券商中最為樂觀的是瑞士銀行，分析員梁裕昌指，現(xiàn)時李寧[-2.35%]存貨已較2012年第二季度高峰期減少30%，并相信李寧品牌能在行業(yè)整合期盈利能力較同業(yè)佳。

“同一個餅太多人分，行業(yè)有根深蒂固的頑疾，不是單一公司做好就能解決?！苯ㄣy國際消費行業(yè)研究部董事陳兆昌對李寧轉(zhuǎn)型持懷疑態(tài)度。他指之前李寧和其他運動品牌之所以能快速擴張，是當時市場上沒有如H&M、優(yōu)衣庫等“快時尚”品牌，消費者在運動品牌上透支了休閑服飾的需求，而此一時彼一時，現(xiàn)在競爭加劇，專業(yè)運動服的“蛋糕”遠比休閑服小。

陳兆昌表示，有人誤解砸很多錢下去便能成功轉(zhuǎn)型，但改革的進程決不能以投入衡量，“如果商業(yè)模式?jīng)]有根本改變，再多的撥備、投入都只是燒錢?！?/p>

在港股上市的體育用品公司有6家，分別為李寧、安踏、特步、中國動向[0.84%]、361度和匹克。陳兆昌認為安踏的現(xiàn)金流和管理稍微優(yōu)勝，而迄今為止李寧是第一家巨虧的體育用品公司。

李寧也是它們之中變革最大刀闊斧的。李寧回來以后，跟金珍君一起來決定公司方向。金主要負責具體運營，管銷售、渠道、產(chǎn)品、財務，李寧在執(zhí)行委員會中擔任主席，所有重大的運營都要參與進去。所有的變革，李寧制定的方向都是基于三個聚焦：聚焦在中國市場；聚焦在核心業(yè)務，即體育用品；聚焦在核心品牌，即李寧品牌。

3月26日香港業(yè)績發(fā)布會結(jié)束后李寧在接受《視頻采訪時表示，復興規(guī)劃總共有14~18個億的預算，去年已經(jīng)花出去2個多億，加上目前已經(jīng)與經(jīng)銷商達成的協(xié)議預計還要花費幾個億，算起來已經(jīng)把14~18個億的一半左右都有了安排。

目前已經(jīng)與經(jīng)銷商簽訂的協(xié)議就是渠道復興計劃的一部分。金珍君3月27日對《表示，針對每一個經(jīng)銷商的協(xié)議不一樣，對參與度高的是需要我們?nèi)ジ黄鹇?lián)營，給他支援，不僅是回購和清貨的支持，而是一起把這個平臺做好。對參與度比較低的主要是給他一些返利政策，讓他們更大力度地清貨，對一部分不好處理的或者低銷的庫存，由李寧回收。

快速適應新的行業(yè)并提出可行戰(zhàn)略是金珍君的強項，但是在與李寧產(chǎn)品團隊首次見面會上，金珍君驚訝地發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品周期竟然長達15個月。

于是他主導了李寧零售模型的一個核心構(gòu)造的變革，即產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)周期。搭建了一個相對獨特的創(chuàng)意性研發(fā)平臺，按照不同的產(chǎn)品系列制定不同的產(chǎn)品周期，從15個月縮短到了9個月。有一些產(chǎn)品不通過訂貨會，可以快速補貨幾周就能做到。

除了金珍君，李寧回歸以來，陸續(xù)招聘的核心職位還包括，首席供應鏈官、首席銷售官、首席產(chǎn)品官等。金珍君一直強調(diào)稱這是一個世界級團隊。

金與李寧一起主導了組織架構(gòu)調(diào)整。他們砍掉了職能交叉、效率臃腫的部門，也關閉了大批店效低的店鋪。目前李寧牌常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪總數(shù)為6434家，較2011年底凈減少了1821家。也就是說，一年之內(nèi)，李寧平均每天關店5家。

在變革的過程中，金珍君不只單純審視李寧內(nèi)部，而是學習整個行業(yè)，他甚至會主動與競爭對手的高管交流。這一點與安踏董事局主席丁世忠一樣。這幾年丁世忠除了走遍中國拉網(wǎng)踩點，還有意拜訪了諸多零售企業(yè)，甚至電子商務如凡客誠品、亞馬遜。他試圖借鑒百麗(1880，HK)、Zara、旺旺、康師傅的供應鏈快速反應，借鑒達芙妮零售系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，他還曾經(jīng)計劃親自拜訪李寧本人探討轉(zhuǎn)型問題，被拒絕。

渠道之變

在體育品牌的傳統(tǒng)模式下，經(jīng)銷商一年需參加4次訂貨會，每次需提前半年訂貨，訂貨依據(jù)憑個人看法和經(jīng)驗。

金珍君希望能復制達芙妮的成功。在轉(zhuǎn)型之前，達芙妮多實行區(qū)域配貨，而變革后則實行總部配貨，事后證明如此效率最高。李寧如法炮制了總部訂貨會，即經(jīng)銷商所售30%到50%的貨品由總部確定。

這就需要總部深入了解終端消費者的需求，使得渠道由“批發(fā)商”向“零售商”轉(zhuǎn)型。

從這個就能看出來，通過零售模式+體育營銷這樣兩種方式的結(jié)合，能創(chuàng)造出一個高度的商業(yè)機會，并且把這個商業(yè)機會擴大，變成公司的盈利能力。李寧總結(jié)，這會是李寧業(yè)務中一個很典型的模式。

渠道的環(huán)境在發(fā)生改變，各項費用上漲厲害。匹克相關負責人接受《采訪時說，原來匹克有二級、三級的分銷，未來會逐步趨于扁平化。他說，如何更加準確、更加快速的反映市場需求，這對整個行業(yè)都是挑戰(zhàn)，所以大家都在變革生產(chǎn)的模式，在IT系統(tǒng)的建設，也都在加大力度。

不過，與李寧要堅持重新聚焦于國內(nèi)市場截然不同，匹克繼續(xù)大力推動其國際市場增長，加大力度拓展歐美市場。上述負責人說，2012年，匹克海外銷售額占企業(yè)營業(yè)總額的15%。

同樣，安踏的丁世忠在全國巡查了500個城市之后很快開展了提振計劃。重點是，清理庫存、提升店效等等。同時，管理結(jié)構(gòu)全面下沉，實現(xiàn)扁平化。

為了降低潛在庫存及控制打折幅度，丁世忠毫不留情關掉效益不濟的門店，力求將庫銷比由5:1降至4.5:1或4:1。李寧力求回歸的狀態(tài)是6:1，并已于今年2月實現(xiàn)了7：1。

對于未來，李寧仍然充滿信心。他預計中國的體育用品行業(yè)仍將會有10%到15%的增長速度。安踏的觀點相同。丁計算說，安踏一年要賣3800萬、3900萬雙鞋，近5000萬件服裝，而那只能滿足1/40，所以這個需求量是非常巨大的。

蘋果花了多少年才能東山再起，這是李寧接受采訪時喜歡舉的一個例子。丁世忠也是。

市場還會給李寧們機會嗎？