬配套，只能不斷改編制補(bǔ)崗，弄得自己非常被動。
二、人力資源所有工作都要來從業(yè)務(wù)中來，再回到業(yè)務(wù)中去
任何一個HR，無論職級高低，一定要充分了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門保持交流，經(jīng)常參加業(yè)務(wù)會議，主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識。這就是所謂的“從業(yè)務(wù)中來”。
而“回到業(yè)務(wù)中去”就是指有了對業(yè)務(wù)的全面了解，利用自己的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和人力資源工作原則，與業(yè)務(wù)部門一起做好員工的培訓(xùn)需求收集、績效考核管理、員工調(diào)職漲薪、員工發(fā)展等，并在這個過程中觀察思考，不斷總結(jié)分析形成新的人力資源管理思路。這樣做，會受到業(yè)務(wù)部門的支持和歡迎，也不斷提高人力資源管理的水平。
三、優(yōu)秀的HR首先須是一個優(yōu)秀的管理者
韋爾奇將人力資源副總裁作為公司的二把手，甚至作為總裁的接班人，其原因就是優(yōu)秀的人力資源管理者，不僅精通人力資源的配置管理，而且熟悉公司全面業(yè)務(wù)，并能夠?qū)⒏黜?xiàng)業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，其思維方式、角度、高度與單純的業(yè)務(wù)高管有明顯的優(yōu)勢。同時，人力資源管理者還具備與總裁、總裁班子所有人員密切接觸的先天條件，不僅在人際關(guān)系上能夠得到更多的支持，也比其他主層更善于處理和平衡組織治理關(guān)系。
同時，優(yōu)秀的人力資源管理者日常工作中，會關(guān)注銷售收入、綜合成本、勞動生產(chǎn)率、勞動效率、人均產(chǎn)值、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、執(zhí)行力等企業(yè)各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)和成長指標(biāo)，能夠在綜合運(yùn)用企業(yè)數(shù)據(jù)信息分析經(jīng)營管理成效的基礎(chǔ)上，再回歸到人力資源配置、團(tuán)隊(duì)管理、組織架構(gòu)、考核激勵、人才培養(yǎng)使用等一個個事關(guān)企業(yè)生死存亡的大指標(biāo)上來。而且也只有人力資源管理者才會這么做。這就是異于其他人的全局思維能力和全面資源整合能力。
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