無(wú)形力量的勝利。
?深響原創(chuàng) · 作者｜馬小軍
看不見、摸不著的企業(yè)文化是否真的會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成影響？這些影響是如何產(chǎn)生的，我們又應(yīng)該如何扭轉(zhuǎn)負(fù)面企業(yè)文化的影響？
領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，與管理一個(gè)企業(yè)之間有什么樣的差異？管理者總是被詬病不足的“領(lǐng)導(dǎo)力”，到底是什么？有沒有領(lǐng)導(dǎo)力又會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展造成哪些影響？
對(duì)于企業(yè)管理者而言，企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)變革這些話題，既是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，避無(wú)可避的話題，又是在現(xiàn)在管理雞湯泛濫的情況下，說(shuō)不清、道不明，已經(jīng)接近“玄學(xué)”的問(wèn)題。
實(shí)際上，“太陽(yáng)底下沒有新鮮事”，我們今天所面對(duì)的這些問(wèn)題，往往在經(jīng)典中都已經(jīng)隱藏著答案——近期出版的約翰·科特的管理學(xué)系列就是這樣的一套能讓你找到關(guān)鍵答案的經(jīng)典叢書。
這套書的作者約翰·科特，是哈佛商學(xué)院終身教授，被稱為“領(lǐng)導(dǎo)變革之父”，是與“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克(Peter F. Drucker)、“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父” 邁克爾·波特(Michael E.Porter)等并駕齊驅(qū)的當(dāng)代管理學(xué)專家。
不同于市面上大量的管理學(xué)雞湯，這幾本書均基于約翰·科特教授從1980年代開始在哈佛商學(xué)院組織的一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)證研究。為了進(jìn)行這一系列研究，科特教授走訪了大量70年代石油危機(jī)后，在全球化浪潮下受到日本企業(yè)強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)沖擊的美國(guó)企業(yè)，通過(guò)深入的調(diào)研、訪談、案例分析了解他們?cè)诿媾R競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境劇變的情況下，從企業(yè)發(fā)展、內(nèi)部管理等各個(gè)方面做出的舉措與決策。
基于這些一手資料和深入的實(shí)證研究，約翰·科特教授從企業(yè)文化與績(jī)效的關(guān)系、企業(yè)變革中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的訴求、企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)者要素，以及新型企業(yè)環(huán)境下的職場(chǎng)規(guī)則幾個(gè)方面，全方位解析了在快速變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、雇員個(gè)人成長(zhǎng)等難以定義和捕捉的“軟性因素”，是如何影響企業(yè)以及管理者的個(gè)人發(fā)展的。
這些通過(guò)大量案例所總結(jié)出來(lái)、抽象出來(lái)的因素，即便在過(guò)了20年后，對(duì)于當(dāng)下時(shí)代變革中的中國(guó)企業(yè)，以及伴隨企業(yè)發(fā)展的個(gè)人都很有借鑒意義。
先前「深響」已經(jīng)分享過(guò)了這套叢書中，由「深響」合伙人劉語(yǔ)珊所翻譯的《新規(guī)則》（點(diǎn)擊文字閱讀原文）一書，今天「深響」再為大家介紹剩下三本中的《企業(yè)文化與績(jī)效》一書，看企業(yè)文化如何對(duì)企業(yè)的績(jī)效，以及長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
「企業(yè)文化真的能影響績(jī)效嗎？」
「企業(yè)文化」是一個(gè)經(jīng)常被各種人掛在嘴邊的詞，在今天互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的語(yǔ)境下，偶爾也會(huì)被稱為企業(yè)的價(jià)值觀。相較起企業(yè)的戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)操作，企業(yè)文化可以從管理團(tuán)隊(duì)、一線員工的一言一行中顯現(xiàn)出來(lái)，也因此更容易被外界所捕捉。譬如說(shuō)早幾年經(jīng)常被提起的華為的“狼性文化”，近兩年有些爭(zhēng)議的騰訊的“老好人”文化，都因?yàn)楹?jiǎn)單易理解，而成為了相應(yīng)企業(yè)的標(biāo)簽。
也因此，“某某企業(yè)沒有文化”、“某某企業(yè)缺乏價(jià)值觀”之類的評(píng)論文章，也時(shí)常見諸于報(bào)端與公眾號(hào)。
不過(guò)，拋開道德層面的討論，一個(gè)高管們更關(guān)心的問(wèn)題恐怕是：企業(yè)文化真的能影響企業(yè)績(jī)效嗎？
這也是《企業(yè)文化與績(jī)效》這本書所嘗試回答的問(wèn)題之一，而且在梳理了207家美國(guó)企業(yè)11 年間的業(yè)績(jī)表現(xiàn)之后，科特教授給出的答案是肯定的。
通過(guò)研究這些企業(yè)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，科特教授發(fā)現(xiàn)，有強(qiáng)企業(yè)文化的企業(yè)，相比起沒有文化特質(zhì)的企業(yè)，在各方面表現(xiàn)上都顯現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢(shì)：前者經(jīng)營(yíng)收入平均增長(zhǎng)了682%，后者增長(zhǎng)了166%；前者股價(jià)增長(zhǎng)了901%，后者增長(zhǎng)了74%；前者凈收入增加了756%，而后者僅增加了1%。
除了后驗(yàn)的數(shù)據(jù)之外，企業(yè)文化對(duì)績(jī)效的影響，也有其理論邏輯。
在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中，所有人會(huì)相互作用、相互影響，他們處理問(wèn)題時(shí)不斷重復(fù)使用的方法就會(huì)成為企業(yè)文化的一部分，且相對(duì)穩(wěn)定，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)比較難以改變。
所以可以說(shuō)，文化是被一群人所分享的價(jià)值觀，甚至當(dāng)群內(nèi)成員發(fā)生變化的時(shí)候，這種價(jià)值觀也會(huì)長(zhǎng)期存續(xù)。因此，文化也代表著組織的行為模式，或是一個(gè)組織的風(fēng)格，新成員會(huì)被激勵(lì)而主動(dòng)去遵循這種文化。比如說(shuō)，文化會(huì)影響到銷售人員向客戶許諾的方式，影響到員工處理問(wèn)題的速度，也可能會(huì)影響到管理者在決策中是否考慮初級(jí)員工的思維方式。
因此，企業(yè)文化就會(huì)與組織、系統(tǒng)、計(jì)劃、政策、規(guī)范等等因素一起，影響企業(yè)內(nèi)人員的運(yùn)營(yíng)和管理行為，最終顯現(xiàn)在企業(yè)的績(jī)效上。
「適應(yīng)性文化推動(dòng)企業(yè)發(fā)展」
那么什么樣的企業(yè)文化，可以促進(jìn)企業(yè)的績(jī)效？
在有極高凝聚力、共同認(rèn)可的強(qiáng)企業(yè)文化概念之外，科特在這本書里也提到了管理學(xué)界中“適應(yīng)性文化”的概念，也就是不存在一種放之于四海皆準(zhǔn)的企業(yè)文化——企業(yè)文化必須與自己所的行業(yè)“相適應(yīng)”，而一種企業(yè)文化只有在符合其所在行業(yè)需求的時(shí)候，才能被稱之為“好”的企業(yè)文化。
譬如說(shuō)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以快速?zèng)Q策和不采取官僚行為為特征的文化，可以提高投資并購(gòu)企業(yè)的績(jī)效，但未必能對(duì)傳統(tǒng)壽險(xiǎn)公司的業(yè)績(jī)有幫助；扁平化、重視創(chuàng)造力的企業(yè)文化，可能對(duì)高科技初創(chuàng)企業(yè)有很大價(jià)值，但對(duì)于一家全球化的服裝公司或是國(guó)際航空公司來(lái)說(shuō)，也可能是個(gè)麻煩。
所以相較于簡(jiǎn)單粗暴、一廂情愿的價(jià)值觀上的“好”或“壞”，與自己所在行業(yè)相適配，才是通過(guò)企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。而始終關(guān)注如何與所在行業(yè)和外部環(huán)境相“適配”，也能讓企業(yè)產(chǎn)生適應(yīng)性，隨之響應(yīng)變化。
那么如何構(gòu)建這樣有適應(yīng)性的企業(yè)文化呢？有適應(yīng)性文化的發(fā)展，也有它本身的套路。
科特就在書中提出了一個(gè)隱含的、原則性的邏輯。在討論適應(yīng)性文化的時(shí)候，科特提出，只有當(dāng)管理者關(guān)心股東的合法利益，關(guān)心用戶、關(guān)心為用戶服務(wù)的員工時(shí)，他們才會(huì)努力在一定時(shí)間內(nèi)取得良好的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。因?yàn)楣芾碚邆兪且愿鞣健靶枨蟆睘橄?，所以他們更能迅速觀測(cè)到競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，也愿意滿足各方的需求，并施行對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略，因此能快速對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行相應(yīng)。
而在后續(xù)的研究中，科特也發(fā)現(xiàn)，缺少適應(yīng)性文化的企業(yè)，有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是：企業(yè)管理者往往表現(xiàn)得有些狹隘、政治化和管理主義，而相較于相關(guān)方的利益，他們更專注于自己的利益，也因此更容易固步自封，對(duì)外部變化視若無(wú)睹。
科特的研究還發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)有適應(yīng)性文化的企業(yè)，在其發(fā)展的過(guò)程中，都符合以下的路徑：
這些公司通常都是由有遠(yuǎn)見的杰出人士所創(chuàng)立，再加上一個(gè)非常負(fù)責(zé)任、有能力的團(tuán)隊(duì)完美地執(zhí)行了創(chuàng)始人所提出的戰(zhàn)略和措施，才因此走上了事業(yè)的巔峰。
「企業(yè)文化已經(jīng)存在問(wèn)題了，
又要如何改進(jìn)？」
隨著企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，前面所提到的有適應(yīng)性文化的企業(yè)，也會(huì)面對(duì)嚴(yán)重的內(nèi)在隱患：由于企業(yè)持續(xù)發(fā)展，他們不得不雇傭更多的員工，企業(yè)規(guī)模變得越來(lái)越大，日常運(yùn)作也越來(lái)越復(fù)雜。
這時(shí)候，他們就需要雇傭更多的管理人員，其中有一部分管理人員最終還會(huì)成長(zhǎng)為企業(yè)的高層。在這個(gè)過(guò)程中，如果逐漸成長(zhǎng)的這些管理人員沒能傳承企業(yè)原本的文化，或是外部環(huán)境產(chǎn)生了變化對(duì)企業(yè)有了新的要求，企業(yè)的文化也有可能出現(xiàn)問(wèn)題。
當(dāng)前文化出現(xiàn)問(wèn)題之后，我們又該如何應(yīng)對(duì)呢？
由于企業(yè)文化的構(gòu)建，與企業(yè)日常運(yùn)行的規(guī)章制度緊密相連，也涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略和核心目標(biāo)，因此這往往是一個(gè)自上而下的過(guò)程——所以，管理者也就因此成為了企業(yè)文化變化的關(guān)鍵。
科特在針對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行系列訪談和觀察后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)想要在文化上有所改進(jìn)，以下的路徑或許是一套經(jīng)過(guò)現(xiàn)實(shí)案例驗(yàn)證、值得參考的方案：
1、從外部引入新的管理者：
大多數(shù)文化有瑕疵的企業(yè)，想要改進(jìn)自身的文化，都需要從外部獲得助力。通常，他們需要引入本身就已經(jīng)在良好企業(yè)文化中有過(guò)經(jīng)驗(yàn)的高管，從外部改變?cè)械奈幕?。雖然內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的管理者，在能力方面未必不如外部引入的管理者，但由于職業(yè)路徑，他們?cè)谝曇吧峡赡軙?huì)存在缺陷，無(wú)法看到企業(yè)目前在文化層面存在的問(wèn)題。Uber新CEO、來(lái)自O(shè)TA巨頭Expedia的科斯羅薩西，當(dāng)年加入百度的陸奇，都來(lái)自于有良好文化的企業(yè)，且在視野上有很大的優(yōu)勢(shì)。
2、獲得資深管理者的支持：
在外部管理者進(jìn)入之后，并不是說(shuō)原有的管理者就不重要了；相反，他們非常需要得到企業(yè)內(nèi)部其他資深中低層管理者的支持——這些人熟悉企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)，了解對(duì)企業(yè)而言長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵何在，缺少他們的支持，外來(lái)高管的變革很難成功實(shí)施。
3、讓企業(yè)的問(wèn)題暴露出來(lái)：
而想要得到企業(yè)中其他資深員工的支持，讓他們意識(shí)到企業(yè)本身的問(wèn)題是第一步——為此，有些企業(yè)高管甚至?xí)试S企業(yè)在賬面上出現(xiàn)短期的虧損，只有在直面負(fù)面的數(shù)據(jù)之后，企業(yè)整體自上至下才能意識(shí)到改變的重要性。
4、身先士卒、以身作則：
當(dāng)所有人都意識(shí)到變革的重要性之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就要開始身先士卒，通過(guò)他們的日常行為向員工灌輸新的價(jià)值觀。今天這樣的案例也層出不窮，Uber前CEO卡蘭尼克狂放不羈的性格對(duì)企業(yè)造成了巨大影響，也成了Uber改革時(shí)第一個(gè)必須離開的人；陸奇帶動(dòng)百度改革的時(shí)候，則是以強(qiáng)執(zhí)行力、雷厲風(fēng)行的工作方式，以“空降”領(lǐng)導(dǎo)的身份贏得了不少愛戴。高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是企業(yè)文化變革的關(guān)鍵。
5、通過(guò)利益卷入，調(diào)動(dòng)所有人的積極性：
通過(guò)企業(yè)重組、減少等級(jí)、將責(zé)任分散化等手段，變革的領(lǐng)導(dǎo)者需要拉近管理人員與消費(fèi)者之間的距離，也使得員工更加注重如何提高利潤(rùn)，讓他們的利益在這個(gè)過(guò)程中有所卷入，所有人才能有參與變革的積極性——騰訊在近期改革中，時(shí)隔7年進(jìn)行企業(yè)架構(gòu)調(diào)整，還推動(dòng)年輕領(lǐng)導(dǎo)者上位，也是這方面的典型。
6、讓短期效果通過(guò)數(shù)據(jù)顯性化：
變革的領(lǐng)導(dǎo)者們也需要建立能夠追蹤非金融數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，比如說(shuō)產(chǎn)品質(zhì)量等，以此來(lái)證明即使是在非常短的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)也可以有很大的進(jìn)步，給參與變革的所有人建立信心，避免在長(zhǎng)期變革中消耗過(guò)大，讓所有人心力交瘁。
7、避免夸大結(jié)果的重要性：
新的企業(yè)文化是由一系列成功的結(jié)果構(gòu)建而成的，需要從點(diǎn)滴的積極影響循環(huán)往復(fù)。一開始就對(duì)變革的結(jié)果寄予過(guò)高的希望，更有可能打擊參與者的積極性。
8、最后，對(duì)變革所可能需要的時(shí)間有清楚認(rèn)知：
對(duì)于所有這樣的重大變革來(lái)說(shuō)，時(shí)間是一個(gè)關(guān)鍵因素?？铺卦跁袑ｉT提到，芝加哥第一銀行用了9年時(shí)間才基本完成企業(yè)文化變革，但直到1991年他們還觀察到新型的企業(yè)文化依舊非常脆弱且問(wèn)題叢生。20世紀(jì)80年代，杰克·韋爾奇大部分時(shí)間都用于進(jìn)行通用電氣公司的文化改革，但他當(dāng)時(shí)就預(yù)測(cè)他還需要10年時(shí)間才能真正完成，后來(lái)的事實(shí)也確實(shí)如此。企業(yè)文化的變化不可能一蹴而就，參與者必須做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。
幾乎所有曾經(jīng)在企業(yè)中任職的人，都可以體會(huì)到企業(yè)文化對(duì)日常工作的重要性：雖然無(wú)形無(wú)影，它卻影響著你每天的日常工作，存在于你和每個(gè)人的日常接觸、溝通、合作中。但同時(shí)，又因?yàn)殡y以定義、概念抽象，企業(yè)文化在許多人眼中近乎玄學(xué)，每個(gè)人都在說(shuō)，沒有人知道該怎么用。
這本《企業(yè)文化與績(jī)效》雖然成書于20年以前，卻以實(shí)證研究的方式，總結(jié)出了企業(yè)文化對(duì)績(jī)效的影響，并給出了一系列的如何提升、如何改進(jìn)的可行性建議，對(duì)于今天中國(guó)的管理者來(lái)說(shuō)，也同樣有其適用性和參考價(jià)值。
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