編輯導(dǎo)讀：SWOT分析法是互聯(lián)網(wǎng)人最常用的分析模型之一，將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)，面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。本文作者將以華為手機(jī)業(yè)務(wù)為例，對(duì)其進(jìn)行SWOT分析，希望對(duì)你有幫助。
「正所謂時(shí)勢(shì)造英雄，越是動(dòng)亂的時(shí)代就越是能夠創(chuàng)造英雄，并不是英雄突然變多了，而是時(shí)代需要這樣的“英雄”來(lái)改變什么?！?/p>
一、SWOT概述
在商業(yè)戰(zhàn)略中，SWOT分析模型經(jīng)常被運(yùn)用在競(jìng)爭(zhēng)分析環(huán)境下。
這一概念首次出現(xiàn)是在20世紀(jì)80年代初，由美國(guó)舊金山大學(xué)管理學(xué)教授海因茨·韋里克（Heinz·Weihrich）提出，后經(jīng)麥肯錫咨詢公司優(yōu)化才得以實(shí)現(xiàn)商業(yè)化應(yīng)用。
根據(jù)SWOT所制定的策略，需要基于內(nèi)外部的現(xiàn)狀條件綜合分析，然后根據(jù)趨勢(shì)作相應(yīng)的變更。
因此也被稱作“態(tài)勢(shì)分析法”，即通過(guò)分析，將與主體相關(guān)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行統(tǒng)籌綜效，并運(yùn)用系統(tǒng)性思維來(lái)制定一份具備決策性質(zhì)的策略結(jié)論。既然是關(guān)乎商業(yè)決策的分析，那么交給老板、利益相關(guān)者就好，身為用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師又何必去了解這方面的內(nèi)容呢？
SWOT從核心優(yōu)勢(shì)上來(lái)看，主要是用來(lái)協(xié)助相關(guān)者分析特定對(duì)象的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及特定對(duì)象在所處內(nèi)外部環(huán)境中所收到造成的積極或者消極影響。
因此SWOT將目光聚焦在企業(yè)和產(chǎn)品（以下統(tǒng)稱企業(yè)）的內(nèi)外因素上，幫助企業(yè)制定符合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。
對(duì)于設(shè)計(jì)師而言，可以配合競(jìng)爭(zhēng)性用戶研究、市場(chǎng)營(yíng)銷分析等競(jìng)品分析行為。
二、SWOT模型構(gòu)成
SWOT的命名是四個(gè)象限的首字母縮寫，即：
優(yōu)勢(shì)（Strengths）；
劣勢(shì)（Weakness）；
機(jī)會(huì)（Opportunity）；
威脅（Threats）。
這種分析方法的好處是可以站在維度視角審視全局：
優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是最理想化的維度，而劣勢(shì)和威脅則需要根據(jù)環(huán)境進(jìn)行綜合分析，爭(zhēng)取轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動(dòng)因。
上圖是模型的矩陣結(jié)構(gòu)，可以看出S、W、O、T是四個(gè)單一維度，彼此獨(dú)立，但卻可以通過(guò)交叉重疊產(chǎn)生不同的結(jié)論。
我們先來(lái)拆解一下這四個(gè)維度的構(gòu)成屬性：
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的日趨完善，并基于信息網(wǎng)絡(luò)的便利性和消費(fèi)需求的多元化，為諸多企業(yè)創(chuàng)造出了更為開放同時(shí)更具波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境。因此，企業(yè)外部環(huán)境的分析變得尤為重要。
根據(jù)SWOT分析模型可見，外部環(huán)境可分為兩大類，一為積極要素——機(jī)會(huì)，二為消極要素——威脅：
O-機(jī)會(huì)：例如開發(fā)區(qū)規(guī)劃、市場(chǎng)趨勢(shì)效應(yīng)、產(chǎn)品互補(bǔ)環(huán)境、拉新渠道多元化、良性地競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)等，這些外部環(huán)境的機(jī)會(huì)往往具有不穩(wěn)定特性。企業(yè)如果想在其中尋找機(jī)會(huì)，在趨勢(shì)中謀求發(fā)展，那就需要相關(guān)負(fù)責(zé)人具備極度敏銳的嗅覺才能抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)，帶領(lǐng)企業(yè)不斷壯大；
T-威脅：天災(zāi)人禍我們無(wú)法預(yù)見，但是有一些威脅是可以提前避免的，比如市場(chǎng)壓力逐漸增大、份額開始稀釋、惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、行業(yè)內(nèi)卷、新的競(jìng)爭(zhēng)者加入、同業(yè)替代品增多、成本逐漸升高、顧客需求多元化無(wú)法被滿足等，這些因素都需要企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況作出合理地應(yīng)對(duì)策略。
下面以“華為手機(jī)的SWOT”分析為例，簡(jiǎn)單展示SWOT模型的基本用法：
由上圖可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品方向的制定離不開外部環(huán)境的影響。就好比最基礎(chǔ)的用戶需求多元化就是外部環(huán)境的構(gòu)成要素之一，只有用戶受益了才能進(jìn)階實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。
更何況，公司戰(zhàn)略的制定也離不開宏觀環(huán)境的影響，在這里可以借助一下PEST分析法，通過(guò)對(duì)政治（Politics）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Society）和技術(shù)（Technology）四個(gè)方面的分析。
從四個(gè)層面把控好宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)乃至產(chǎn)品現(xiàn)狀的影響，及時(shí)抓住變化，趨利避害，幫助企業(yè)利用外部機(jī)遇擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，或者有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，尋求下次機(jī)會(huì)：
PEST分析法
我們也可以借助波特五力分析方法，從供應(yīng)商、消費(fèi)者購(gòu)買力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅、替代品的威脅、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者等多角度做出更全面、更綜合的分析。
波特五力分析
為了提升企業(yè)的綜合影響力和固有價(jià)值，外部環(huán)境固然重要，但這些都是外在的，只有自身強(qiáng)硬了，才有機(jī)會(huì)提前做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。
所以有效辨識(shí)環(huán)境中的有利因素是相關(guān)人員亟需掌握的一項(xiàng)技能，而能否有能力在機(jī)會(huì)中成功又是另一項(xiàng)技能。
只有先正視自身內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)問(wèn)題，才能為迎接外部環(huán)境作好充足準(zhǔn)備。
S-優(yōu)勢(shì)：一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)可以是產(chǎn)權(quán)技術(shù)、成本優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、特殊能力、創(chuàng)新創(chuàng)造、成熟的產(chǎn)品線、頗具規(guī)模的經(jīng)濟(jì)體、財(cái)務(wù)資源的充足保障、管理層的能力保障、市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)口碑、策略的遠(yuǎn)瞻和適應(yīng)性等；
W-劣勢(shì)：劣勢(shì)相對(duì)優(yōu)勢(shì)而言，會(huì)“藏”的比較深，很多時(shí)候需要花費(fèi)更多的精力去挖掘。比如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上的劣勢(shì)、設(shè)備或產(chǎn)品老舊問(wèn)題、策略陳舊、產(chǎn)品業(yè)務(wù)線狹窄局限單一、人員儲(chǔ)備不足、推廣營(yíng)銷的能力不足、內(nèi)部管理不佳、資金鏈斷裂、成本過(guò)高等。
這些問(wèn)題都是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言的劣勢(shì)，需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)匮a(bǔ)足或完善；
優(yōu)劣勢(shì)是內(nèi)部因素，企業(yè)或產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)圍繞內(nèi)部在進(jìn)行分析的時(shí)，需要結(jié)合自身情況進(jìn)行綜合分析。
而衡量一家企業(yè)或者一款產(chǎn)品是否具備競(jìng)爭(zhēng)力，是需要通過(guò)市場(chǎng)消費(fèi)者來(lái)檢驗(yàn)才能知道的。
因此在分析優(yōu)劣勢(shì)的時(shí)候應(yīng)該站在現(xiàn)有和潛在消費(fèi)者的角度來(lái)思考問(wèn)題，不應(yīng)該單一地站在企業(yè)、產(chǎn)品自身的角度，這樣容易本末倒置夜郎自大，陷入“為了挖掘而挖掘”的誤區(qū)。
這部分的分析，我們可以借助人力資源管理中的QCDMS分析法，從品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、士氣(Morale)和安全(Safety)五個(gè)方向作出綜合分析。
QCDMS分析
三、SWOT模型分析
完成了第一步基礎(chǔ)的維度拆解，也結(jié)合相應(yīng)的案例簡(jiǎn)單分析了一下華為手機(jī)業(yè)務(wù)的四維度要素。
而SWOT的核心價(jià)值是配合企業(yè)制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，那么如何制定呢？
這就需要借助矩陣內(nèi)部四個(gè)相交的維度，即
機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)策略（SO）；
機(jī)會(huì)劣勢(shì)策略（WO）；
優(yōu)勢(shì)威脅策略（ST）；
劣勢(shì)威脅策略（WT）。
下面來(lái)詳細(xì)講解四個(gè)交叉維度的策略分析：
SO策略是企業(yè)最理想的策略維度。即抓住外部的機(jī)遇，迎接趨勢(shì)，并且充分發(fā)揮自身內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)以進(jìn)入發(fā)展快車道。
比如淘寶的崛起就是乘上了移動(dòng)互聯(lián)的高速公路才得以在短期內(nèi)迅速崛起。
“機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人”這句話放在SO策略中再合適不過(guò)！優(yōu)勢(shì)是需要抓住，而抓住的前提是自身有這個(gè)能力握得住，這需要有相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)資源作為儲(chǔ)備。
因此SO策略也被稱作是“增長(zhǎng)型策略”，是利用自身已經(jīng)準(zhǔn)備好的優(yōu)勢(shì)，借助外部環(huán)境發(fā)力，形成杠桿效應(yīng)。
不過(guò)杠桿效應(yīng)稍縱即逝，企業(yè)必須具備敏銳的嗅覺把握時(shí)機(jī)，這樣才能求得更大的生存機(jī)遇。
WO策略需要企業(yè)借助固有優(yōu)勢(shì)，嘗試追加資源轉(zhuǎn)換優(yōu)勢(shì)方向，以求在內(nèi)部對(duì)劣勢(shì)資源進(jìn)行良性調(diào)整，進(jìn)而迎合外部的環(huán)境機(jī)遇。
比如阿里收購(gòu)淘票票，就是采用了資本優(yōu)勢(shì)的運(yùn)作手段，以收購(gòu)或并購(gòu)的形式來(lái)彌補(bǔ)自身劣勢(shì)——缺少成熟的影音娛樂平臺(tái)，那就通過(guò)收購(gòu)來(lái)借道投資影視傳媒行業(yè)。
因此，WO策略又可被稱之為“扭轉(zhuǎn)型策略”。
ST策略主要表現(xiàn)在外部存在危險(xiǎn)，但是自身的優(yōu)勢(shì)卻迫于環(huán)境壓力無(wú)法發(fā)揮。
遇上這樣的環(huán)境，可以嘗試采用和WO策略一樣的做法，嘗試追加資源轉(zhuǎn)換優(yōu)勢(shì)方向，考慮通過(guò)轉(zhuǎn)型或是衍生發(fā)展的多元化形式來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而尋求新的時(shí)機(jī)。
就像疫情期間，許多企業(yè)迫于自身優(yōu)勢(shì)無(wú)法得到發(fā)展，通過(guò)轉(zhuǎn)換資源借道進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域，也就是將威脅轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)。
所以，ST策略又被稱作是“多種經(jīng)營(yíng)策略”。
WT策略是企業(yè)遇到了最壞的情況，而企業(yè)唯一能做的就是避害，不求發(fā)展，只求保全自身。
在減少內(nèi)部劣勢(shì)的的同時(shí)還需要回避外部環(huán)境威脅，不去正面應(yīng)對(duì)威脅是一種“防御型策略”。
就像疫情對(duì)旅游業(yè)的沖擊非常之大，目前市面的大部分的旅游企業(yè)都開始規(guī)避國(guó)外游，發(fā)展國(guó)內(nèi)游，在夾縫中求生存，盡量規(guī)避較大風(fēng)險(xiǎn)，以求穩(wěn)為主。
總體來(lái)說(shuō)，環(huán)境沒有好壞之分。每一個(gè)時(shí)代都是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的時(shí)代，能力好的企業(yè)就懂得利用自身優(yōu)勢(shì)來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或是迎難而上減輕外部威脅。
甚至最后還可以化險(xiǎn)為夷，將威脅環(huán)境轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)環(huán)境。
最典型的例子是淘寶在非典流行之初，就已初具規(guī)模，缺少的就是環(huán)境契機(jī)——對(duì)于其他企業(yè)而言，疫情是天災(zāi)，但卻給淘寶創(chuàng)造出了時(shí)代機(jī)遇，迎來(lái)了里程碑式的大發(fā)展。
這樣的例子屢見不鮮，還有2020年的新冠，不就帶火了直播教育、社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)嘛。
正所謂時(shí)勢(shì)造英雄，越是動(dòng)亂的時(shí)代就越是能夠創(chuàng)造英雄，并不是英雄突然變多了，而是時(shí)代需要這樣的“英雄”來(lái)改變什么。
綜合以上四個(gè)維度分析，再結(jié)合四大策略的籌合綜效，我們可以大致羅列出SWOT分析模型的框架流程：
SWOT分析模型的框架流程
框架只是針對(duì)模型的一種邏輯參照，不應(yīng)被理解為是束縛思維的工具。
建議企業(yè)或產(chǎn)品可以結(jié)合自身所處環(huán)境對(duì)SWOT模型分析的理解，自行設(shè)計(jì)新的框架流程。
四、時(shí)代局限性
從適用性來(lái)看，SWOT分析模型畢竟是20世紀(jì)80年代的思維模型，隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，SWOT開始在某些場(chǎng)景下逐漸暴露出缺陷和局限性。
因?yàn)楫?dāng)時(shí)的企業(yè)會(huì)更加注重成本控制，對(duì)質(zhì)量的把關(guān)等，所以SWOT特別適合那個(gè)年代的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
然而現(xiàn)代企業(yè)卻更加注重對(duì)組織流程的現(xiàn)狀分析，借助SWOT反而會(huì)讓企業(yè)忽視改變現(xiàn)狀的主觀能動(dòng)性。
所以，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式中，是可以通過(guò)尋找新的資源，來(lái)改變甚至是創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)和契機(jī)。
經(jīng)過(guò)分析，我們很容易就可以發(fā)現(xiàn)在SWOT中占據(jù)主導(dǎo)因素的是“優(yōu)勢(shì)”維度。
很多時(shí)候，企業(yè)或是產(chǎn)品發(fā)展不好并不是各個(gè)模塊缺乏優(yōu)勢(shì)，而是優(yōu)勢(shì)太強(qiáng)、個(gè)性太明顯才導(dǎo)致最后無(wú)法兼容整體。
就像設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)，A模塊和B模塊都設(shè)計(jì)得很出彩，但用戶在使用的時(shí)候卻感覺不到這是一套完整的系統(tǒng)，為什么？
因?yàn)锳B模塊相互獨(dú)立，但無(wú)法兼容彼此。這就需要設(shè)計(jì)規(guī)范的協(xié)調(diào)，才能使AB模塊協(xié)同配合。
多個(gè)模塊之間的協(xié)調(diào)性
因此在SWOT分析模型中，我們應(yīng)該弘揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，把優(yōu)勢(shì)放在第一位。
當(dāng)然這并不是以偏概全，忽略劣勢(shì)。
劣勢(shì)固然也需要，但是討論劣勢(shì)多了就容易“上癮”，甚至陷入不必要的盲目挖掘中，導(dǎo)致無(wú)法兼顧設(shè)計(jì)的全面性。
所以，劣勢(shì)并不需要全部糾正，畢竟問(wèn)題是永遠(yuǎn)解決不完的。正確的做法是把有限的精力放在刀刃上，才能發(fā)揮精力最大價(jià)值。
最后，我們應(yīng)當(dāng)從從全局出發(fā)，畢竟企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的精力和資源總歸是有限的，無(wú)法去追求全面優(yōu)勢(shì)，相反更應(yīng)該建立起一套牢固和穩(wěn)定的相對(duì)優(yōu)勢(shì)來(lái)面對(duì)突如其來(lái)的挑戰(zhàn)。
所以SWOT并不是指導(dǎo)我們?nèi)プ非笕娴陌l(fā)展，而是穩(wěn)固和夯實(shí)與市場(chǎng)相貼合的最大優(yōu)勢(shì)。
分散部分精力去建設(shè)和完善一些相對(duì)劣勢(shì)，這樣才能實(shí)現(xiàn)資源內(nèi)部的良性調(diào)整。
以上僅一家之言。如有不對(duì)之處，歡迎指正交流。
作者：大圣；公眾號(hào)：叨叨的設(shè)計(jì)足跡
本文由 @大圣 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
聯(lián)系客服
