作者：艾永亮
星巴克常見的門店大小為200平，喜茶常見門店大小為80平，而一點(diǎn)點(diǎn)的常見門店大小為20平，你還見過比這些門店更小的咖啡店嗎？
Manner第一家店鋪的門店只有2平，而且這個(gè)門店開在了上海。上海現(xiàn)如今咖啡店超過7300家，是中國(guó)咖啡門店數(shù)量最多的城市。
Manner是如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)中通過打造自己的超級(jí)產(chǎn)品，最終脫穎而出的呢？
01
咖啡消費(fèi)市場(chǎng)
Manner的創(chuàng)始人是韓玉龍，很多粉絲都親切地稱他為老韓，他既是一個(gè)咖啡師也是一個(gè)狂熱的咖啡愛好者。
最早的時(shí)候他在老家南通開了家咖啡館，后來不滿足于此，去了上海發(fā)展。他并沒有急著開店，而是先去了老外圈子頗有口碑的Café del Volcán精品咖啡館當(dāng)了一年的烘焙師。2015年辭職以后，他準(zhǔn)備在上海開一家自己的咖啡店。
上海的咖啡文化非常濃郁，哪怕是一位大爺，早上送孫女去上學(xué)的路上，也不忘買上一杯咖啡。周立波“咖啡大蒜論”雖然有地域黑的嫌疑，但也側(cè)面反映了上海人的確很愛喝咖啡。
咖啡是一個(gè)充滿想象同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)又極其激烈的一個(gè)市場(chǎng)。中國(guó)咖啡消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，中國(guó)咖啡消費(fèi)量在12年內(nèi)增長(zhǎng)500%，且每年還在以15%~20%的速度增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)到2025年，中國(guó)咖啡消費(fèi)規(guī)模將達(dá)到1萬億元。但其中，現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)占比份額僅不到兩成。
與此同時(shí)，上海也是眾多咖啡品牌必爭(zhēng)之地。星巴克全球第二家臻選烘焙工坊、costa全國(guó)第一家咖啡門店，Illy咖啡在中國(guó)開出的第一家全新概念店均將目光投向這座城市。
在這競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中老韓是怎么開店的呢？
02
戰(zhàn)略制定
按照常見的開店思路，開一家咖啡店，得先找一個(gè)一百平左右的店面，把店裝修得好一點(diǎn)，甚至更進(jìn)一步可以把它打造成為一個(gè)主題咖啡館，然后招攬客人。
但是這對(duì)于老韓來說并不現(xiàn)實(shí)，原因主要有三點(diǎn)：
自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力不允許開設(shè)大門店；
上海咖啡店數(shù)量眾多，競(jìng)爭(zhēng)壓力大，開設(shè)常規(guī)門店面臨的風(fēng)險(xiǎn)也比較高；
傳統(tǒng)咖啡門店目前是“三高一低”的情況。對(duì)于動(dòng)輒兩三百平方米的門店來說要面對(duì)的是高昂租金和人力成本，這類門店對(duì)銷量的要求非常高，雖然咖啡的利潤(rùn)相較于其他行業(yè)而言算是較高的，但翻臺(tái)率卻很低。比如一杯咖啡賣三十塊錢，顧客就能坐上一下午，而同樣租著兩三百平米的火鍋店，它們的翻臺(tái)率確實(shí)咖啡店的好幾倍。
洞察核心需求。打造超級(jí)產(chǎn)品，我們首先要洞察用戶未被滿足的核心需求，然后從這個(gè)核心需求入手，提供給用戶真正需要的高價(jià)值的產(chǎn)品。此時(shí)入場(chǎng)咖啡店，這里還有什么用戶需求還沒被滿足呢？低價(jià)區(qū)間的咖啡市場(chǎng)已經(jīng)被速溶咖啡飲料占據(jù)了，而高檔咖啡價(jià)格都在15塊往上，能不能讓顧客以較低的價(jià)格享受高品質(zhì)的咖啡呢？
老韓基于市場(chǎng)的分析以及對(duì)于用戶的需求分析，洞察到做平價(jià)精品咖啡是挺有空間的一件事，于是乎“平價(jià)”與“精品”也就成為了他產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)。
產(chǎn)品戰(zhàn)略。老韓摸清了戰(zhàn)略基準(zhǔn)點(diǎn)以后，他的產(chǎn)品戰(zhàn)略就自然而然浮現(xiàn)出來了。那就是做一家如麻雀般大小的咖啡店，舍棄一切無關(guān)成本，并且把咖啡口感品質(zhì)做到極致。單純地用一杯低價(jià)高質(zhì)的咖啡來打動(dòng)用戶，并最終從這各大知名咖啡品牌都虎視眈眈的上海這一競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中殺出一條血路。
03
產(chǎn)品力打造
定好自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略之后，接下來要做的就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)了。老韓把自己的咖啡店當(dāng)成產(chǎn)品來打造。咖啡店有兩大核心特性：一是“低價(jià)”，二是“高質(zhì)”，他圍繞這兩大核心特性，進(jìn)行了一系列的工作。
確保咖啡平價(jià)。這意味著除了咖啡以外其他一切無關(guān)緊要的成本都要去除掉，成本大頭是店鋪?zhàn)饨穑瑸榱私档妥饨?，他選擇了一個(gè)小得不能再小的門店。
他在2015 年 8 月在上海老靜安的南陽路上，開了一間2平米這么一個(gè)巴掌大小的咖啡館。門店裝修一切從簡(jiǎn)，門口兩張長(zhǎng)板凳，門前的雨蓬和80厘米寬的小窗口就是這家店向顧客展示的全部了。
找店的時(shí)候其實(shí)有一個(gè)省事的辦法。某些連鎖餐飲企業(yè)進(jìn)駐某個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，前期一定是先經(jīng)過大量的調(diào)研才進(jìn)行建設(shè)的。如果這些企業(yè)在某個(gè)地方落地，往往意味著附近區(qū)域人流量客流量能得到保障。老韓選擇的這家店離星巴克不遠(yuǎn)，也就意味著這里有非常大的咖啡消費(fèi)需求。
為了進(jìn)一步壓縮成本，老韓還想到了許多點(diǎn)子。比如說咖啡只能夠外帶，門店不提供讓人落腳聊天的場(chǎng)地；買咖啡自帶杯子立減5元，買咖啡豆自帶罐子立減18元。用老韓的話來說，就是要做到“10塊錢能喝到15塊的東西?！?/p>
在老韓的努力下，常見的15-20元的精品咖啡，在老韓這里價(jià)格能降到10-15元。老韓盡力降低一些不必要的成本，轉(zhuǎn)而把精力聚焦于產(chǎn)品，將利潤(rùn)讓給用戶。
確?？Х绕焚|(zhì)。老韓做好一系列的工作，終于把一切無關(guān)緊要的成本降下來了。但是如果僅僅是追求低價(jià)的話無論如何都是拼不過速溶咖啡的，好喝才是產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎么保證咖啡的好喝呢？
對(duì)于設(shè)備要求高。盡管門店只有2平米，但老韓對(duì)于做咖啡這件事是認(rèn)真的，他在店里配置了三臺(tái)造價(jià)不菲的設(shè)備：La Marzocco gs3 單頭咖啡機(jī)、Mahlkonig魔王磨豆機(jī)和Mazzer的Robur磨豆機(jī)。門店由老韓親自打理，自己是資深的咖啡師，對(duì)待每一杯咖啡都非常用心。
老韓每周會(huì)跑一次松江的烘焙廠親自挑選高質(zhì)量的咖啡豆，親手烘豆子。
Manner用的牛奶是朝日綠源的唯品，零售價(jià)24元一盒，水也是用專門的凈水機(jī)處理過的，這些優(yōu)質(zhì)的原材料共同造就了Manner咖啡的高品質(zhì)。
老韓開店以后，人氣越來越旺，以至于很多人希望能夠店鋪提供外賣服務(wù)。但是老韓為了咖啡的品質(zhì)，拒絕了這一要求。因?yàn)榭Х仁且环N有機(jī)的飲品，每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，隨著溫度的下降，酸度會(huì)上升，順滑度會(huì)下降，咖啡和牛奶會(huì)分層，原本醇香的咖啡就會(huì)變成了一杯酸苦的“藥水”。增加外賣服務(wù)毫無疑問會(huì)提高銷量，但是這樣一來，咖啡就不好喝了。
超預(yù)期的體驗(yàn)。老韓的一切付出都是值得的，開店以后生意一直很火爆。并且由于價(jià)格比較低，當(dāng)?shù)鼐用裼胁簧偃朔艞壛撕葲_泡咖啡的習(xí)慣，早上會(huì)專門過來買一杯咖啡再去上班。
2016年12月份的《上海咖啡地圖》，這個(gè)由中國(guó)首位COE咖啡評(píng)杯比賽的國(guó)際裁判黃俊豪寫的一個(gè)帖子，里面就收錄了老韓的咖啡店。黃俊豪說：“上海精品咖啡業(yè)界只有少數(shù)的幾家窗口店，Manner是里面咖啡做得最好的?！?/p>
好的產(chǎn)品會(huì)給用戶帶來超預(yù)期的體驗(yàn)，而這種超預(yù)期的體驗(yàn)同時(shí)又會(huì)給產(chǎn)品帶來傳播效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)自增長(zhǎng)。由于老韓的咖啡確實(shí)好喝而且厚道，門店也是出乎意料的小，這兩者之間產(chǎn)生了一些其妙的化學(xué)反應(yīng)。很多人喝過老韓的咖啡之后就好像在歌單那里胡亂搜索卻找到了一首非常動(dòng)聽的歌曲。
“快來看?。∥以诶牙飺斓綄毩?！”這在網(wǎng)絡(luò)上形成了非常好的傳播效應(yīng)。除開周邊的忠實(shí)客戶以外，還有不少網(wǎng)友和粉絲慕名前來“拔草”，甚至有人說：這里的咖啡讓他想起紐約的Blue Bottle。這是一家咖啡界的蘋果公司，比星巴克更有逼格。
大的空間自然有它的好處，但是小空間也不完全是壞事。首先這在一定程度上放大了品牌的獨(dú)特性，精品咖啡除品質(zhì)上乘外，更多強(qiáng)調(diào)的是“產(chǎn)地風(fēng)味”，突出不同產(chǎn)地因海拔、水土、氣候、處理工藝等維度的不同特征。老韓這巴掌大的咖啡空間里，將這幾種元素表現(xiàn)得淋漓盡致，形成了一個(gè)鮮明的、獨(dú)具特色的品牌文化。
快迭代。與此同時(shí)，老韓可以在這么一個(gè)小店中跟每一位用戶在點(diǎn)餐的時(shí)候面對(duì)面交流，甚至不少顧客在后來與老韓成為了很好的朋友。他通過與顧客的溝通，前期收集到了很多人的反饋信息。在后來產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候，老韓就根據(jù)這些反饋的信息，快速地去更新他的菜單，做到準(zhǔn)確而又有力。
04
增長(zhǎng)模式
所有超級(jí)產(chǎn)品都有一段平穩(wěn)發(fā)展的潛伏期。雖然生意火爆，但是前期門店經(jīng)營(yíng)中卻不賺錢。他曾經(jīng)透露過自己門店的營(yíng)收情況：一杯15元的咖啡只能賺5塊的毛利，而如果是自帶杯子的話那幾乎就不賺錢了。，韓統(tǒng)計(jì)過顧客帶杯子過來消費(fèi)占了三分之一。為了拓寬盈利空間，他甚至開始了販賣咖啡豆，販賣進(jìn)口咖啡機(jī)的嘗試。
Manner創(chuàng)業(yè)前三年，開設(shè)的門店僅僅有8間。不過在18年10月的時(shí)候，這間有意思的咖啡館終于引起了資本的注意，今日資本分別投資了53.97萬元以及73.02萬元給Manner所屬的上海茵赫實(shí)業(yè)有限公司。2019年，Manner選擇了迅速擴(kuò)張路線，到了如今，除了大本營(yíng)上海，蘇州、成都深圳均開設(shè)了屬于自己的門店。
由于資本的助力，老韓在接下來的路中變得順了很多。后來的門店從南陽路一號(hào)店走了出來，走進(jìn)了商圈，門店由2平米變成了15平，裝修也開始變得更加精美了。從最初的一家門店，到了今天已經(jīng)開了52家門店。
但是老韓的初心并沒有變，在官網(wǎng)介紹中，第一句話就是：Manner Coffee堅(jiān)持做一家純粹的咖啡店。在后面的店面中，都保留了第一家店鋪?zhàn)咂絻r(jià)精品咖啡的特點(diǎn)。
從10元精品咖啡起家，如今Manner正試著在擴(kuò)張過程中搭建品牌全產(chǎn)品體系。通過標(biāo)準(zhǔn)咖啡飲品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來引流，吸納最廣泛的客群，穩(wěn)定大眾精品咖啡品牌調(diào)性，同時(shí)通過向咖啡上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，改善利潤(rùn)空間，以及對(duì)用戶進(jìn)行分層。
加大對(duì)于產(chǎn)品的研發(fā)力度。在原先備受好評(píng)的單品的基礎(chǔ)上，老韓精益求精，對(duì)于手上的產(chǎn)品進(jìn)行反復(fù)迭代，已達(dá)到更好的口感。同時(shí)除了保留標(biāo)準(zhǔn)菜單之外，還根據(jù)市場(chǎng)的需求推出了秘密菜單、宇治抹茶系列、精選手沖咖啡、烘焙咖啡豆等系列產(chǎn)品。
由于每一類顧客的需求不一，Manner咖啡開始著手打造標(biāo)準(zhǔn)菜單和“秘密菜單”。其中標(biāo)準(zhǔn)菜單保留著性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)，主要產(chǎn)品以單品咖啡為主，價(jià)格位于15~25元之間。在標(biāo)準(zhǔn)菜單中，意式濃縮、美式咖啡等基礎(chǔ)單品是熟悉的產(chǎn)品線，拿鐵、澳式白咖啡、卡布奇諾、手沖咖啡等多款單品豐富了標(biāo)準(zhǔn)菜單的系列，且提供摩卡、冷萃咖啡、瑪奇雅朵、巧克力等多款單品給顧客選擇。
“秘密菜單”里則提供更加個(gè)性化系列單品，比如桂花、花香、燕麥系列拿鐵。同時(shí)“秘密菜單”中還有來自不同產(chǎn)地的精選手沖咖啡系列單品，有些甚至高達(dá)108元。
Manner產(chǎn)品力足夠強(qiáng)，這為它的超級(jí)增長(zhǎng)提供了基礎(chǔ)。Manner咖啡店開始縱向增長(zhǎng)，拓寬盈利空間。產(chǎn)品已經(jīng)做得足夠出色，這時(shí)候，Manner開始更多的嘗試。2019年2月，首次在上海興業(yè)太古匯店上線了MannerBakery面包烘焙工坊，增加面包的販賣。
除此之外，還上線了“Manner的咖啡工廠”淘寶店，販賣諸如便攜咖啡包、精品生豆、燕麥奶、咖啡器具/設(shè)備/杯、以及相關(guān)周邊產(chǎn)品。
結(jié)語
Manner門店很小，最小的甚至只有星巴克的百分之一，但是毫無疑問Manner取得了非常不錯(cuò)的成績(jī)。它專注于產(chǎn)品，最終取得了可觀的增長(zhǎng)以及盈利，是一個(gè)非常成功的超級(jí)產(chǎn)品。
商業(yè)上我們要做出取舍，找到自己的核心用戶以及核心需求，Manner放棄了星巴克的那些享受第三空間的食客，卻最終收獲了一大批屬于自己的忠實(shí)的粉絲。雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但如果你擁有超級(jí)產(chǎn)品，就會(huì)像老韓一樣，即便在一個(gè)極端惡劣的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和局面中，仍舊能殺出一條血路出來。
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