高層管理團隊(Top Management Team，TMT)
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高層管理團隊(TMT)，是由在組織中主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策職責(zé)的高層管理者所組成的團隊，是決定組織發(fā)展和影響組織績效的核心群體。
在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，它通常由董事會成員及正、副總經(jīng)理，以及其他共同參與戰(zhàn)略決策的高層管理者組成。通常包括3～1O名成員。由于企業(yè)高層管理團隊通過戰(zhàn)略決策過程對組織產(chǎn)生影響，因而其效能的高低、決策的正確與否，勢必會對組織的績效乃至長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。因此，關(guān)于企業(yè)高層管理團隊的研究具有重要的現(xiàn)實意義。高層管理團隊是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為了適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境而出現(xiàn)的一種新型核心決策群體(CDG，Core Decision Group)組織形態(tài)。這種形態(tài)的發(fā)展是與企業(yè)特性及其所處的經(jīng)營環(huán)境密切相關(guān)的?！ ?
圖1 企業(yè)TMT的發(fā)展和演變過程
高層管理團隊（TMT）最初的研究幾乎全部關(guān)注于CEO個體或個體領(lǐng)導(dǎo)者,主要是研究TMT個體特征對組織選擇的影響。TMT是指占據(jù)組織中高層的人,他們屬于企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定與執(zhí)行層,負(fù)責(zé)整個企業(yè)的組織與協(xié)調(diào),對企業(yè)的經(jīng)營管理有很大的決策權(quán)和控制權(quán),與一般工作團隊相比,TMT的決策功能更強。TMT通過戰(zhàn)略決策影響他們公司的戰(zhàn)略方向。
1、TMT團隊同質(zhì)與異質(zhì)
TMT人口統(tǒng)計學(xué)特征研究分為同質(zhì)性與異質(zhì)性兩個角度。同質(zhì)性指TMT成員特征及重要態(tài)度、價值觀的趨同化;異質(zhì)性指成員之間的差異化,包括認(rèn)識性差異與經(jīng)驗差異。一般認(rèn)為,同質(zhì)性適于解決常規(guī)問題,異質(zhì)性適于解決特殊問題。
?。?）同質(zhì)
人口統(tǒng)計學(xué)同質(zhì)和維持戰(zhàn)略的傾向聯(lián)接,同質(zhì)導(dǎo)致相似的感覺和相互吸引,特別是對價值觀、信任和態(tài)度,會增加團隊識別力和內(nèi)聚力。內(nèi)聚力依次和高度一致、對優(yōu)先行動路線的高度承諾、缺少信息公開和干涉團隊充分使用信息的能力相聯(lián)系。相似的背景和經(jīng)驗?zāi)芙档?a title="溝通障礙" >溝通障礙,使交流變得容易,但也會使成員思維趨同而遺漏機會,對問題不敏感。在相對簡單的環(huán)境下,同質(zhì)性能使團隊溝通更加方便、快捷,促進公司績效。
?。?）異質(zhì)
Hambrick和Mason認(rèn)為 TMT異質(zhì)與團隊經(jīng)歷的沖突水平及類型相關(guān),團隊越多樣化,關(guān)于如何解決戰(zhàn)略問題的觀點就越不相同。團隊異質(zhì)可能導(dǎo)致部分戰(zhàn)略決策者更具有創(chuàng)造力和提高適應(yīng)性。TMT異質(zhì)對組織績效的影響是不確定的,它隨公司的戰(zhàn)略和社會背景而權(quán)變。但是在復(fù)雜的情況下,如公司重新定位、環(huán)境震蕩、技術(shù)變革及總裁繼任,領(lǐng)導(dǎo)班子異質(zhì)性能增強戰(zhàn)略重新定位的靈活性,對團隊績效有積極作用。
2、TMT的運作
?。?）沖突
Boulding將沖突定義為一種對團隊包括的差異、不相容的愿望,或者無法妥協(xié)的渴望部分的認(rèn)識。Amason和Schweiger識別了團隊中的兩種沖突：認(rèn)知沖突和情感沖突。他們認(rèn)為認(rèn)知沖突是功能性的,通常是任務(wù)導(dǎo)向的,關(guān)注如何實現(xiàn)共同目標(biāo)的判斷力的差別,并且在TMT中認(rèn)知沖突是不可避免的; 情感沖突是非功能性的,它傾向于情感和關(guān)注個人的不相容或懷疑,當(dāng)認(rèn)知差異被感知為個人批評時,情感沖突就會出現(xiàn)在TMT中。Amason和 Sapienza研究了三個影響TMT沖突的因素：團隊規(guī)模、公開和相互關(guān)系。
?。?）TMT行為整合
Hambrick提出了TMT行為整合的概念,將它與組織結(jié)果聯(lián)系起來,使行為整合作為一元結(jié)構(gòu)概念化,獲取了三個相互關(guān)聯(lián)關(guān)鍵的和增強TMT過程的要素,包括團隊：1）合作行為的水平；2）信息交換的數(shù)量和質(zhì)量；3）強調(diào)參與決策制定。Hambrick主張,行為整合是團隊綜合能力的相對全面的特質(zhì),這種綜合能力是相互聯(lián)系的社會和任務(wù)相關(guān)的過程。
3、TMT多樣性
近年來,研究注意到TMT人口統(tǒng)計學(xué)多樣性會對組織績效產(chǎn)生重要影響。Pelled, Eisenhardt和Xin發(fā)現(xiàn),團隊人口統(tǒng)計學(xué)多樣化影響沖突,進而影響團隊績效。TMT人口統(tǒng)計學(xué)多樣性包括功能、經(jīng)驗和教育水平多樣性。Auh & Menguc指出,TMT經(jīng)驗和教育多樣性對創(chuàng)新的影響隨著相互功能調(diào)和的增長而增長。Auh和Menguc的研究顯示,高動蕩環(huán)境下,TMT功能多樣性對戰(zhàn)略定位有負(fù)面影響,而在低環(huán)境動蕩下沒有;當(dāng)高動蕩環(huán)境下相互功能調(diào)和增長時,TMT功能多樣性對戰(zhàn)略定位有積極地影響,而在低動蕩環(huán)境下卻沒有。
我國管理學(xué)界基本上還是沿用領(lǐng)導(dǎo)者個人行為的理論,很少從團隊的角度研究整個TMT。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團隊（特別是TMT）來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。國內(nèi)對TMT的研究相對較少,在理論層面上,僅僅發(fā)現(xiàn)有少量研究人員如孫海法提出了TMT研究的基本理論框架,為我國TMT的研究指明了方向;曾德明對中國上市公司TMT治理結(jié)構(gòu)進行了研究,焦長勇等人對合理有效的TMT建構(gòu)應(yīng)該具備的特征做了總結(jié),從高層團隊成員個性特質(zhì)和團隊制度屬性這兩個方面探討了TMT的建設(shè)；還有部分學(xué)者結(jié)合和諧管理理論對TMT進行了探討等等。
在實證研究的層面上,主要是魏立群和王智慧的《我國上市公司高管特征與企業(yè)績效的實證研究》,中國企業(yè)TMT成員的平均年齡與組織績效的正相關(guān),雖然有一些弱的負(fù)相關(guān)關(guān)系存在,高層管理人員背景多元化程度與組織績效的關(guān)系并沒有在研究中得到清晰的驗證;伍劍琴通過問卷和個人訪談的方式,對TMT任期對績效的影響的實證分析。
目前的研究表明,人口統(tǒng)計學(xué)特征對TMT績效和組織績效的影響是間接的,是否存在直接影響需進一步研究。我認(rèn)為還需要進一步加強對TMT運作過程的研究, 重點探討團隊的相互作用過程、領(lǐng)導(dǎo)、行為整合、權(quán)力分配等因素是如何影響TMT運作,進而影響整個組織績效的。同時加強對我國企業(yè)的TMT多樣性的研究。隨著中國經(jīng)濟的日益發(fā)展, 中國企業(yè)越來越多的參與國際化競爭, TMT成員的來源多樣化,對我國企業(yè)的TMT多樣性展開深入研究非常有必要。
1、決策過程的基本框架
Simon認(rèn)為，決策制定過程包括三個階段：選擇所要制定的決策，尋找可能的方案，從方案中選擇最優(yōu)決策。Shull，Delbecq和Cumming則把決策過程定義為基于事實和價值的有意識的人為過程，其間會受到個人和社會因素的影響，最終實現(xiàn)預(yù)期方案的選擇。融合對決策過程的不同定義，圖2給出了決策過程框圖。
2、不同所有制企業(yè)的決策過程比較和分析隨著企業(yè)制度不斷完善，企業(yè)決策過程也在逐步科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理科學(xué)化。但是由于我國國情和市場的特殊性，存在著決策過程各不相同的不同所有制企業(yè)。
我國很多大型民營企業(yè)已成立股份制公司，決策過程日益完善、科學(xué)。但是通過對145家公司的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)也存在許多中小型民營企業(yè)，采用家族控制的集權(quán)制，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合，許多決策制定和執(zhí)行都是由企業(yè)創(chuàng)始人或者董事長、總經(jīng)理獨自操辦。與大型國有企業(yè)或外資企業(yè)相比，民營企業(yè)規(guī)模較小，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接且迅速，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能根據(jù)市場環(huán)境變化做出明確、有效的決策，應(yīng)變靈活，適應(yīng)力強。隨著市場機制、公司制度的不斷完善，以及民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，民營企業(yè)的TMT決策過程也在向更復(fù)雜、完備的結(jié)構(gòu)靠攏。
國有企業(yè)是指“資本全部或主要由國家或政府投入，并受國家或者政府控制或影響的各種企業(yè)”。包括全民所有制企業(yè)、國有獨資公司、國家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司。國有大中型企業(yè)經(jīng)過改革，逐漸從“老三會”領(lǐng)導(dǎo)體系(黨委會、工會、職代會)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌墓倔w系(股東大會、董事會和監(jiān)事會)。但是，由于受傳統(tǒng)國有企業(yè)的影響還較大，“老三會”的模式還不能完全從企業(yè)中消失，它還在無形之中影響著改制后的企業(yè)?，F(xiàn)在，企業(yè)的治理職能主要分為兩塊：經(jīng)濟職能和政治職能，即企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)機制。TMT由三部分組成：經(jīng)理層、黨委和工會代表。黨委和經(jīng)理層是平級的，經(jīng)理層負(fù)責(zé)日常的企業(yè)決策和日常事務(wù)；黨委監(jiān)督企業(yè)的運作；工會代表民主利益，工會代表參與決策方案的討論。在一些重大問題上，黨委也參與其中。經(jīng)理層根據(jù)討論結(jié)果，制定相應(yīng)決策并執(zhí)行。
但是，隨著法律、制度的完善，以及對于國外英美模式和德日模式治理結(jié)構(gòu)的借鑒，公司高層管理團隊的構(gòu)成和決策過程在漸漸變得更加科學(xué)化。企業(yè)公司決策過程多數(shù)為董事會主導(dǎo)。經(jīng)營者擁有經(jīng)營管理權(quán)；董事會代表所有者制定公司的決策，同時對經(jīng)營者的經(jīng)營活動進行監(jiān)控。股東、董事會與經(jīng)營者之間的權(quán)利制衡機制達到平衡。
3、影響決策結(jié)果的相關(guān)因素
決策過程各個階段會來自內(nèi)外部的不同因素的作用，從而影響最終決策結(jié)果。如果忽視這些因素，可能會造成最終決策失誤。因此，正確認(rèn)識這些因素對正確決策有很大影響。決策階段的影響因素為：
(1)決策準(zhǔn)備階段的影響因素：① 要求與目標(biāo)不一致。由于決策者未能正確選擇問題切入點，或者未能仔細(xì)地從各個維度進行考慮，致使提出的目標(biāo)不能完全滿足要求。導(dǎo)致這種風(fēng)險的因素可能是環(huán)境變化，也可能是決策者采取了不當(dāng)?shù)哪繕?biāo)設(shè)定方式。② 信息錯誤、不完整。信息的獲取來源有兩個：記憶和環(huán)境。在此過程中可能存在以下偏差：a．記憶產(chǎn)生的偏差 b．判斷過程中的偏差 c．記憶與判斷結(jié)合過程中引起的偏差。③ TMT結(jié)構(gòu)不合理。對于高層管理團隊組成的研究主要集中在人口統(tǒng)計特征上，包括年齡、教育、任期、職業(yè)背景和社會經(jīng)濟地位等。④ 信息技術(shù)不完菩。信息技術(shù)的不合理可能影響到信息的搜集和分析。
(2)擬定備選方案階段的影響因素：① 目標(biāo)理解錯誤。即使在決策目標(biāo)制定好以后，決策者也可能對于目標(biāo)理解存在錯誤，從而使得擬定的備選方案背離了最終要求?？赡茉蚴牵簺Q策者個人能力不足、缺乏經(jīng)驗或信息。② 利益同謀者目標(biāo)不一致。利益同謀者是指受同一個復(fù)雜決策影響的個人和團體。如果不考慮他們各自的利益目標(biāo)的話，很可能在實施過程中由于他們意見不合、合作不暢，導(dǎo)致其中有人終止決策的執(zhí)行。③ 有限的經(jīng)驗和創(chuàng)新。在決策過程中，決策者往往傾向于運用理性思維，依賴已有的方案和經(jīng)驗，缺乏創(chuàng)造性思維。④ 決策參與者信息不對稱。研究表明，由于信息不對稱，參與者在決策過程中會試圖隱藏自己所掌握的部分信息，以保持自己在團隊中的優(yōu)勢 。而這無疑阻礙了團隊中成員的溝通和信息的共享。
(3)評估備選方案階段的影響因素：評估標(biāo)準(zhǔn)不合理。決策者往往會從財務(wù)、技術(shù)和應(yīng)用等幾個方面人手制定評估標(biāo)準(zhǔn)。通常采取的評估策略包括：① 主觀策略：從現(xiàn)有數(shù)據(jù)中選擇最有說服力的，做為既定行動方案的依據(jù)；② 判斷策略：采用對自己有利的決策。據(jù)統(tǒng)計，這兩種評估方式最容易導(dǎo)致決策失誤。
(4)做出決策階段的影響因素：① 表決方式不合理。在制度不完善的企業(yè)，不合理的決策表決方式嚴(yán)重影響了決策的正確性和實施執(zhí)行。例如，一些企業(yè)表決權(quán)往往掌握在董事長或者創(chuàng)始人手中。② 決策討論不科學(xué)。在權(quán)利高度集中的高層管理團隊中，可能出現(xiàn)的情況是：在決策討論過程中，有些高層管理團隊成員很少堅持自己的意見，一來他們沒有股份，二來盡量避免干預(yù)總經(jīng)理決策也成了業(yè)界不成文的規(guī)定。
(5)執(zhí)行決策階段的影響因素：① 信息反饋不及時。決策執(zhí)行是一個比較長的過程，其間通常會反映出在決策制定過程中沒有考慮到的問題，因此，這一階段信息反饋不及時就很有可能影響到?jīng)Q策的最終效果。② 反饋信息錯誤。這是因為在信息反饋中存在著認(rèn)知失誤，一是對成敗原因認(rèn)識錯誤，二是事后認(rèn)識存在偏差，即根據(jù)事后結(jié)果倒推事前看法，三是對結(jié)果觀察不準(zhǔn)確或不全面，導(dǎo)致不切實的個人判斷，四是未能觀察到(或無法回憶起)相關(guān)細(xì)節(jié) 。③無法共享信息。在團隊知識系統(tǒng)中，不同性質(zhì)、不同層次和不同主體的知識通過交流合作，形成團隊的知識共享。但團隊知識共享存在著以下幾種障礙：a．認(rèn)識障礙，是指在對知識的作用和知識的內(nèi)涵上存在著偏差。b．表達障礙，顯性知識一般比較容易被表達出來，隱性知識則難以表達。c．知識擁有者具有壟斷和獨占心理。d．缺乏激勵機制。e．團隊成員關(guān)系不協(xié)調(diào) 。④ 信息來源不正確和溝通不充分。這主要體現(xiàn)信息管理制度的不完善，由于信息的溝通、指揮和控制存在問題，影響了信息的迅速性、準(zhǔn)確性和時效性。
1、TMT過程的風(fēng)險模型
經(jīng)過上述分析，得到了如圖3所示的研究機制。
2、調(diào)研分析
為了研究風(fēng)險在決策過程中的分布，包括可能發(fā)生哪些失誤、哪些失誤發(fā)生的頻率較高，對來自8個不同行業(yè)的145名企業(yè)管理人員進行了調(diào)研。行業(yè)分布如表1，職位分布如表2。經(jīng)過統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)調(diào)研對象所列舉的企業(yè)決策過程中的關(guān)鍵失誤因素如表3所示，圖4為這些失誤在受調(diào)研企業(yè)中的發(fā)生頻率：
由上圖得出溝通不暢與創(chuàng)新不足是目前國內(nèi)企業(yè)最常見的問題，而這兩者恰恰也被認(rèn)為是導(dǎo)致決策失誤的關(guān)鍵因素。此外，信息獲取能力、高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的應(yīng)變與分析能力及組織的權(quán)力分配也是當(dāng)前高層決策中的主要問題。
3、TMT決策過程的風(fēng)險影響因素研究
現(xiàn)代群體“三因素情景論”指出，對領(lǐng)導(dǎo)層群體而言，其效能受三個方面因素的影響：(1)領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)；(2)被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)；(3)環(huán)境因素，如圖5所示。結(jié)合決策過程分析，下文將在每一個決策過程細(xì)節(jié)中，分析這三個情景因素是如何影響風(fēng)險的。
在“決策準(zhǔn)備”階段，環(huán)境提出決策要求，決策者設(shè)定相應(yīng)目標(biāo)、搜集信息并進行信息分析，其過程中可能由于決策者的判斷能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗及參與者信息獲取能力、溝通能力和判斷能力而存在風(fēng)險。
在“擬定備選方案”階段，對于目標(biāo)理解的不一致、決策者有限的經(jīng)驗和創(chuàng)新能力以及決策參與者信息的不對稱都會對決策過程造成不良影響。與此相關(guān)的因素有：參與者的溝通能力、判斷能力，決策者的判斷能力、溝通能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和創(chuàng)新能力，以及環(huán)境中來自時間和社會的壓力。在“評估備選方案”階段，可以確定的因素有：決策者的業(yè)務(wù)經(jīng)驗、溝通能力和判斷能力。
在“做出決策”階段，主要影響因素有：決策者的業(yè)務(wù)經(jīng)驗、溝通能力、判斷能力以及決策環(huán)境中的權(quán)利分配。
在“執(zhí)行決策階段”，可能的風(fēng)險有信息反饋不及時、反饋信息錯誤和信息無法共享。而產(chǎn)生這些風(fēng)險的因素有：參與者的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和溝通能力，決策者的判斷能力以及環(huán)境中的社會及群體壓力。綜上所述，得到圖6的風(fēng)險及其影響因素研究機制。
這里在前人對于TMT的研究基礎(chǔ)上，以研究決策過程為切入點分析了不同類型企業(yè)決策過程的特點，提出了決策的風(fēng)險研究模型。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合目前決策失誤的研究成果與TMT組織理論，分析各個風(fēng)險的影響因素，進而得到了風(fēng)險及其影響原因的研究模型。運用此模型，結(jié)合信息分析方法，如AHP層次分析法，就可以分析具體決策過程和風(fēng)險機制的應(yīng)用價值。
“高層管理團隊”的著述很多，然而多數(shù)企業(yè)對高層管理團隊持有一種錯誤的看法。在問及企業(yè)的高層管理團隊時，一位執(zhí)行副總裁回答道：“團隊？嗯，你們怎么定義團隊？我們的高層領(lǐng)導(dǎo)是一個強手如林的集體，很難稱的上是一支團隊。我們很少象一個團隊那樣開會，我們很少見面。大家并非都持有一致的觀點。我不愿說我們工作各行其是，但到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團隊的影子？”
下面是另一種你可能一次次聽到過的說法：“我認(rèn)為團隊方式確實可行。但我仍認(rèn)為，不值得費時費力把我們的高層管理部門變?yōu)橐粋€團隊。”這是一位行政總裁的話。他對企業(yè)高層團隊協(xié)作的價值和可能性持懷疑態(tài)度。
企業(yè)一致性
企業(yè)一致性是指企業(yè)的目標(biāo)與行為保持一致。只有建立一個真正的高層管理團隊，才是實現(xiàn)企業(yè)一致性的惟一方式。但這并不意味著企業(yè)的每個部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味著企業(yè)的每個部分必須齊心協(xié)力地互相支持。
實際上，一個團隊的戰(zhàn)略運作，即戰(zhàn)略的實施方式及企業(yè)的運作方式，并不完全取決于行政總裁個人的性格、行為及其背景。它依賴于整個經(jīng)理人群體的性格、行為和經(jīng)驗以及他們怎樣充分利用這些優(yōu)勢。
企業(yè)高層要進行真正的團隊協(xié)作，其核心因素是其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動。它包括三個主要因素：所交流信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策。換句話說，一個行為協(xié)調(diào)的高層管理團隊能夠做到信息、資源及決策的共享。
那么行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一到底是以怎樣的尺度來衡量？讓我們來看看兩個截然不同的高層管理團隊。第一家公司我們假稱為Harsa Industries A.G.(編者譯：哈薩工業(yè)公司)，其高層管理團隊的行動上缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一，公司為此大受損失。而另一家公司，我們稱它為Media Tech（編者譯：媒體技術(shù)公司），它的高層管理團隊表現(xiàn)出相當(dāng)水平的協(xié)調(diào)一致性。在面臨環(huán)境變化時，該公司成功實現(xiàn)了企業(yè)組織的重大轉(zhuǎn)變。
哈薩工業(yè)公司是歐洲一家擁有60億資產(chǎn)的醫(yī)療產(chǎn)品公司，它的三類主打產(chǎn)品系列是牙科類、外科類及用于診斷類產(chǎn)品。
從90年代初期到中期，這三個系列的產(chǎn)品就開始輸給斯堪的那維亞國家、美國以及日本的競爭對手。在三個產(chǎn)品系列的負(fù)責(zé)人努力尋找失敗根源時，他們最終意識到在制造成本和質(zhì)量上存在根本性問題。盡管拿出整個公司層面上的解決方案并非難事，但每個產(chǎn)品組的總裁卻說：“我負(fù)責(zé)這個系列，我知道有問題，我會去解決的。”結(jié)果只是一連串意義不大的小改變，整個公司的業(yè)績繼續(xù)下滑。
在一次團隊行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查中，哈薩公司的綜合評分僅為2.4分（評分標(biāo)準(zhǔn)為1-5分）。相對于接受測試的其它公司而言，這是一個非常低的分?jǐn)?shù)。調(diào)查顯示，其實哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著相當(dāng)緊密的聯(lián)系，但上述三種產(chǎn)品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動。
如此導(dǎo)致這家公司最終被接管，就因為它只有一群管理精英，卻形不成一支高層管理團隊。所有經(jīng)理人都各有所長，卻毫無集體行動的能力。公司為此損失巨大。
相比之下，媒體技術(shù)公司則是一個較有前途的例子。它與哈薩工業(yè)公司有很多有趣的相似之處。公司規(guī)模相當(dāng)，同樣具有三大產(chǎn)品線，不過，媒體技術(shù)公司的產(chǎn)品是教育、商業(yè)及工業(yè)三類出版物。
媒體技術(shù)公司的新任行政總裁走馬上任之時，就立即洞察到公司在集體行動、共享資源和共同攻關(guān)方面的巨大機遇。三類產(chǎn)品在技術(shù)與競爭方面都面臨著巨大變革，但通過高層管理團隊的努力，三大產(chǎn)品組協(xié)調(diào)完成了整個公司的徹底變革。正是由于媒體技術(shù)公司高度一體化的管理隊伍，才使公司的成功變革成為可能。
該公司的經(jīng)理人接受行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查時，他們的得分為3.8分，遠(yuǎn)超出了中間值2.5分。調(diào)查顯示，該公司的經(jīng)理人，包括行政總裁在內(nèi)，彼此花不少時間在一起，共同完成很多事情，并攜手解決問題和共享信息。
集體行動
事實上，任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術(shù)公司那樣的真正團隊。
首先，這個群體必須意識到他們是一個團隊。具體人員都要清楚他們是否是團隊中的一員。這點盡管看上去很明顯，然而許多企業(yè)中管理高層人員的職責(zé)不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團隊的成員，你總會得到不同的答案。高層管理團隊同樣應(yīng)該有個名稱。在媒體技術(shù)公司，他們稱自己為Glen Cone Committee（尖谷委員會），以他們首次相聚的地方命名。正是在這里他們認(rèn)清了據(jù)以行動的環(huán)境趨勢。
高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發(fā)掘事實、分析問題并解決問題。團隊成員每年至少應(yīng)碰幾次面，在企業(yè)以外的地方至少舉行一次深入探討的會議。而在哈薩公司，高層管理團隊每年僅開兩次半天會，聽聽代表的發(fā)言。媒體技術(shù)公司則是每月一會，同時他們內(nèi)部還具有彼此經(jīng)常見面的任務(wù)組。
部門經(jīng)理人也要另外給予他們一些跨職能職責(zé)。不論是特別布置還是固定安排，都要求他們?yōu)檎麄€企業(yè)著想。另外一個好辦法就是讓經(jīng)理人有選擇性地輪職，或者讓具有多個內(nèi)部單位工作經(jīng)驗的員工加入管理團隊。
把1/3的經(jīng)理人激勵工資與企業(yè)總體業(yè)績掛鉤。經(jīng)理人無論是拿到獎酬前還是拿到后，都要時刻為企業(yè)著想，最重要的是，企業(yè)行政總裁要負(fù)責(zé)找出管理高層團隊協(xié)作的機會，確保團隊按照既定的方式運作。
但是管理高層的團隊協(xié)作不是一聲令下，就能建立起來的，尤其是在企業(yè)面臨危機時。它必須是時刻培養(yǎng)，隨時準(zhǔn)備好的。如果一個企業(yè)組織遇到重大環(huán)境變化時，作為行政總裁不能說：“讓我們共同努力吧。”行為的協(xié)調(diào)性，象所有其它資源一樣，要求先期投入資金與時間去發(fā)展。如果缺乏這種協(xié)調(diào)性，象哈薩公司等企業(yè)就根本不可能行動一致。而象媒體技術(shù)公司等企業(yè)就能依靠集體力量迅速采取戰(zhàn)略行動。
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