在去年9月以前，如果你沒有在海外真實(shí)生活過，你很難想象一種以量販、會(huì)員制、超大占地面積為代表特征的線下商超，會(huì)在中國有如此多學(xué)徒。從小米、名創(chuàng)優(yōu)品到拼多多、云集，很多零售領(lǐng)域的創(chuàng)新企業(yè)都是Costco的擁躉。雷軍曾在公開演講中提到：“最近這些年有一家企業(yè)給了我巨大的震撼，它就是Costco，這種震撼無法用語言表達(dá)?！?/span>2019年8月27日，Costco大陸首家門店在上海閔行區(qū)朱建路開業(yè)，營業(yè)半天就由于人流過大被迫關(guān)門，這足以證明它在中國市場的影響力。從數(shù)據(jù)上來看，Costco在過去的幾十年一直保持穩(wěn)健的增長，每年收入同比增幅基本在8%~10%之間（除去金融危機(jī)等特殊年份）；而作為全球零售排名第一的沃爾瑪近年來收入增速已經(jīng)大幅放緩，常年低于5%。來源：公司年報(bào)；整理：深探Research作為零售界的標(biāo)桿，眾多互聯(lián)網(wǎng)新貴競相模仿的典范，Costco能夠穿越周期并穩(wěn)定增長的原因是什么？零售之神又是怎樣養(yǎng)成的？Costco的加入會(huì)給中國零售戰(zhàn)場帶來怎樣的改變？大中產(chǎn)階級(jí)+城市外圍商業(yè)圈的崛起，催生Costco的大型倉儲(chǔ)會(huì)員店20世紀(jì)50年代之前，美國的零售業(yè)已經(jīng)歷了百貨和超市兩種主流模式的發(fā)展，1950年后，以Costco為代表的大型倉儲(chǔ)會(huì)員店在美國開始萌芽。究其原因，主要是與當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)以及社會(huì)發(fā)展情況密不可分。首先，戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了快速發(fā)展。到1950年，美國城鎮(zhèn)化率已經(jīng)超過60%（此時(shí)韓國城鎮(zhèn)化率為21.4%，中國僅有11.8%），并且已經(jīng)有2/3家庭達(dá)到中等收入水平。在高速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展下迅速擴(kuò)大的中產(chǎn)階級(jí)人群，形成美國倉儲(chǔ)會(huì)員的客戶基礎(chǔ)。另外，由于美國洲際公路系統(tǒng)不斷完善，以及種族隔離制度結(jié)束等原因，白人居民在20世紀(jì)40年代開始從市中心向市郊遷移。截止1950年，美國大都市市中心與郊區(qū)人口比已經(jīng)達(dá)到2：3，居住在郊區(qū)的人口數(shù)量已經(jīng)明顯高于市中心。與公路系統(tǒng)同時(shí)發(fā)展的，是美國高速發(fā)展的汽車產(chǎn)業(yè)。1950年前后，美國每個(gè)家庭已基本擁有一輛汽車，1960年開始擁有兩輛及以上的家庭占比不斷提高，女性車主在這一階段也有了較快增長。正是因?yàn)橹挟a(chǎn)階級(jí)的人群基礎(chǔ)、城市居住中心的轉(zhuǎn)移、公路系統(tǒng)和汽車的普及，倉儲(chǔ)會(huì)員制的零售模式有了崛起的土壤。傳統(tǒng)以市中心為根據(jù)點(diǎn)的購物中心、百貨和超市逐漸無法滿足郊區(qū)居民的購物需求，跟隨美國消費(fèi)者遷移的郊外封閉式購物中心、高速沿邊的商業(yè)街以及倉儲(chǔ)會(huì)員店開始興起。 1954年，一個(gè)名叫Sol Price的年輕人創(chuàng)立了一家名為Fedmart的大型折扣商超，主要服務(wù)于政府員工，享受會(huì)員服務(wù)的政府員工家庭需要繳納2美元的會(huì)費(fèi)。Fedmart通過大批量訂購提供一站式折扣購物服務(wù)，使政府員工家庭享受更低的價(jià)格和便捷的一站式購物。在其中已經(jīng)能夠看出Costco的影子，而2美元的會(huì)費(fèi)也是后來會(huì)員服務(wù)的雛形。Fedmart的模式在當(dāng)時(shí)獲得了巨大成功，到1974年已經(jīng)擁有45家連鎖店，年銷售額超過3億美元。但Sol Price家族并沒有享受到最終勝利的果實(shí)，1976年Sol Price被股東罷免，兩個(gè)兒子也相繼辭職。失業(yè)后的Price父子開始了全新的創(chuàng)業(yè)之旅，第一家真正意義的倉儲(chǔ)會(huì)員店就此誕生。1976年Sol Price通過朋友借款和自有資金成立了Price Club公司，開始主打To B的會(huì)員制服務(wù)。第一批會(huì)員是小企業(yè)和專業(yè)采購人員，主要提供辦公文具、香煙和衛(wèi)生紙等標(biāo)品的銷售。成立的第一年，Price Club即獲得了1600萬美元的銷售額。 來源：avalonking.com, Tim Charlet 到了1983年，曾在PriceClub擔(dān)任高管的Jim Sinega和朋友Jeffery Brotman在西雅圖創(chuàng)立Costco公司，業(yè)務(wù)模式幾乎與Price Club一模一樣。直到1993年，Price Club與Costco合并成新Costco，并最終延續(xù)至今。來源：Coriolis Research《Understanding Costco》作為倉儲(chǔ)會(huì)員店的鼻祖，其模式創(chuàng)新是基于美國社會(huì)變革和零售發(fā)展浪潮的基本邏輯的。從基因上來說，以Costco為代表的倉儲(chǔ)會(huì)員制本質(zhì)是服務(wù)于高城市化率、大中產(chǎn)階級(jí)以及城市外圍商業(yè)的生態(tài)圈。正是因?yàn)槊绹?0世紀(jì)60年代在經(jīng)濟(jì)、人口、技術(shù)等方面的諸多變化，帶來了零售業(yè)的變革機(jī)遇。但除了倉儲(chǔ)會(huì)員店，以沃爾瑪為代表的大型低價(jià)商超也在城市邊緣、農(nóng)村市場迅速崛起。另外在倉儲(chǔ)會(huì)員店賽道內(nèi)，Costco也經(jīng)歷了慘烈的競爭。1983年，沃爾瑪利用自身品牌、供應(yīng)鏈和資金的優(yōu)勢，復(fù)刻Costco的模式建立山姆會(huì)員店，并迅速打開局面。除了沃爾瑪，同一時(shí)期還有幾十家同樣模式的企業(yè)建立，但最終Costco贏得了勝利。從行業(yè)創(chuàng)新者、行業(yè)大洗牌，走到了今天，并且仍然保持著驚人的生命力。在當(dāng)時(shí)，從美國線下零售業(yè)來看，倉儲(chǔ)會(huì)員模式面臨便利店（7-11）、地鐵商店（特易購）、超市（克羅格）、大型超市（沃爾瑪、家樂福）多種零售業(yè)態(tài)的激烈競爭。作為創(chuàng)新模式，相對于百貨、商超幾十年的發(fā)展，人們對付費(fèi)會(huì)員模式的接受程度尚未可知。實(shí)際上在最開始，Costco確實(shí)面臨著創(chuàng)新者的窘境。最初在推行付費(fèi)會(huì)員制時(shí)，Costco遭遇到很多的質(zhì)疑，直到最后通過增加返利等新型會(huì)員權(quán)益才逐漸扭轉(zhuǎn)局面。在逐漸被市場和消費(fèi)者認(rèn)可后，Costco倉儲(chǔ)會(huì)員制自身所特有的“商業(yè)閉環(huán)”增長循環(huán)，使其顯示出不可比擬的競爭優(yōu)勢。與其他業(yè)態(tài)相比，倉儲(chǔ)會(huì)員制最本質(zhì)的區(qū)別主要有兩個(gè)，即會(huì)員制+有限SKU。而會(huì)員制和有限SKU相疊加，則會(huì)形成良性的商業(yè)閉環(huán)。會(huì)員方面，合理的會(huì)員收費(fèi)首先會(huì)帶來一定的現(xiàn)金流，形成預(yù)付款，使公司有資金優(yōu)勢；同時(shí)，會(huì)員數(shù)體現(xiàn)出公司潛在的目標(biāo)消費(fèi)者規(guī)模，并且一旦消費(fèi)者成為付費(fèi)會(huì)員，粘性和消費(fèi)頻次都將大大增加。資金和消費(fèi)者規(guī)模優(yōu)勢使得企業(yè)擁有更強(qiáng)的議價(jià)權(quán)，供應(yīng)商為了更高的銷量會(huì)給與更低的折扣，企業(yè)的商品價(jià)格也會(huì)更低。低價(jià)商品天然形成吸引力，吸引更多會(huì)員加入。隨著商品價(jià)格的降低，人們購買頻次的提升，以及其他會(huì)員權(quán)益的增加，初始會(huì)員費(fèi)對人們的影響將進(jìn)一步減少。整個(gè)會(huì)員生態(tài)形成正向循環(huán)增長。在SKU方面，有限SKU限制了商品數(shù)量，擴(kuò)大單品規(guī)模，提高企業(yè)的單品議價(jià)權(quán)，進(jìn)一步壓縮商品價(jià)格，形成價(jià)格優(yōu)勢。其次，企業(yè)手握議價(jià)權(quán)，可以建立全球買手制度，為會(huì)員提供已篩選的、滿足消費(fèi)者需求的精品列表，減少消費(fèi)者的決策成本，優(yōu)化了購物體驗(yàn)，增加了消費(fèi)者粘性。最后，會(huì)員粘性的增加會(huì)加快商品的周轉(zhuǎn)，從而形成更強(qiáng)的成本優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。通過會(huì)員+有限SKU的雙重商業(yè)閉環(huán)，倉儲(chǔ)會(huì)員店的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，相比傳統(tǒng)便利店、超市、倉儲(chǔ)商店、大型超市，倉儲(chǔ)會(huì)員店創(chuàng)造了更高的坪效、更快的商品周轉(zhuǎn)速度。而坪效是線下零售效率的象征，周轉(zhuǎn)更是零售企業(yè)資金、供應(yīng)鏈的命脈。根據(jù)Coriolis研究數(shù)據(jù)顯示，倉儲(chǔ)會(huì)員店平均坪效達(dá)到300美元/平米，遠(yuǎn)高于便利店133美元/平米、超市115美元/平米、大型超市110美元/平米。來源：Coriolis Research《Understanding Costco》；整理：深探 Research另外，根據(jù)2018年年報(bào)數(shù)據(jù)，以Costco和BJ`s為代表的倉儲(chǔ)會(huì)員店存貨周轉(zhuǎn)率同樣高于傳統(tǒng)超市（永輝）和大型超市（沃爾瑪、家樂福）。來源：wind、公司年報(bào)；整理：深探 Research自從1976年Costco（實(shí)際上是合并前的Price Club）開啟了倉儲(chǔ)會(huì)員店的市場后，整個(gè)賽道迅速擠滿了創(chuàng)業(yè)者。直到1990年前后，整個(gè)行業(yè)經(jīng)過一系列整合、淘汰，才形成我們目前所見到的三寡頭格局（Costco、Sam`s Club、BJ`SWholesale Club）。來源：Coriolis Research《Understanding Costco》名創(chuàng)優(yōu)品CEO曾說過“很多人覺得Costco的成功是因?yàn)樗臅?huì)員制、選品、定價(jià)……，當(dāng)然沒錯(cuò)，但我認(rèn)為最根本的原因是它讀懂了人性的本質(zhì)，抓住了零售的本質(zhì)?！?/span>零售的本質(zhì)是什么？就是消費(fèi)者對于好物低價(jià)的不懈追求，而Costco在基于倉儲(chǔ)會(huì)員模式優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，只做了一件事情就贏得了勝利，這件事就是將上述好物低價(jià)的商業(yè)閉環(huán)做到“極致”。而Costco商業(yè)閉環(huán)的極致，體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：目前Costco有兩大類會(huì)員權(quán)益，一種是60美元的普通會(huì)員，一種是120美元的黑卡會(huì)員，其中的差別是黑卡會(huì)員每年有2%的銷售金額的返利，上限是1000美元。另外Costco會(huì)員權(quán)益還包含精選優(yōu)惠、無條件商品退貨、汽車和家庭保險(xiǎn)等。而Sam`s Club的會(huì)員也分為兩種，一種是普通會(huì)員（會(huì)員費(fèi)在45美元或者260元人民幣/年），一種是卓越會(huì)員（會(huì)員費(fèi)在100美元或者680元人民幣/年），卓越會(huì)員享受符合條件的商品的返現(xiàn)（滿足標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品消費(fèi)金額達(dá)500美元，可返現(xiàn)10美元，最高500美元），同時(shí)也享有限時(shí)折扣、汽車保養(yǎng)、家電服務(wù)等權(quán)益。來源：Costco官網(wǎng)；整理：深探 Research從會(huì)員權(quán)益來看，Costco較Sam更加簡單粗暴，返現(xiàn)的力度和上限也較高。顯然，Costco的會(huì)員權(quán)益較Sam更有吸引力，這點(diǎn)也體現(xiàn)在會(huì)員數(shù)上。2019年年報(bào)中披露，Costco全球持卡人數(shù)已達(dá)到9850萬人，付費(fèi)會(huì)員人數(shù)達(dá)到5390萬人。雖然Sam`s Club全球會(huì)員數(shù)量也在5000萬量級(jí)，但Costco的續(xù)費(fèi)率明顯高于Sam’ Club。公開數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)Costco的續(xù)費(fèi)在85%~90%之間（2019年底，美國和加拿大續(xù)簽率91％，全球范圍88％），Sam的續(xù)費(fèi)率在70%左右。來源：Costco官網(wǎng)；整理：深探 Research由于Costco的SKU數(shù)量保持在同行業(yè)最低，因此其單SKU的采購量更大，很多品牌都為Costco專門定制大包裝產(chǎn)品，因此在供應(yīng)鏈層面，更大規(guī)模、更大包裝的商品本身的物流成本就較低。同時(shí)，由于Costco單品采購量大，因此大部分產(chǎn)品均為供應(yīng)商直采，減少了渠道商參與的溢價(jià)，Costco在供應(yīng)鏈端擁有得天獨(dú)厚的采購價(jià)格優(yōu)勢。另外，高效的供應(yīng)鏈還離不開倉儲(chǔ)配送系統(tǒng)，目前Costco有30%商品由供應(yīng)商直接配送到店，另外70%則通過其自有的24個(gè)配送中心，在8小時(shí)內(nèi)進(jìn)行集中整車配送。來源：Coriolis research、公司年報(bào)、中金公司研究部注：數(shù)據(jù)基于2018年年報(bào)，2019年門店數(shù)上升至785，配送中心仍然為24個(gè)Costco在對運(yùn)營成本的控制上也進(jìn)行到了極致，其在人力、營銷和場地費(fèi)用方面均有自己特殊的運(yùn)營之道。在人力方面，Costco平均每周工作7天，每天10小時(shí)，相比于其他零售商，Costco的平均上班時(shí)間較短，相應(yīng)的人工成本也較低。在營銷方面，Costco一直致力于低成本宣傳策略，廣告投放較少，更多依賴于口碑傳播。而在場地費(fèi)用方面，Costco從一開始就青睞自有土地和物業(yè)，目前公司門店中80%為自有土地和物業(yè)，這一定程度上減少了費(fèi)用支出。根據(jù)2018年的數(shù)據(jù)顯示，Costco為了給客戶低價(jià)的購物體驗(yàn)，其商品的毛利率在競爭對手中最低，只有13.01%；但其凈利率卻有2.25%，費(fèi)用率僅有10.77%，為可比公司最低，可見Costco在經(jīng)營成本控制這一點(diǎn)上做的有多出彩。來源：Wind、公司年報(bào)；整理：深探 Research3）精簡、有趣、貼心的商品策略和服務(wù)生態(tài)為了優(yōu)化購物體驗(yàn)，Costco通過嚴(yán)選SKU（基本保持3000-4000之間），減少消費(fèi)者決策成本。從SKU組合來看，其中3/4是由食品飲料、農(nóng)產(chǎn)品、藥品、紙品的必需品構(gòu)成，1/4是由非必需品構(gòu)成，如書籍、音像制品、運(yùn)動(dòng)器械、紡織服裝等，以必需品帶動(dòng)非必需品的銷售是其最大的販?zhǔn)鄄呗浴?/span>除此之外，Costco 還通過“尋寶”、“試吃”等模式提升服務(wù)體驗(yàn)，一方面滿足消費(fèi)者的好奇心，一方面可以定時(shí)定點(diǎn)銷售一些季節(jié)性的商品。來源：Coriolis Research《Understanding Costco》根據(jù)2019年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，食品百貨仍然占據(jù)總銷售額40%的比例。值得注意的是，以加油站，藥房，光學(xué)配藥中心，美食廣場和助聽器中心為主要組成的輔助類的商品也占據(jù)了較大的份額，2019年占比達(dá)到19%。截至2019年末，Costco共運(yùn)營593個(gè)加油站，而其汽油價(jià)格同樣要明顯低于其他加油站。通過深挖消費(fèi)者的服務(wù)消費(fèi)需求，Costco形成了獨(dú)特的商業(yè)生態(tài)，在消費(fèi)者心中形成一站式服務(wù)認(rèn)知。來源：Wind、公司年報(bào)；整理：深探 Research眾所周知，雷軍在小米早年發(fā)展階段一直鼓吹極致性價(jià)比概念，而Costco正是將這一模式做到極致的鼻祖。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，Costco商品毛利占收入11%，而其運(yùn)營費(fèi)用也幾乎占據(jù)了收入的10%，也就是說，如果沒有會(huì)員收入，Costco的凈利率將低于1%，其在商品銷售上幾乎沒有獲得利潤。考慮到Costco已經(jīng)極致壓縮了費(fèi)用率，那么其給出的毛利水平幾乎是整個(gè)零售業(yè)最低，那么消費(fèi)者拿到手的商品價(jià)格也必然是全行業(yè)最低。實(shí)際上，Costco的會(huì)員收入與凈利潤幾乎相當(dāng)，基本占總收入2%。從另一種層面來說，Costco已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的零售商，它更像是消費(fèi)者的代理，而會(huì)員費(fèi)是消費(fèi)者為代理購物付出的服務(wù)費(fèi)。來源：公司年報(bào)；整理：深探 Research
通過會(huì)員權(quán)益吸引消費(fèi)者進(jìn)入，供應(yīng)鏈優(yōu)勢和成本控制積累公司價(jià)格優(yōu)勢，簡單、有趣、貼心的商品和服務(wù)提高用戶留存，通過以上優(yōu)勢提供消費(fèi)者極致性價(jià)比，從而吸引更多的消費(fèi)者成為會(huì)員，這幾乎是Costco成為零售之神的核心密碼。
極致閉環(huán)構(gòu)建了Costco的競爭壁壘，助力其從創(chuàng)新者窘境、行業(yè)大洗牌、寡頭競爭中獲勝，哪怕在亞馬遜橫掃美國零售的階段，Costco依然步步為營，在全球零售版圖中擴(kuò)大自己的疆域。隨著中國市場在世界范圍內(nèi)重要性的不斷提升，Costco也在去年將門店開到了上海。根據(jù)wind數(shù)據(jù)，2018年底中國城市化率達(dá)到59.15%，相當(dāng)于20世紀(jì)60年代的美國、日本，以及20世紀(jì)80年代的韓國，而Costco在1994才進(jìn)入韓國市場，1997年進(jìn)入中國臺(tái)灣市場，1999年進(jìn)入日本市場。按照以往進(jìn)駐策略，Costco進(jìn)入中國大陸市場實(shí)際上較早，因此可以判斷現(xiàn)階段Costco很可能僅會(huì)在一二線城市進(jìn)行試點(diǎn)擴(kuò)張。另外中國大陸市場人口分布、零售業(yè)態(tài)現(xiàn)狀都較為復(fù)雜，電商在大陸零售市場的滲透率已經(jīng)超過20%，作為未來Costco的重點(diǎn)市場，仍然面臨較多挑戰(zhàn)。[3] Coriolis Research《Understanding Costco》[4] 億歐智庫《2018年中美零售付費(fèi)會(huì)員制研究報(bào)告》[5] 安信證券《百貨研究：老樹猶可開新花，復(fù)盤中日美百貨沉浮，剖析變革與機(jī)會(huì)》
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