序言
2022年伊始，百思特中國(guó)企業(yè)變革研究院攜手各行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)及精英企業(yè)家、管理專家推出【變革的力量】專題欄目，以“聚焦企業(yè)品牌夢(mèng)想，助力企業(yè)以變革謀未來”為理念，采用專題記錄和談話的方式，從品牌故事、管理實(shí)踐、咨詢價(jià)值等多維度，深刻解讀企業(yè)發(fā)展里程碑與不斷突破的變革經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)洞察行業(yè)趨勢(shì)、暢談熱點(diǎn)話題，從專業(yè)視角分享真知灼見，以創(chuàng)新思維碰撞知識(shí)火花。
Part 1: 點(diǎn)燃變革火種
第一位到來華為的IBM外籍顧問
1997年，任正非在考察了多家世界級(jí)美國(guó)企業(yè)后，最后決定向IBM學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念和方法論，并在華為內(nèi)部開展包括ISC集成供應(yīng)鏈在內(nèi)的多個(gè)管理變革項(xiàng)目。
Joseph Smith先生作為第一個(gè)來到華為項(xiàng)目工作的IBM外籍顧問，在項(xiàng)目初期孤身一人“勇闖”華為，用第一份項(xiàng)目報(bào)告，贏得任正非的認(rèn)可與信任，徹底點(diǎn)燃了華為變革“火種”。自此，華為開啟二十余年不斷學(xué)習(xí)和變革的序幕。
Q1: 你是怎么來到中國(guó)，來到華為的？
Joseph: 當(dāng)時(shí)我在倫敦IBM工作，我的老板給我發(fā)了一封郵件，內(nèi)容是“Fancy a Chinese?”，意思是你想去吃中餐嗎？其實(shí)他指的就是當(dāng)時(shí)華為的項(xiàng)目。
那時(shí)的華為鮮為人知，它的收入還不到 10 億美元。與 IBM 和諾基亞相比，它是一家名不見經(jīng)傳的公司。但我馬上就知道這對(duì)我來說是一個(gè)合適的機(jī)會(huì)，我會(huì)去香港和深圳。最初到華為的5周，我知道會(huì)很辛苦，但這很有趣。時(shí)間已經(jīng)過去23年，我依然很享受在這里的時(shí)光。
Q2: 對(duì)華為的第一印象是什么？
Joseph:華為在 1999 年時(shí)還沒有自己的辦公樓，租用的辦公室遍布深圳各地，所以很難拼湊起一個(gè)完整的公司形象。最深刻的印象是：這家公司非常年輕。那個(gè)時(shí)候任正非已經(jīng)50多歲了，但其他員工都只有二三十歲，其中有很多已經(jīng)成為了現(xiàn)在的公司高管。
華為人總是充滿活力，動(dòng)力和熱情。他們非常聰明，可以說我遇到的每個(gè)人都非常聰明。我認(rèn)為華為是一家勇敢的，有戰(zhàn)斗力的公司，致力于把事情做好。這是我對(duì)華為的第一印象。某種程度上，現(xiàn)在的華為仍然保持了這樣的特質(zhì)。
Q3: 可以簡(jiǎn)單介紹一下在中國(guó)20多年的經(jīng)歷嗎？
Joseph:一直待在中國(guó)是件開心的事。1999 年我剛到華為的時(shí)候，IBM 的所有其他顧問都是飛來中國(guó)工作幾個(gè)星期，再回到自己的國(guó)家。而項(xiàng)目的前3年我搬到了中國(guó)，所以我是第一個(gè)來到華為生活和工作的外國(guó)人。
我在 2010年底，2011年初正式加入華為，作為華為全球業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 PMO 的首席專家，負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)華為的每一個(gè)變革項(xiàng)目。
我在華為很開心。在2015年左右，我被獵頭公司挖去香港第二富豪家族的公司，所以我離開華為去了香港。幾年之后，我開始和浙江當(dāng)?shù)卣献鲗⒖萍脊疽胫袊?guó)，之后的幾年時(shí)間我都在從事這項(xiàng)工作，現(xiàn)在仍然參與其中的一些項(xiàng)目。
Q4: 為什么選擇離開IBM，加入華為？
Joseph:2008年的金融危機(jī)，咨詢和廣告行業(yè)因?yàn)槠髽I(yè)削減開支而舉步維艱，唯一有資金能做項(xiàng)目的客戶就是華為。我跟華為溝通說：我把所有的時(shí)間都集中在華為上怎么樣？華為回復(fù)說他們?cè)敢?，但問我是否可以作為員工加入，而不是以顧問的方式。我欣然接受。
在幾乎任何時(shí)候，華為都有 36-40 個(gè)大型變革項(xiàng)目，我很幸運(yùn)幾乎參與了所有的變革項(xiàng)目，我想我是唯一能這樣說的人。
Part 2: 華為師從IBM
開啟東西方管理思想的碰撞與交融
Joseph Smith先生兩度負(fù)責(zé)華為的全球集成供應(yīng)鏈變革項(xiàng)目，他將IBM的先進(jìn)理念和方法論與華為實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合，來自東西方不同的管理思想在項(xiàng)目中碰撞與交融，共同推動(dòng)華為向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)。
Q1: 您主要參與了哪些變革項(xiàng)目？在華為變革的項(xiàng)目中都擔(dān)任什么角色？
Joseph：其中一個(gè)重大項(xiàng)目是ISC集成供應(yīng)鏈。當(dāng)我從倫敦IBM到華為時(shí)，我擔(dān)任IBM華為ISC項(xiàng)目的經(jīng)理。
2014年，我們?cè)俅螁?dòng)了 ISC 項(xiàng)目的加強(qiáng)版，我負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)并開發(fā)這項(xiàng)解決方案；在2020年，我為華為 EMT 執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)制作了最終版的ISC 項(xiàng)目報(bào)告。我與華為在ISC項(xiàng)目上的合作已經(jīng)超過23年，在23年間不斷提出華為可以在其供應(yīng)鏈中實(shí)施的建議。
在全球業(yè)務(wù)變革管理辦公室工作期間，我?guī)缀鯀⑴c了每一個(gè)項(xiàng)目，包括 IFS、LTC、MTL，這是三個(gè)華為最著名體系的首字母縮寫。我們的工作是確保項(xiàng)目運(yùn)行良好，朝著正確的方向發(fā)展，創(chuàng)造價(jià)值。如果任何項(xiàng)目有問題，我也擔(dān)任解決問題的角色；事實(shí)上大多數(shù)項(xiàng)目在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)都會(huì)發(fā)生問題，這就是變革的本質(zhì)；而我的工作就是進(jìn)去幫助他們解決這個(gè)問題，這是很有意思的經(jīng)歷。
Q2: 您曾兩度負(fù)責(zé)華為的全球集成供應(yīng)鏈變革項(xiàng)目，這兩次變革主要有哪些內(nèi)容？給華為帶來了怎樣的變化？
Joseph：在1999年和2000年初期，我的第一個(gè)項(xiàng)目是基于業(yè)務(wù)流程再造?，F(xiàn)在每個(gè)人都知道業(yè)務(wù)流程再造，但在23年前，這是一門新學(xué)科，一個(gè)新領(lǐng)域。我和我 IBM 倫敦的老板共同設(shè)計(jì)了 IBM 的全球變革方法，其中的核心就是流程再造，以及使用 SAP 或 Oracle 等軟件包的流程再造，來確保流程正確良好地運(yùn)行。
從2002年開始的10 年里，華為保留并改進(jìn)了這些流程。當(dāng)我們開始華為項(xiàng)目的時(shí)候，華為 99% 的收入來自中國(guó)，但從 2002 年開始，他們被迫出海，將商品銷往170個(gè)國(guó)家。所以在這十年間，華為專注于打造全球供應(yīng)鏈，這其中的流程是一樣的，只是多了更多不同的（國(guó)家）地點(diǎn)。
2014 年，我們推出了 ISC+項(xiàng)目，再次對(duì)華為所有供應(yīng)鏈的內(nèi)容進(jìn)行了評(píng)估，并提出叫做了“供應(yīng)鏈特征”的想法，ISC+的目標(biāo)是將華為供應(yīng)鏈改進(jìn)延伸至2025年。所以這也是一個(gè)10年的計(jì)劃。這是第二個(gè) ISC。
Q3: 華為通過咨詢公司的幫助，把西方的優(yōu)秀管理體系移植到華為內(nèi)部，在這個(gè)過程中，IBM的體系如何適應(yīng)華為公司的情況？
Joseph：早期，IBM并沒有真正的適應(yīng)華為，大部分是基于華為的需求。我們了解IBM的系統(tǒng)，我們也了解即將出現(xiàn)的新技術(shù)。但有意思的是，華為提出不用展示最好的技術(shù)，只需要IBM告訴他們應(yīng)該怎么做。
因此當(dāng)任正非先生看到 IBM 時(shí)，他看到的基本上世界上技術(shù)最先進(jìn)的公司。他的想法是，你們?cè)谛〉奖砀窈蛿?shù)據(jù)的處理方面都很有經(jīng)驗(yàn)，所以只要告訴我們你們是如何看待這個(gè)問題，以及你們要怎樣做。這正是我們（IBM）所做的。因此，在很大程度上，華為從 IBM 獲取了大量知識(shí)，并提出了新的解決方案，所以它不僅僅是一個(gè)直接的復(fù)制。華為關(guān)注的是IBM的做法，以及如何將其延伸至變革項(xiàng)目中。
Q4: 華為的變革始于1999年，時(shí)間早，花費(fèi)高，這在當(dāng)時(shí)的中國(guó)是非常罕見的，如何看待華為當(dāng)初變革的決心？
Joseph：華為做這些變革項(xiàng)目的決心是驚人、不可思議的。在當(dāng)時(shí)的IBM，我們認(rèn)為華為是第一個(gè)想做這些變革項(xiàng)目的公司，以后很多其他中國(guó)公司也會(huì)想做這些項(xiàng)目。但我們大錯(cuò)特錯(cuò)，從過去到現(xiàn)在，華為一直是獨(dú)一無二的。
這大部分都?xì)w功于創(chuàng)始人任正非先生。他在 90 年代的愿景就是做一家世界級(jí)的電信公司，進(jìn)入世界前五名。所以從任總開始，你可以看到從上至下的決心。在每個(gè)層級(jí)，人們都發(fā)揚(yáng)這種決心和精神，堅(jiān)信一定能做到。20年后，華為成為世界上最大的電信公司，擁有最先進(jìn)的技術(shù)。在使用顧問服務(wù)和認(rèn)可顧問建議價(jià)值上，華為是非常罕見。
Q5: 您有著IBM華為項(xiàng)目的顧問、華為員工，華為合作伙伴的三重身份，從這三個(gè)角度看華為有什么不同的感受？
Joseph：我經(jīng)歷過三種不同的角色，顧問、員工和合作伙伴。即使在IBM工作時(shí)，我也一直覺得我屬于華為。在咨詢行業(yè)中有個(gè)玩笑，如果一個(gè)顧問與客戶長(zhǎng)期合作，在一年后他們可能只去過兩次顧問辦公室，但絕大多數(shù)時(shí)間都和客戶在一起。其實(shí)就是說隨著時(shí)間的推移，顧問會(huì)被逐漸“同化”，他們更覺得自己是客戶公司的一部分而不屬于咨詢公司。
基本上這很快就發(fā)生在我身上。在大約在項(xiàng)目6個(gè)月的時(shí)候，我還在為 IBM 工作，但我感覺自己更像一個(gè)華為人。因此，當(dāng)我確定以員工的身份來華為工作時(shí)，對(duì)我來說是很自然的事。我享受作為華為員工的時(shí)光，這樣可以接觸到更多內(nèi)部信息，工作也更合理。
回到你的問題，我一直覺得自己是個(gè)華為人。即使現(xiàn)在我不再是華為的員工，但我仍然覺得自己是華為的一份子。
聯(lián)系客服
