奧利奧不只賣餅干，可口可樂不只賣可樂，歐萊雅不只賣化妝品，盒馬不只做超市，書店更不只賣書……到底什么是新零售的“新”之所在？
金梅、韓需陽 | 文
世紅 | 編輯
“如果蘋果只做計(jì)算機(jī)批發(fā)，不開Apple Store實(shí)體店會(huì)怎樣？如果愛馬仕就是單純地做圍巾，沒有實(shí)體店，會(huì)是什么樣子？”在下定決心開日本最大的實(shí)體書店之前，增田宗昭問了自己這個(gè)問題。彼時(shí)圖書出版業(yè)大震蕩，關(guān)店潮在全球范圍內(nèi)蔓延，傳統(tǒng)書店岌岌可危。但這一切并沒有阻止增田宗昭開書店的決心，他深信自己手里握著未來。如今，蔦屋書店不僅在行業(yè)的一片愁云慘霧中存活了下來，還成為新零售領(lǐng)域的范本和先行者。蔦屋書店的標(biāo)簽有很多：森林圖書館、北野武最愛的書店、日均人流量破萬……30多年間，蔦屋書店在全世界開了1400多家店，霸占了日本90%的圖書營業(yè)額，每月盈利上億日元，其母公司CCC旗下的“T-Card”積分卡活躍用戶更是占到了日本人口總數(shù)的50%以上。新零售有一句戲稱：“盒馬鮮生是拿著超市的租金做餐飲，而新書店則是拿著書店的租金做零售。”新零售到底應(yīng)該是什么樣子，目前中國市場(chǎng)上還沒有一個(gè)滿分的回答，但“不務(wù)正業(yè)”的蔦屋書店卻是一個(gè)非常好的案例。上世紀(jì)70年代，百貨剛剛興起，日本百貨大佬——西武百貨創(chuàng)始人水野誠一就已經(jīng)預(yù)料到20年后百貨即將面臨的衰退。于是，在1974年，他便把百貨和大型書店結(jié)合起來，形成了一種新的營銷模式。在當(dāng)時(shí)，這樣潮流之先的百貨+書店吸引了一大批愛書人士，這其中就包括增田宗昭。 難道只有百貨商場(chǎng)可以和書店一起經(jīng)營？書還可以+什么呢？帶著這樣的疑問，增田宗昭開始創(chuàng)業(yè)了。1983年，他在自己的家鄉(xiāng)大阪府枚方市開設(shè)了一家可以租賃唱片、錄像帶，又能買書、喝咖啡的店。這是他自己策劃的一種全新模式——錄像帶、唱片、書籍的三位一體。之所以要以“書店”冠名是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的錄像店成人色彩很重，書店更有格調(diào)一些。彼時(shí)日本的書店、CD店、DVD店行業(yè)沒落勢(shì)頭明顯。增田宗昭的第一個(gè)書店就遭到了很多人的質(zhì)疑。但增田宗昭堅(jiān)持的原因非常簡(jiǎn)單：當(dāng)時(shí)日本的唱片CD賣得很貴，一個(gè)就要上百人民幣，很多人根本沒有機(jī)會(huì)聽或看。蔦屋書店就是要提供給人們一個(gè)場(chǎng)所，讓“對(duì)生活有品質(zhì)追求的人”更容易找到喜歡的、適合的好東西。
這間經(jīng)營到晚上11點(diǎn)的書店很快獲得了年輕人的青睞，僅一年便擴(kuò)張至55家。1985年，增田宗昭成立了CCC（Culture，Convenience，Club）公司。CCC的定位是一家策劃公司，正如名字本身的意義，旨在為消費(fèi)者提供文化與便利，倡導(dǎo)不一樣的生活方式。公司不但剛成立便擁有了會(huì)員經(jīng)營和社群經(jīng)濟(jì)的雛形，還錨定了今后的發(fā)展領(lǐng)域：書店、圖書館、商業(yè)設(shè)施和家電。原因很簡(jiǎn)單，這四個(gè)領(lǐng)域的底層邏輯都是“生活方式的提案”，只是提案的載體不同。增田宗昭要做的就是通過生活方式附著的不同載體，來重構(gòu)這些傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。正如增田宗昭所說，“賣書不是賣書籍本身，而是賣書籍里面的內(nèi)容，書籍里面所表述的這種生活方式。”1986年，蔦屋書店開始連鎖化，如7-11一樣慢慢成為日本人生活中習(xí)以為常的存在。在接下來的幾年里，增田宗昭開始在日本各地開設(shè)不同風(fēng)格的蔦屋書店，不同地區(qū)的店面有著不同的經(jīng)營模式。這種傳統(tǒng)一直延續(xù)至今，如今蔦屋書店在全球已經(jīng)有了1400余家分店，但每一個(gè)門店的定位、設(shè)計(jì)和功能都不盡相同。比如，在老人為主的社區(qū)，它就會(huì)按照老年人的生活方式和習(xí)慣需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，處處體現(xiàn)溫暖貼心；在小孩兒多的社區(qū)，就會(huì)采用明亮的裝修，搭配兒童活動(dòng)中心；在年輕人多的地方，則會(huì)把店面設(shè)計(jì)得年輕、新潮、充滿活力。
在增田宗昭的觀念中，如果按照第一家店的成功模式復(fù)制一家一模一樣的店，結(jié)果一定是失敗的——只有真正關(guān)心不同用戶的需求的店才可以長久生存。“如果顧客不來會(huì)覺得自己吃虧了”，這是增田宗昭一直堅(jiān)持的開店宗旨。如今，不管你走到哪里都能看到可以租賃DVD、購買書籍和唱片的蔦屋書店，對(duì)日本人來說，它已經(jīng)是他們?nèi)粘Ｎ幕M(fèi)生活的一部分。周末如果想在家觀影，就一定會(huì)去蔦屋書店找到他們想看的作品，租回家。進(jìn)入21世紀(jì)，CCC上市，隨之網(wǎng)絡(luò)時(shí)代悄然來臨。人們對(duì)于文化產(chǎn)品的消費(fèi)發(fā)生了巨大的變化，單純依靠線下產(chǎn)品的蔦屋書店，面臨著巨大的挑戰(zhàn)。增田宗昭意識(shí)到了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代帶來的危機(jī)，便開始展開網(wǎng)絡(luò)購物、媒體廣告、移動(dòng)內(nèi)容業(yè)務(wù)。2002年，網(wǎng)絡(luò)配送服務(wù)開始運(yùn)行。用戶可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行DVD預(yù)定，由附近的店面送貨上門，歸還時(shí)，可直接通過附近郵局歸還。這無疑是蔦屋書店利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行升級(jí)的一次全新嘗試。
但是隨著互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的推進(jìn)，增田宗昭意識(shí)到了問題，這并不是他的初心。如果只是賣書，那亞馬遜就夠了，而增田宗昭要追求的則是“亞馬遜辦不到的事”——生活的提案。要做到生活提案，靠網(wǎng)絡(luò)是行不通的，一定需要實(shí)體的空間。靠著自己“做企劃”的初心，增田宗昭放棄了網(wǎng)絡(luò)，又全身心地投入到實(shí)體店業(yè)務(wù)的規(guī)劃與創(chuàng)新中。但放棄互聯(lián)網(wǎng)并不意味著“舍棄了網(wǎng)絡(luò)而選擇了實(shí)體”，2003年，增田宗昭布局了一個(gè)新的企劃方案：跨業(yè)種通用積分服務(wù)——“T-Card”。
雖然很多商場(chǎng)都推出了積分卡業(yè)務(wù)，但T-Card最大的優(yōu)勢(shì)就在于更廣泛的通用。一張小小的卡片就將書店的用戶與眾多百貨中心、超市形成連接，構(gòu)成了全日本最大的零售用戶群體。增田宗昭把用戶關(guān)系變成了一種有價(jià)值、可變現(xiàn)的資產(chǎn)，通過數(shù)據(jù)賦能和特許經(jīng)營，T-Card串聯(lián)起了日本人生活中需要經(jīng)歷的各個(gè)場(chǎng)景。截止到2018年9月，T-Card聯(lián)盟企業(yè)數(shù)達(dá)940928個(gè)，這其中包括了全日本最大的加油站、消費(fèi)者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行各個(gè)方面。會(huì)員數(shù)量也達(dá)到6788萬人，活躍用戶占到了日本總?cè)丝诘?0%以上。這樣國民級(jí)的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，每天甚至每時(shí)每刻都在積累更新覆蓋日本人的購買信息。在十余年的積累后，這張大數(shù)據(jù)網(wǎng)變成了蔦屋書店甚至CCC最有力的“競(jìng)爭(zhēng)武器”。許多人好奇蔦屋書店這樣的實(shí)體書店到底是如何實(shí)現(xiàn)盈利的。增田宗昭道出了其中的秘密：盈利中只有20%來自于圖書音像制品銷售，其余80%則來自于T-Card特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。增田宗昭想做的并不是怎樣把書賣出去，而是一家策劃公司——只要讓用戶開心，怎么做都可以。而T-Card帶來的全面數(shù)據(jù)網(wǎng)正是蔦屋書店提供精準(zhǔn)服務(wù)的核心所在。
“如果你不了解你的消費(fèi)者，你就無法取悅他。就像是經(jīng)營一家餐廳，如果客人喜歡吃肉，那我們就準(zhǔn)備肉食；如果客人喜歡吃魚，我們就準(zhǔn)備魚。”許多人明白這句話的道理，但卻很少有像增田宗昭一樣把這句話落實(shí)到實(shí)處的。“我們這些店家，必須積極提供生活提案，找出對(duì)每一位客人而言有價(jià)值的商品。這種提案力是我們應(yīng)該具備的。”增田宗昭認(rèn)為，實(shí)體店要具備“推薦”的能力，告訴顧客“這對(duì)你是有益的”。很多人認(rèn)為實(shí)體店面已經(jīng)失去意義，但增田宗昭的看法卻恰恰相反。“要將企業(yè)與品牌的概念直接讓顧客看見、體驗(yàn)、分享，在網(wǎng)絡(luò)這樣的場(chǎng)合是很困難的，畢竟網(wǎng)絡(luò)是虛擬的。”大品牌無不以壓倒性的品牌實(shí)力設(shè)計(jì)原創(chuàng)店面，在待客、質(zhì)量、裝潢與展店策略上不遺余力。沒有什么是比店面更好的品牌廣告了，蘋果、愛馬仕都深諳此道。增田宗昭說：“在澀谷十字路口前最精華的地段，開一間展現(xiàn)CCC概念的店，應(yīng)該會(huì)比任何廣告都有沖擊性吧？”
就這樣，2012年，增田宗昭在實(shí)體書店最困難的時(shí)候，開始規(guī)劃一家規(guī)模巨大的線下書店。所有人都不理解增田宗昭為何要在“出版蕭條”“脫離書本”的背景下，開一家那么大規(guī)模的書店。這怎么可能成功？為了證明自己的企劃沒有錯(cuò)誤，增田宗昭便在日本中產(chǎn)階級(jí)聚居的地方——代官山，開設(shè)了第一家“真正意義”上的蔦屋書店。增田宗昭的邏輯在于，隨著人們精神文化需求的提高，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不能滿足人們的需求。為顧客提供多元化體驗(yàn)，將成為實(shí)體書店的趨勢(shì)：實(shí)體書店應(yīng)該以美學(xué)體驗(yàn)向顧客展示品牌性格，吸引消費(fèi)人群；以設(shè)計(jì)體驗(yàn)給人以視覺、聽覺、觸覺與嗅覺的舒適感，提升品牌價(jià)值；以服務(wù)體驗(yàn)增進(jìn)與消費(fèi)者的互動(dòng)，促進(jìn)消費(fèi)行為，使顧客對(duì)品牌產(chǎn)生忠誠度，增強(qiáng)消費(fèi)黏性。
以代官山蔦屋書店為核心的代官山T-SITE生活方式中心由此形成了。這家復(fù)合型文化空間蔦屋書店超越了過去的蔦屋書店，以內(nèi)容提案的方式重構(gòu)書店空間，為用戶帶來極致體驗(yàn)。從書店的外表設(shè)計(jì)到店內(nèi)的各種設(shè)施陳設(shè)布置，每一個(gè)細(xì)節(jié)都體現(xiàn)了增田宗昭對(duì)于“生活方式”的追求。它不僅包含餐廳、照相器材店這樣具有獨(dú)特氛圍的店鋪，還有包含書籍、雜志、音樂、電影、餐飲......多重業(yè)態(tài)的搭配組合。網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體發(fā)揮相乘作用最有利，增田宗昭一直堅(jiān)持，“我要賣的不是書，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。我希望代官山蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點(diǎn)，靠網(wǎng)絡(luò)是行不通的，一定需要實(shí)體空間。”
代官山蔦屋書店的三棟兩層建筑幾乎保留了原木自有的特色，半透明的玻璃門與落地窗讓屋內(nèi)空間與屋外自然巧妙地搭接在一起，閱讀的同時(shí)可以體會(huì)到自然帶來的輕松與平靜，森林圖書館由此得名。為了將用戶的體驗(yàn)更加升華，蔦屋書店沒有像其它書店一樣按照不同圖書的類別擺放圖書，而是以“愛書人的個(gè)人書架”為理念，設(shè)置混合性的書架。以相關(guān)主題、興趣喜好為排列方式，讓人們可以輕而易舉地從自己想要的書找到關(guān)聯(lián)好物：料理區(qū)除了料理書籍外，還有世界各地的食材可以購買；旅行區(qū)的后面則是一個(gè)個(gè)性化的旅游設(shè)計(jì)柜臺(tái)，為有需求的客人即刻制定計(jì)劃......增田宗昭說，“只要我們能向顧客提交一份他'想要’的方案，那么簽約便是水到渠成的事情。”
蔦屋書店以“書+X”模式構(gòu)建體驗(yàn)場(chǎng)景，用設(shè)計(jì)、服務(wù)、感知來營造親切感和共鳴。“新零售”概念里的人、貨、場(chǎng)重塑，在這里生動(dòng)實(shí)現(xiàn)了。蔦屋書店針對(duì)“黃金人群”（擁有較多知識(shí)儲(chǔ)備和較強(qiáng)鑒別能力的高品位人群），采用了“專家級(jí)導(dǎo)購”的營銷策略。這一策略的邏輯與英國著名的《百萬富豪的禮物買手》真人秀節(jié)目中那些拿著重金去幫富豪“花錢”，提供服務(wù)的核心邏輯完全一致。只是蔦屋書店將這個(gè)“富人的特權(quán)”批量化和標(biāo)準(zhǔn)化了。最終蔦屋書店代官山店，以每天約600萬人民幣的收益擊破了質(zhì)疑的聲音。“企劃”是增田宗昭反復(fù)提及的一個(gè)詞，蔦屋書店要做的是一個(gè)企劃公司，而不是一個(gè)僅僅把書賣給顧客的書店。那些效益不好倒閉的書店的問題就在于“賣書”，沒有站在顧客的角度去思考如何才是他們想要的方式。而蔦屋書店正是把“賣場(chǎng)”變成了“買場(chǎng)”，站在顧客的角度，為他們的內(nèi)容選擇提供了多種多樣的方案與建議。
2015年，蔦屋家電開業(yè)，這次的新嘗試則是增田宗昭對(duì)零售業(yè)模式又一次新的探索和嘗試，相較于前一次的“意義覆蓋”，這一次的“覆蓋”則更加徹底。將“書店”和“家電”跨界結(jié)合，從“內(nèi)容提案”到“生活方式提案”，更新了一種全新的生活方式設(shè)計(jì)。與代官山蔦屋書店相似的是，在蔦屋家電內(nèi)，不同區(qū)域類別的書籍旁邊仍然搭配著可以直接買走的產(chǎn)品。例如，美容書旁邊擺放的是多種多樣且富有針對(duì)性的美容儀；B&O產(chǎn)品在唱片區(qū)設(shè)立“店中店”......接下來的幾年，蔦屋書店又開設(shè)了湘南T-SITE、枚方T-SITE，各種提供新生活方式的設(shè)施在日本一個(gè)接一個(gè)地建立起來。在這個(gè)書籍、CD、家電販賣都不景氣的時(shí)代，它以“生活方式提案”為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了一次又一次逆襲。近年來蔦屋書店的營業(yè)額屢創(chuàng)新高，代官山店甚至還帶動(dòng)了整個(gè)代官山地區(qū)的發(fā)展。有人說，它打破了誠品書店對(duì)于“生活館”經(jīng)營理念的推崇，也結(jié)束了誠品書店在亞洲的傳奇。如果說誠品書店是為讀者提供一個(gè)適合讀書的環(huán)境，讓人們心甘情愿地想要將喜歡的書帶回家，那蔦屋書店則像一個(gè)“未來自己”的空間，放著你即將遇到和愛上的物品。對(duì)于增田宗昭來說，成為“世界第一的企劃公司”一直是他的目標(biāo)，但這個(gè)第一并不是第一名，而是無論讓員工還是顧客都感到最快樂、最幸福。在未來，“選擇”與“推薦”將成為企劃的關(guān)鍵，因此大數(shù)據(jù)必須進(jìn)行變革。而增田宗昭的公司CCC擁有著龐大的顧客數(shù)據(jù)，未來增田宗昭要實(shí)現(xiàn)的就是將兩者更加緊密地聯(lián)合在一起，讓顧客在多樣化的商品中，找到最適合自己并且能夠感到興奮的東西。4
挑戰(zhàn)“中國市場(chǎng)”：拭目以待中國作為世界上規(guī)模最大、最具潛力的消費(fèi)體，蔦屋書店自然不愿錯(cuò)過。今年有消息稱，蔦屋書店中國首家店將在2020年落地杭州，但它的經(jīng)營模式在中國有可能行得通嗎？中國有著比日本更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的繁榮，極大地壓扁了傳統(tǒng)零售商的生存空間。隨著阿里、京東、蘇寧對(duì)新零售的布局，這條賽道的競(jìng)爭(zhēng)必將更加激烈。在不同的國情、收入水平和消費(fèi)能力之下，蔦屋書店能否精準(zhǔn)把脈中國人，成為他們的企劃顧問，還要打個(gè)問號(hào)。但積極的一面在于，西西弗、單向空間等新型書店近年來在中國的門店數(shù)量呈現(xiàn)不斷增長的趨勢(shì)。比如1993年誕生的西西弗書店，僅2018年就新增門店83家，且大多數(shù)門店不到一年就實(shí)現(xiàn)盈利。2018年，西西弗書店?duì)I收更是高達(dá)9億，較2017年的5.2億增長了73%。2019年，西西弗的目標(biāo)是全國新開店100家，營收向15億元沖刺。據(jù)《2018-2019中國書店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》顯示，西西弗書店、樊登書店、仁義禮智信書店均計(jì)劃在2019年開店100家以上，在未來三年，計(jì)劃開100家新店的品牌書店則有機(jī)遇空間、中信書店等11家。西西弗、單向空間等書店將業(yè)態(tài)拓寬，通過空間美學(xué)設(shè)計(jì)把書店?duì)I造成一個(gè)舒適的場(chǎng)景，以此提升讀者的體驗(yàn)感。這套打法，其實(shí)多半都借鑒于蔦屋書店的成功經(jīng)驗(yàn)。如今“師傅”來到中國，理論上應(yīng)該更勝徒弟一籌。
2016年的云棲大會(huì)上，馬云首次正式提出了“新零售”的概念，之后“新零售”成了熱門。傳統(tǒng)便利店、傳統(tǒng)老牌商超的社區(qū)零售、電商巨頭的便利連鎖、便利蜂為代表的互聯(lián)網(wǎng)便利店，誰才是新零售真正的樣子？誰將“人”“貨”“場(chǎng)”全面打通？誰將線上、線下和物流完美融合，全方位升級(jí)了用戶的體驗(yàn)？蔦屋書店不一定是中國市場(chǎng)最好的范本，但一定有極好的參照意義。傳統(tǒng)的銷售似乎面臨著不可挽回的頹勢(shì)，周末筆者到北京西單的君太百貨吃了個(gè)飯，除了餐飲和車庫，很多樓層冷清得讓人心寒。線下渠道不行了么？答案必然是否定的，蘋果的Apple Store總是人滿為患，朝陽大悅城連工作日也熱鬧非凡，“悅界”（大悅城里的一個(gè)區(qū)域的名稱）的單向空間書店一直都一座難求。那些將購物中心從“空間運(yùn)營商”（把空間賣給品牌讓品牌自己去服務(wù)顧客）升級(jí)到“用戶運(yùn)營商”的企業(yè)，為顧客提供有吸引力的生活提案，成為品質(zhì)生活的“導(dǎo)師”，成為顧客未來生活的企劃師，必然讓顧客受益，進(jìn)而惠及自己。奧利奧不再專心賣餅干，而開始越來越像個(gè)游戲公司；可口可樂也從來都沒有專心致志地只賣可樂；歐萊雅也不只是賣一瓶不干燥的霜；所有奢侈品都不是賣給你衣服和包包。從“場(chǎng)景革命”開始之前，企業(yè)就知道消費(fèi)者在消費(fèi)的是一個(gè)個(gè)場(chǎng)景，而不是單純的商品。新零售的意義在于，如何利用大數(shù)據(jù)分析，將這些碎片化的場(chǎng)景，建構(gòu)成有意義的、有趣的、個(gè)性化的“人”，為每一個(gè)顧客提供場(chǎng)景和意義的一體化解決方案。這正是新零售的“新”之所在，誰能掌握了這一點(diǎn)，誰也就掌握了未來。
